[原创]基于营销租赁和项目成本控制的一体化管理 (入选推荐日志，加10币)

基本概况

　　杭州宋都房地产集团有限公司，国家建设部核准的国家一级房地产开发企业，成立于1984年，是一家以房地产专业运营为主，集投资、控股、商贸、旅游于一体的综合性集团。公司目前注册资金6000万元;1992年至今公司连续被相关金融部门评为资信AAA级企业。集团累计开发量已达300多万平方米，项目开盘半年内销售率均达到90% 以上，其中2003年开发量71.63万平方米，销售面积19万平方米，销售额超15亿。继2002年被评为“杭州市重点企业”，集团又荣获“2004中国房地产百强企业”殊荣。

实施信息化管理系统的动因和目标

　　随着面向全国的快速扩张、开发的项目越来越多，宋都集团深刻的感受到跨区域经营给集团管理带来的压力，也令领导们认识到应用信息化管理的重要性与必要性。

　　1、流程再造：房地产开发流程的关键命题

　　房地产开发流程是从拿地前的可行性分析报告到项目的研究设计再到施工，最后交付验收的一个持续性过程。而房地产流程再造则是对房地产开发过程中的各个环节进行价值判断，然后根据环节在价值链中的重要性，把握重点环节进行开发的一项管理变革。

　　房地产行业区别于其它行业的特殊性体现为:第一，房地产产品是基于土地开发的产品，“产品是固定的，而厂房是流动的”;第二，产品的开发周期比较长，一般需要2-3年，在此期间的市场变化、政治经济环境的变化更是难以预料;第三，产品由于是露天作业，所以气候对生产也具有一定影响;另外，还有其它许多不确定因素都将影响产品开发流程。由于受到诸多因素的影响，流程控制也变得难以确定，越来越多的开发环节给开发商增加了不少工作难度。

　　在这种情况下，开发商需要有新的思路，对房地产开发价值链中的环节进行重估，把握住重要的价值环节，而把其他环节更彻底地置于社会分工之下。此时，宋都的领导们也意识到开发中的流程再造具有非常积极的意义。

　　2、产品研发与成本控制：开发流程中的关键环节

　　根据行业研究显示：在众多的项目开发环节中，从拿地开始的前期环节到后期交付验收，单个环节产生的利润呈现递减的趋势。房地产开发是多方分工合作的一项工程。作为开发商对自身定位要明确，将企业关注的重心放在项目前期，对项目流程进行适当的改造。作为前期工作的重心，产品研发在房地产开发的工作中具有非常重要的地位。产品研发是所有前期开发工作的核心内容，也是开发商能够产生巨大利润的关键环节之一。其它包给外部单位的工作，开发商只需要做好把关的角色就行了。在项目操作过程中，把关者除了要确保项目合乎规划设计要求和质量标准外，还需要对项目进行成本控制。宋都相关领导提出：“良好的成本控制是开发商保证项目利润的必要前提。”这就要求企业对项目的承包商进行严格的“招投标”等方式运作，在各个支出环节把好关。

　　3、良好的体验环境是产品价值提升的关键因素

　　市场需求的特点已经发生了变化，房地产市场已经经过了产品时代、服务时代的考验，现在正步入体验时代。市场价值核心已经从“成本第一”向“客户第一”转变，在这种情况下，客户的个人体验必将成为对产品生产具有决定性作用的因素。市场上充斥着大量的新开发项目，这些项目已经基本具备作为产品的全部素质，而基于产品的服务提供也大同小异。怎么形成独特的差异化风格;怎么迅速地打动消费者？这个时候，营造能够直接给人以情感满足的体验环境已经显得尤为重要了。

明源解决方案

　　针对宋都集团现有的情况，明源认为：业务的快速发展和信息化管理体系的相对落后已经形成一对迫切需要解决的矛盾，处理不好势必很难真正形成快速、高效、严密的集团化管理，也将对集团业务的进一步良性扩张形成“瓶颈”。所以明源希望能够在集团高层领导高度重视下，将集团核心业务信息化实现更务实、更彻底的阶段性提升，使宋都在“做强”、“做大”的过程中冲得更高、冲得更远！

　　由于宋都在高速发展，所以永远不可能等所有管理流程想到位以后才去做信息化，这样只会在别的企业都先行一步后才发现已经错失提升企业竞争力的良机;也不能想到哪里就做到哪里，今年选一个软件上，明年选一个软件上，这样很可能造成重复投资和信息孤岛，同时长期积累下来还没有一个可以值得信赖的信息化合作伙伴，系统越来越多，但根本不成体系，也无法达到信息整合的目的。所以，明源给宋都的建议就是，在运行中不断提升，既不是停止观望，非要等到房地产企业的全面解决方案，正如“谁也不会因为看不到太阳的形状而拒绝接受阳光的照射！”;也不盲目不加规划的去选择系统，造成类似于中国一些城市建设过程所出现的“低水平建设”！

　　明源建议要有一定的规划，这种规划本身应该基于国内外房地产行业的发展趋势和IT行业的技术发展趋势，它一定具备一定的先进性和前瞻性，但不可能一步到位，因为应用研究本身就永远没有标准答案。在此规划基础之上则可以毫不犹豫的考虑从关系到企业生存发展和对分布在全国各地的宋都分支机构的核心业务管理控制的相关系统入手开始启动信息化。

　　结合国内数百家大中型房地产企业信息化建设的成功经验，明源认为以核心业务作为信息化的主线将对宋都的信息化建设产生事半功倍的良好推动作用。

项目实施过程

时间顺序	分步实施内容	备注
第一步 实施3个月	整合南京、合肥现有的系统，打造全国一体的宋都特色的集团化售楼管理+成本管理地产核心业务管理系统。	重在规范内部流程，建立基础体系，包括与财务软件等基础系统的数据整合，并实现两条核心业务线的全国一体化矩阵式集中管理。
第二步 实施3个月	1、售楼管理系统扩展到营销CRM整体解决方案; 2、成本管理系统扩展到POM成本管理整体解决方案。	在核心业务系统运行良好的基础上扩展客户服务、置业会管理、投资分析、招投标等，实现平稳扩充。
第三步 实施5个月	在收支业务都运作良性的基础上整合核心业务管理，打造全面预算系统。	整合两个系统的精髓，完成核心业务信息化整体解决方案，打造出跨系统决策支持系统。
第四步 实施时间要根据实际整合的系统来估算	整合周边业务系统，实现与EIP、OA、知识管理等系统的融合，实现商业智能。	实现宋都集团的整体解决方案——“企业的数字神经系统”。
后续	持续优化
说明： 1、以上步骤可根据实际情况作交叉调整，如可在第二步先考虑投资分析或采购系统等; 2、每一步完成后，相关系统都将进入一个良性运行。后续实施不影响既成系统的运行，而后续实施要根据宋都集团的实际情况来决定启动时间，一般建议有一个间隔周期，以保证循序渐进，良性提升。根据以上建议，只要第一、二步到位后，企业的关键性的业务环节已经可以进入一个有序、可控的状态，所以要把握好实施推进的节奏，很大部分的信息化实施失败的原因都是贪大求全、理想化或求速成造成的。

　　经过了10个月的客户沟通，培训，现阶段，明源已经完成了宋都集团销售线集团化管理，将宋都杭州、南京、桐庐、合肥四地的10个项目，6000多套房源，统一纳入系统运用，使得销售线实现了信息化管理，最终达到实时控制，快速及时的了解相关收入线的信息。而成本线，同样也达到了四地的运行推广，也在双方的积极配合下，达到了各个宋都分公司人员的认可。

评估及总结

　　宋都的实施得到了领导的高度重度和关注，随着产品在四个分公司的运用效果突显出来，真正实现了全集团“收入线”和“支出线”的实时对照，为宋都地产ERP全面整合打下良好基础。

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