[原创]SOHO中国POM成本子项目案例

项目概况

　　SOHO中国有限公司成立于1999年，前身是北京红石实业有限责任公司，是一家为注重生活品味的人群提供创新生活空间以及时尚生活方式的房地产开发公司。

　　SOHO中国在北京CBD核心地带共计开发面积158万平米，占整个CBD开发量的20% ，已经完成和正在建设的项目有：48万平米的“SOHO现代城”、70万平米的“建外SOHO”、17万平米的“SOHO·尚都”，15万平米的“朝外SOHO”以及8万平米的“光华路SOHO”;同时，SOHO中国在北京长城脚下和海南博鳌分别开发建设了全球知名前卫建筑项目“长城脚下的公社”和“博鳌凯宾斯基饭店（原博鳌蓝色海岸）”等。在中国建筑时代的大环境下，SOHO中国精准地把握契机，坚持独特创新的建筑理念，建造具有中国当代风格的建筑，所开发项目均成为新北京城市建设中的里程碑建筑，并对中国的城市建设起到巨大的带动引领作用。

　　自1999年以来，SOHO中国连续三年蝉联北京房地产项目销售冠军，2003年及2004年，国家税务总局公布的行业纳税排行名单中，SOHO中国公司均名列全国第二，且远远超过国内同类公司水平，是北京名副其实的、最大的房地产开发商。2005年底，SOHO中国实行战略转型，退出住宅市场，全面转向商业地产，目前SOHO中国在北京CBD开发的商业面积超过25万平米，店铺数量2000家，是CBD内规模最大的商业网络。

实施动因及目标

　　SOHO中国一直非常重视信息化建设，先后在财务等方面启用信息化管理系统加强公司内部管理工作。在成本管理方面，公司也形成了一套比较成型的管理体制，但是随着项目的增多，公司很难再实时临控到各项目的成本情况，成本实现精细化管理也越发困难，同时如何提高人员工作效率、减少工作量也成为一个需要解决的课题。

　　针对这些需要解决的想法，2005年SOHO中国与明源合作运用成本管理系统对公司成本业务进行有效管理。主要想解决的问题如下：

　　1、统一成本语言和工作方式，促进员工对成本管理工作的统一认识;

　　2、实时了解项目成本发生情况及与目标的对比发现异常成本;

　　3、规范、固化关键业务流程，如：合同签订、变更、结算、付款等;

　　4、实现手工无法达到的精细化管理，如变更的精细化、过程化管理等;

　　5、项目间成本数据的对比，并自动统计分析;

　　6、通过自动化处理模式减轻人员工作量。

明源地产ERP-POM成本管理子系统解决方案

　　明源POM成本管理子系统，是基于“目标成本”+“责任成本”+“作业过程控制”的现代成本管理体系而开发, 以合同性成本的管理为主线，通过科学、规范的成本结构树，全面系统的反映各核算对象在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本、材料成本的构成情况，实现成本核算和成本控制的目标，并为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。

　　针对SOHO中国实际的成本管理现状和要求，明源制定出一套切实可行的解决方案：

　　1、公司内各部门间统一成本管理语言和思路（包括成本科目等）
　　 成本管理语言和思路的统一是成本管理规范化的基础，只有做到语言和思路的统一才能更好的运用信息化手段解决成本管理中遇到的各种问题，为精细化管理提供保障。统一包括公司内各部门间的统一，各个不同项目间的统一、不同业务操作模式的统一、不同人员工作思路的统一等。

　　2、规范、固化业务流程
　　 把目前重要的业务流程固化在系统中，包括项目前期预计出所有的合同，在合同发生后再把预计合同转化成正式合同。变更管理由意向变更→洽商→报价→审核，全部过程固化在系统中，时时掌控变更情况。

　　3、报表自动生成、各种数据自动汇总，从而减轻工程师工作量
　　 由于项目的增多，使得工程师身兼多个项目的工作，在工作量上已经是非常饱和，通过实现数据的自动汇总，使得在该部分的工作由计算机自动处理。

　　4、重要成本数据的比对
　　 通过系统时时了解重要成本数据，并通过报表、图形等各种形式进行比对，充分了解目前已发生成本情况，并可以与目标等成本进行比对，从而发现异常成本，控制异常成本的发生。

项目实施过程

　　为了确保系统能够顺利实施，并且得到深入应用，SOHO中国与明源软件对实施方法与流程进行了深入沟通，双方一致认为在实施过程中双方必须遵循公开、透明、及时的原则深入沟通。为了确保项目实施顺利进行，双方在实施过程当中全力配合。

　　1.双方共同组建实施小组，并由双方的主要负责人担任组长，组长全面协调实施工作开展;

　　2.针对具体业务和实现模式，双方要展开充分的沟通，明源并非完全按照SOHO中国的原业务模式进行实施，而是针对具体业务给出其他客户的应用模式建议，通过双方讨论确定一种适合SOHO中国的更好的模式;

　　3.针对双方讨论确认的业务模式，已建外七期为试点项目，在系统中运行，运行无问题后再推广到其它项目。

　　4.与具体制度的配合，在确定业务流程和应用方法后，与具体制度相匹配，用制度约束工作。

　　5.举办全员沟通会议，通过会议使各个岗位应用人员了解目前的业务流程和与原业务流程的区别，同时说明现在应用的主要原因和好处。

应用效果分析

　　目前SOHO中国erp-POM成本管理子系统双线运行近1年，系统先后应用在目前所有的在建项目中，同时历史数据也全部进入系统保存，为后续查询和比对提供可能。

　　1、所有项目均已全部应用系统进行成本管理;

　　2、主要业务应用流程和模式已固化在系统中;

　　3、充分实现数据与知识共享的目的。包括合同及成本相关数据;

　　4、时时监控成本数据，发现异常成本;

　　5、成本管理过程中的各项报表数据系统自动生成，方便快捷;

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