我对IT部工作计划的一些认知
魏顺明 2008/1/25
前言:
本文给IT部的部门同事对严格的部门工作计划工作统一认识所有，同时作为我MSDP最后一份特别的作业，供相关领导检查指正。
l 我对计划工作的理解有以下两个重要的观点
在介绍管理学所包含的内容模块时，计划往往排在首位。IT部的工作有其特殊性，多半都不是日常性的。我对部门计划工作的理解有两个很重要观点，并在按照这两个观点在努力实践。
第一. 计划不光是管理者的首要任务，还是每个个人的首要任务
很多人认为计划只需要管理者做；做完之后大家执行；执行过程中和结束后，管理者检查；过程中不好的纠正，制定纠正计划；做完之后不好的改善，制定改善计划；然后 再循环检查；OK之后我们固化；固化之后我们定期巡检(或者制定把关反馈点主动汇报责任人问题) 。 我们说如果管理者能够做到这样，那可以了。
或许在其它的部门这个概念行的通，我这则不尽然。的确，管理者应该做好以上的工作，但是把计划理解成只是管理者的计划，管理者的任务，那么这个团队不会有成长性，这个团队也不会有主创性。
我强调计划的双向性以及计划工作的普遍性。因此在IT部正式员工人人都有一个计划表格，可以自己生成任务，申请任务编号，获取分数，从而获取
绩效工资。项目主管也可以独立安排任务。这样人人在长期的工作中养成了自我管理的习惯，将来对于个人职业生涯的发展，团队的发展均有极大的帮助．＂罗马不是一日建成的＂，计划编排能力的获取也是如此．
要想执行好人人AIP(Action In Process) 制度，对比07年与08年的执行情况，我发现有天壤之别。原因是我们执行了新的
绩效考核制度。在08年的AIP表格中，每个人都会打算着将来做什么?现在做什么?已经完成了什么，是否能够取得实际分数?计划做得细致而认真。
第二. 计划一定要赶得上变化
不少同事不愿意做计划的原因是事情老变：老的任务还没有做完，新的任务就来了；或者发现老的任务其实工作量太大，老得拖。对于计划工作有一个普遍的认知:＂计划赶不上变化＂，因此也把这个原因作为自己怠慢计划工作的一个重要的合理理由。其实正式因为这句话的现实性，我们更应该重视计划的更新．
所以，在ＩＴ部，我宁可大家每天下班前，或者离开办公室前，花半个小时来更新自己的ＡＩＰ，也不用这半个小时去编程序（违反者将接受重罚，并安排了过渡期）。中国有一个老的笑话故事，也能支撑我的这种观点认知： ＂有个懒姑娘问一个勤劳的姑娘： 为什么你天天梳头发，要知道我每梳一次头发就痛苦的要命，总要花上半天的时间，所以我每半年才梳一次头＂。是的，如果我们肯每天梳理自己的计划，就不会像每季度，每半年梳理一次那么困难了，你就会发现计划的变化原来也在控制的范围之内。
l 我要答复IT部一些同事对计划工作的一些认识误区
第一个认识误区是以仲兆峰为代表的，那时候部门还在刚刚推动人人做计划与总结的管理要求不久（当时只不过是每周一次）。小仲认为，我每天工作都很辛苦，都很忙，工作量很足，为什么每周记录已经做了什么，正在做什么，将要做什么。并有抵触情绪。言下之意，工作计划与总结是对付懒人的、闲人的、是上司想靠做计划触动他，想靠做总结分析他工作量的。
我旗帜鲜明地反对这种想法，理由除了我在上面谈到的我对计划工作的两个重要观点之外，我再增加一点说明，严格的个人计划与总结工作不是针对某个人的管理手段，它是我们部门的一个基本管理工具。我推崇情景管理，但是计划工作没有情景。我推崇自主管理，但是自主管理需要平台与依据以及前提，工作计划与总结制度是我们逐步走向真正的个人自主管理的赖以生存的土壤。
第二个认识误区是以一大批的轻计划派同事，这是纵观07年一年的工作计划与总结表格的质量得出的结论。轻计划派的观点和小仲类似，大致的理由也无非三类，A。自己已经很忙;B。学习和掌握技能更重要，我能规划我自己，但是不是靠工作计划与总结表格;C。我没有想过将来我会做管理者，管理者才做计划，我只是一个小兵，不需要那么繁琐的文档工作。
我非常不希望在IT部还有这些潜藏在大家大脑深处的三类理由。我逐一的进行答复解释:
A。孔总今年非常重视创新，工作的创新、管理的创新不是突然之间的一个想法，而是你总结过去，面对将来，坐下来深思熟虑、通盘考虑之后的具体想法并转变成具体的行动计划与举措。怎么方便的看到过去所有的工作，又能方便的面对将来，便于你展开通盘的考虑呢?除了工作总结与计划表格，实在找不出更好的办法。
B。的确，或许你的记忆力特别好，自我掌控能力特别强，节奏感也很好，不需要靠工作计划与总结表来规范自己。但是，请记住并不是每个人都如此，作为一个管理工具，它被用来管理我们整个团队，并被证明行之有效。无论你的个人特殊原因和理由再多，你也需要遵守一个共同的工作计划准则。
C。彼得.德鲁克说：“知识分子也是管理者。”就算你不是管理者，你可能也没有想过做管理者，但是公司在发展，团队在发展，有一些你没有想过的事情，并不代表它不发生。现在姜记不正带领着6个人的团队，何顺华也正带领着6个人的团队，一年前，这两位同事有没有想过这会发生呢?即便你短期之内成为不了管理者，但是长期严谨认真的计划总结工作，能够逐步改善你的职业素养，将对你的一生职业生涯产生巨大的影响。
l 我们部门的工作计划还存在以下的一些问题
第一. 对工作实效的检查很困难，需要用户对软件功能的使用来暴露问题。
因为IT部部门工作的特殊性，有的任务的检查流于口头询问(如成品仓库帐务系统事件等) ，有的任务总是以提交文档，验收报告，评审会议等方式进行，即便全部通过，但是功能可能还存在严重不足，实际完成效果并不好。
定期的巡检;任务完成汇报程度通报给用户;定期的系统座谈;引入质量组做任务的实地检查;对弄虚作假同事的惩罚只有开除一条路，提高违规的成本。这5项措施将用来保障工作实效检查的有效性。
第二. 计划完成时间的刚性不强，频繁修改
这是做计划常见的情况，目前大多数计划完成时间由自己计算确定。为了保持大家对任务完成的积极性，在此不制定特别的应对措施。但是严重频繁拖期的任务，其实际评分将会有轻微折扣，用来警示你计划编排的严肃性。
l 我有以下的计划来改善和提升部门乃至公司的计划工作
为了减少大家做工作计划，检查工作任务，统计分析工作任务的时间，我将提炼和完善我们部门的工作计划与总结方式、结合手机短消息、邮件通知以及公司的相关管理制度，固化成AIP系统，让IT部和整个集团的其它相关同事和领导受益。
这个系统将作为新
人力资源管理系统的一部分，预计在7月底投入测试使用。我个人对这个系统将来改善我们集团执行力的可能性有很高的期望。
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