流程的有效执行已经成功了一半

    这些年谈流程重组、流程优化和流程管理的已经很多了，有些规模和基础的企业谈信息化，谈BPR，希望通过这一工具提高管理的效率，一些成长型企业也开始引入流程管理这一现代的管理思想和工具，可是，企业真的缺乏流程吗？

  因为职业的原因，经常接触到很多的企业，当他们的企业领导接触了BPR/BPM这些时髦的管理名词后，便迫不及待的要引入流程重组和流程管理这些工具了，可是在对这些企业进行深入的了解时，发现他们并不缺流程，公司里有着成套的制度、程序等，虽然从系统性、表现形式上而言，可能有诸多的缺陷，可是为什么还是会有这么多的流程方面的问题呢？

  其根本问题在于企业没有有效的执行流程和执行流程的文化。

  在一家房地产公司进行管理诊断时，发现了公司一本厚厚的制度，里面对各个环节都做了清晰的规定，在和企业的相关人员沟通时，他说这本制度就从来没有执行过，在碰到具体问题的时候，总是因为各种借口和特殊原因而跳过，比如太忙、影响效率或者因为长官意志，渐渐的大家也就对这些制度和流程失去了信心，最后就干脆束之高阁了。

  流程在某种意义上是一种规范和约束，它通过对一类活动的输入输出以及过程的每一个环节进行统一的规定而形成一个系统，他的好处在于良好的规范性和可复制性，当企业规模和复杂程度上升以后进行流程化管理就成为必然，因为这个时候不能只依照经验和自觉。 

  然而企业在推行流程管理时，他首先给人带来的冲击就是要改变原有的工作习惯而使用统一的规范，会给使用者带来约束，其次，流程关注的是整体的绩效，比如效率、成本和风险的控制，那么它势必对局部的效率和利益造成影响，第三，流程往往是跨部门的，在习惯于职能制管理和向上司负责的文化氛围中，横向沟通往往很难，为了达成所谓的结果，宁愿跳过流程上的某些环节，从而不执行流程。 

  流程的执行是一种习惯，当规则被破坏以后，最终的结果就是劣币驱逐良币。 

  如何才能保证流程的有效执行呢？ 

  首先是企业高层对流程执行力的重视。在一个企业，高层往往是流程最大的破坏者，一些高层领导以关注结果为由，在处理问题的时候往往容易违反流程，但这种对流程的破坏对流程的执行是致命的，上行下效，从而会导致对整个流程系统的破坏。在企业里，财务方面的流程往往比较容易得到执行，其中很重要的原因是这方面的流程是企业的高层管理者最关注的。

  要得到高层对流程的重视，必须确保流程的制订过程中高层领导的充分参与。在企业中，流程的制定往往是企业管理部门负责，而这些部门往往不太熟悉业务，同时在涉及到跨部门的流程时会缺乏系统的思考，高层的充分参与有助于保证流程的可执行性以及各部门的高度重视。另外高层领导必须带头执行，在国人的文化中往往有一种特权的观念，拥有某些特权的高层领导如果不能带头执行流程的话会给员工带来一种遵循长官意识而不是遵循流程的不良导向。

  其次就是充分的培训，没有充分的培训，流程的执行就容易落空。在业内，万科流程的规范是公认的，其实万科对流程的培训也是不遗余力的。所有新进员工必须通过相关的业务流程的考试才能上岗，并逐一过关，考核发现有一些操作未按照流程要求执行时，总经理迅速要求再次组织培训。在一次和某分公司的一个年轻员工交流时，发现对工程方面的流程和业务知识非常熟悉，当时和他开玩笑说，你至少在万科做了好几年了吧，他的回答让人诧异，他说毕业进公司才八个月，我问他怎么经验这么丰富，他说很简单的啊，制度流程和操作手册上都有，考试不合格上不了岗呢！很多企业制度流程制订以后，一个通知发放就了事了，很多员工其实都没怎么看过，想要执行好肯定很难。

  第三，必须有制度保证流程的执行。一些优秀的企业往往通过流程审核等手段来监测流程的执行情况和流程的绩效，并将审核的结果纳入绩效考核和规定相应的奖惩措施。还有一些企业规定只要前工序没有按照流程执行，任何人都可以拒绝后续的工作，没有执行流程的人要负责由此而引起的一切后果。 

  企业信息化的过程在很大程度上就是要通过IT手段把流程固化，确保流程的有效执行。因此，在推行流程管理时，除了对流程进行系统策划，更重要的是要确保流程的有效执行。

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