[分享]从将军到奴才的用人之误 (入选推荐日志，加10币)

“能不能再给我一个月的时间，我保证重新调整自己，抓好团队建设，完成公司下达的任务”王强急切的说。电话那头的孙总深深的叹了一口气说“公司已经决定，任免通知马上就要发了。”王强绝望的放下电话跌坐在椅子上，眼前浮现出九个月来自己走过的路，九个月前被任命为A公司安徽分公司总经理的情景仿佛就在昨天，记得那天从主管营销的吴总裁手中接过“销售标兵”的奖杯和任命书时，吴总语重心长的叮咛：“好好干，有困难找我”，想起这些情景和这九个月的辛苦王强的眼泪在心里翻涌。而那头挂了电话的孙总也是一脸的沉重，呆了一分多钟就冲到吴总办公室，还没有坐稳就对吴总说：“王强的事情还能不能考虑一下？好的销售人才不好找，如果因为本次撤掉他总经理的职务，就失去这样一个优秀的销售人才太可惜了！看我们是不是可以给他挂一个虚职发挥他的特长给予较好的薪酬呢？”办公桌后边的吴总缩了缩身子“是啊，我想留住这样的人可是公司目前还没有这样的制度，何况在三个月前我就让你跟他沟通过，做分公司总经理的重点工作是管理好整个分公司，而不是靠自己做业绩，可事实证明他是真的不适合做管理，但如果免了总经理职务再让他去做区域经理，他面子上过不去肯定会离职的，我们目前也没有更好的办法来解决这个问题，王强也不是第一个这样流失的人才了”吴总也是一脸的无奈。孙总听完后叹息一声便退出了吴总的办公室。
　　
孙总虽然尽力想挽留王强在A公司继续业务生涯，但记得谁说过：“很多事情发生了就回不去了”，上次跟孙总聊起这事的时候，他说假如当初给王强的是一条营销专家的路线是不是情况就完全不同了呢？时过境迁孙总的惋惜之情依然不溢言表，真可谓天下谁不痛苦？这就不得不让我们回到王强的故事中来，看看谁是这个结局的受害者？
　　
王强01年从H公司跳槽进A公司的时候，就暗下决心三年内一定要在营销的岗位上发生质的飞跃。在杭州区域学习期间不管任何工作都抢着干，与经销商对帐、布置卖场甚至送货，功夫不负有心人一个月后便得到了任宁波区域任业务经理的机会，刚去宁波市场的时候A公司的销售可以用艰难挣扎来形容，代理商没有信心、导购队伍基本都是新人、网络结构混乱等造成A公司在宁波区域的销售排名一直停滞排不上名次，王强终日浸淫在市场，绞尽脑汁还几乎跑断双腿使宁波市场的销售慢慢走向了正轨，经过两年的不懈努力将A公司在宁波区域的销售额变成了排名前两位，将这样一个“困难户”市场变成了标竿市场，自然也获得了公司上下领导的认可，这才有了王强登上04年度领奖台的一幕。“力争在一年时间将安徽分公司打造成一支战必胜、攻必克的营销铁军，突破A公司在安徽省一直排名四五位的尴尬境地成为毫无争议的前三甲。”这是王强在获奖当天在吴总面前立下的军令状。出任安徽分公司总经理第一天，王强就开始马不停蹄的拜访客户，短短一周时间就走遍了安徽的所有二级市场和重点三级市场，可谓是日夜兼程，开车的老张开玩笑说：“在这样跑下去，车子要罢工了！”分公司人员一看新来的王总如此拼命，私下议论说：“看来这个家伙还不错，起码工作很认真，就不知道是不是因为刚来做给我们看的？”了解了市场的基本情况之后王强召开了分公司业务会议，在会上王强对每一个区域他看到的问题进行了陈述然后就要求每一个区域的业务经理提出解决的方案，在这之前王强并没有把他看到的问题与各区域业务经理进行深入沟通。会议结束后业务经理们在私低下议论开了，“他的意思是说我们做的不好了，才来了几天啊！有我们了解市场吗？听说他是一个业务高手我们到要看看他有多大能耐。”一周后王强发现他分配的任务并没有人切实去落实，当问题具体的时候业务经理们的回答确惊人的相似，答案无一例外是“正在落实中”但以多年的业务经验王强一眼就能看出手下在忽悠他。王强心想“在业务上得让这群人服气，他们才会乖乖听我的。”恰逢业务员小马区域的批发商因去年的奖励问题严重影响了目前的合作，于是王强出马搞定了此批发商，小马不仅没有感激还向其他同事抱怨说：“本来他综合市场来考虑就打算乘机换批发商的，这样一来批发商换不成了这个区域要想做大的想法也就比较难于实现了。”紧接着又解决了小李应收帐款的问题，王强慢慢的变成了救火队员，整天忙的不可开交，好像每一个业务员都需要他的帮助，三个月下来安徽分公司的业绩不进反退，王强召开了紧急会议，在会上王强说道：“在来安徽分公司之前听说这里的团队非常棒，可来了之后才知道这些都是谣传。”并宣布了许多管理条例，但收效甚微，王强感觉到心有余而力不足。但他认为这些都是因为管理制度不够严格造成的，正筹划着加强管理的鞭子功能时，王强被公司宣布下课，这一天恰好是他任总经理九个月期满。还记得他当晚喝醉酒后给笔者电话，述说他自己的委屈，他说“在当总经理期间感觉自己是拼了命的在工作，比自己做业务的时候辛苦了数倍，可为何管人就这么难呢？”
　　
王强痛苦自不再说。反过来看作为领导的孙总说了这样一段话：“王强的失败也是自己的失败，王强没有做好管理而失败，自己没有用好王强而失败，虽然一个离职一个继续位居营销总监，但失败的内涵并没有区别。”也因为王强事件的冲击立志在一年时间之内解决销售人才职业通路的合理规划问题。
　　
王强事件只是再一次刺痛了孙总管理的神经，拿起笔在王强的辞职报告上签下名的那一刻他对自己说：“在一年时间内一定的从系统上解决这个问题，建立一个多样的实用的销售人员职业通道。”笔者对面的孙总端起咖啡喝了一口脸上浮现出一缕智者的光芒，说你：“知道吗？就业务人员职业通路存在的问题我与40位以上的高层管理人员进行了沟通，查阅了管理方面的资料，参加了12天的培训，向15个专家请教并讨论，有意思的是发现受这个问题困扰的管理者占的比例高的超出了我的预期。”说完这句话孙总不失幽默的补充了一句“天下幸福的人都是相同的，不幸的人确各有各的不幸。”
孙总调研的结果揭示了出了问题在于“事实上绝大多数的营销领导都是从销售精英中产生的，但管理与销售是完全不同的，当销售精英成为管理者之后让无数管理者头疼的事情发生了：销售精英如果不具备管理才能而成为销售管理者的，不仅无法发挥管理的功能还为公司损失了一个销售人才。反之如果不给销售精英以晋升的机会也同样会失去一个销售人才。几乎每一家企业的领导者都在说：好的销售人才难找！，如何有效识别销售精英是否具有管理能力？让有管理能力的成为管理者，让没有管理能力的销售精英继续在销售的岗位上深入发挥自身能量，从而成为一个销售的专业人才。”笔者已经急不可耐的想知道孙总的解决办法，在笔者工作的过程中也被这样的问题困扰过很长时间。可孙总偏在这个时候卖了关子讲了一个故事“一家世界500强企业招聘职员，面试时主考官问了这样一道算术题：10减1等于多少？应试者有充满智慧的回答”10减1等于9，就是消费；10减1等于12，那是经营；10减1等于15，那是贸易；10减1等于20，那是金融；10减1等于100，那就是贿赂。“只有一个应试者回答等于9，还有点犹犹豫豫。主考官问他为什么，这位应试者说：”我怕照实说，会显得自己很愚蠢，智商低。“结果这个”愚蠢“的应试者被录取了。事后有人问主考官为什么会出这道题。主考官说，我们公司的宗旨就是”不要把复杂的问题看得过于简单，也不要把简单的问题看得过于复杂“。故事讲完后孙总哈哈大笑起来说：”开始的时候我就是那些自作聪明的面世者将问题看得过于复杂了。“
　　
在座的几个同仁一脸期待的看着孙总，而孙总则拿出了一支笔和一个本子开始画起来，几分钟之后孙总拿出了下面这个图，孙总他给这个图取得名字是“同点分级晋升模型”，是专门解决营销人员的职业通路的方法。
　　
你看这个是不是很简单？说话孙总开始介绍这个工具：这个模型最大的好处就是把专业线和管理线分开来设计的，当业务经理中A和B业绩突出，给两个人三个月的时间给予代经理的职务并将他们原有的市场范围扩大化同时给予2－4个业务代表让其管理。在三个月的时间完全可以看出来那个人具有管理能力，如A在这个时间内能很好的调动下属的积极性，并能与下属一起完成整个团队的销售目标，而D确在这个期间出现下属不听指挥，3－5个人的战斗小组各自活动，对D还有诸多不满，这起码说明D不能很快的成为一个管理人员。在这个过程中需要注意的是在发现D的问题之后，要不断制造一些问题让其感觉管理的难度并引导其选择放弃做管理，如成为三星销售人员直接属于高一级的领导管理，享受相当于管理者岗位的薪酬或者是略高于管理者岗位的薪酬。在发现A具有良好的管理基础时应给予鼓励并不断的在方法上给予指导，让其带领更多的人给予更大的压力，成为管理人才。这个模型的最大优势在于开始的时候能给予销售精英公平的竞争平台，到第二个环节的时候因势利导，实现真正的人尽其材。在执行的过程中分公司总经理是最重要的环节，需要总部对分公司总经理的人才使用情况纳入绩效考核，这样才能形成一个可执行的良性循环体系。孙总边讲边画，让像我一样听的人对这个模型越来越有了清楚的认识，之后坐在角落里一直没有说话的老周提出了关于这个模型中执行起来最大的两个难点。
1、 如何在代理阶段做好鉴别工作？
　　
2、 做好鉴别之后如何进行引导？
　　
孙总笑笑说：“当然任何一个管理的方法都是需要一个系统的支持，任何问题的存在也不是单一的。在这个模型刚设计出来进行论证的时候，很多人都提出了这两个问题，解决好这两个问题确实是整个模型运用的关键点。在刚开始执行的时候确实发现分公司领导没有很好的人才意识，所以变成走形势，后来经过反复培训之后，由我直接牵头负责项目落实情况的考核，公司有每一个销售人员的业绩统计信息，在季度的多项考评中都合格的将被系统筛选出来，三个季度审核一次，对于表现好的纳入公司‘精英训练营’接收系统的培训，然后给予挂职管理的机会。在这个期间因为每次都是几个人同时竞争所以都会拿出看家本领，这个阶段不仅能看出一个人的能力倾向更加能看出一个人在竞争中的素质体现。”现在来谈谈第二个问题，关于这个问题我举一个例子给大家听。06年从二月份实施这个管理办法开始，到了八月底经过考核后有业务人员小余和小周在脱颖而出，而且两个人同属于江苏分公司，于是让小余负责苏北配备三个业务经理，小周负责苏南区域配备三个业务经理，在两个月之后发现小周的团队非常的活跃业绩完成也不错，而小余的团队确实各自为政，诸多抱怨，我要求江苏分公司总经理重点根据小余，首先是鼓励并给予指导，两个月之后跟小余的团队成员交流情况并没有得到任何改善，都反应小余的业务能力确实不错也很辛苦，但就是让大家觉得不开心，在与小余沟通的过程中他也对团队成员流露出了不满意，转而跟他沟通业务的事情发现他恢复了往日的风采。“不想当将军的士兵不是好士兵”要想让小余自动放弃作为管理者的道路肯定是比较困难的，这个时候分公司总经理需要制造压力因势利导让其选择走专业路线，比如当时江苏分公司的宋总经理在发现小余暂时还不具备管理能力的时候，隔三差五找小余谈心核心都围绕在他管理不力造成的问题，在第五次谈话的时候小余终于忍不住说“我不管了，还是让我只做业务吧！”这算是成功实现了分级发展，但核心的是公司体系必须支持专业路线和管理路线的薪酬差异不大。
　　
听了孙总这些话，在座的人都有发出了“听君一席话胜读十年书”的感慨。当我表示要把这个案例写出来的时候，孙总表示很乐意，希望能给更多的管理者一些启示。