色蜘蛛 - 魏顺明

管理者角色与定位

                             魏顺明  2007/11/25

 为了能够深入理解学习康院长课堂知识，我认为康院长的课主要分三个部分：一、以组织结构层次为划分依据，将管理者进行定位，并从组织结构的3个维度分别指点出对自身定位几个主要的错位现象；二、从职权与职责、任务、绩效、责任4个方面的5种幻象来还原真实世界的管理者真实面目。三、从工作态度和工作方法两个层面回答了如何做高绩效的中层。

课堂时间比较短，康院长难免对内容有所压缩，务求精华与精辟。因此一些漏洞当然难以避免。比如管理者的角色按照明茨伯格的管理者角色理论划分有：挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。康院长按3个维度的划分过于简单，将管理者的事务均理解成企业内的内部事务。第一、没有考虑组织结构的外沿，即企业的外部环境。有的管理者的主要工作可能是和消费者打交道；有的管理者的主要工作可能是和环保组织、劳工组织打交道；有的管理者的主要工作可能是和政府、银行、金融机构打交道。第二、按照彼得.德鲁克在《卓有成效的管理者》一书的观点，知识分子应该也算管理者。但是他可能没有下级。为了精简而考虑的分类压缩，课堂下半部分的一些分析可能不适合某些管理者。比如有些管理者就不是中层了。（材料第18页）

课堂上的一些观点，自己也有不同的看法。比如认为“代表群众和上司抗争”是错的，我的理解是需要具体问题具体分析，不能一概而论。因为整个课堂灌输了康院长的一个基本思维：“老板永远是对的，即便错的时候也是对的。”遇到以此观点为理论支撑的附属观点时，我均会打上问号。我认为：“坚决执行上司的决策（哪怕是错误的）是一回事情；和上司就一些有争执的观点进行持久的、有效的讨论、切磋、沟通、甚至力争却是另外一回事情。”作为一个管理者，一定要有主动精神、责任感去参与管理。

一个真正的事业型的经理人一定会按照我的观点去行事，而职业经理人可能会按照康院长的思维去做。那么为什么我认为自己的观点是对的呢？因为上司尤其是高层上司在职位变得高高在上时，一些决策可能已经脱离了实际，一些决策可能不够成熟，一些决策因为没有相关业务知识支撑可能欠缺考虑。如果作为一个下属不能有效的帮助上司，这种下属肯定也是不称职的。如果每个下属害怕自己的观点是片面的、局部的、本位的、非远期的、错误的，保留自己的观点，那么这个公司会变得像死灰一样。一个事业型的经理人应该诚实的、负责的、完整的、诚恳的表达自己看法。

我觉得做事业型经理人比较好的是魏征。《贞观长歌》我看了不少集，还为此快速翻阅过唐史加深一些历史典故的背景知识。李世民绝对可以说是英明盖世。但是即便是这样的一个主子，也会不断地犯一些大大小小的错误。魏征有一段类似的话很是让我受用：“一个人一生提几个好的谏言不难，难就难在永远不间断的站在国家的角度谏言；有的人认为谏言容易，其实不知道这里面也有技巧，有真谏、假谏、顺谏、正谏、直谏、反谏、反反谏、死谏之分。”

古代的事情不说，彭德怀也是一个好的例子，毛主席的语录要读，指示要做，但是谏言也要敢写，哪怕冒着丢官、丢脑袋的危险。

反观公司现状，一个制度出台，事先征求意见时有的管理干部噤若寒蝉，原因是怕献丑；怕上司认为有山头主义、本位主义；怕被认为不服从领导，怕被认为和起草制度的同事较真。而制度执行之后，上司对于制度执行情况的了解不够细致、及时、全面，又反感一些部门在执行中提出的一些问题，认为这主要是执行不到位引起的现象，导致有的部门不敢暴露问题，采取拖延、隐藏、忽略、制定“小规章”等方法处理。这种现状又怎么去提高执行力。我想这就是公司中层管理者缺少了对主动参与管理意义的理解和这种意识的培养造成的结果。公司级会议上需要讨论时，万马齐喑的情景屡见不鲜，有时候常常是按照物流顺序发表意见，踊跃发言、主动发言的同事少得可怜。如果按照康院长的这个基本思维落实到位，我想公司的执行力肯定会马上提高很多，但是到了一定高度之后，可能就突破不了一个瓶颈。

  所以我还是坚持自己总结过后的观点：一个管理者应该能做、敢做、能说、敢说、能想、敢想。坚决执行和带着自己的方案和上司有效沟通两个方面同等重要。

     以上谈了一些对这堂课的总体理解和吹毛求疵的讲了一些自己的不同意见。康院长的这堂课承载的知识很多,似乎康院长自己也怕学员们交上来的感想笼统、空洞，特意规定学员只对课堂中感受最深、最有认同的两个观点结合自己的工作深入的谈谈自己的看法。在这堂课里面我认同的观点很多，非要排序的话，我觉得最最认同以下三个观点：

第一．如果管理者都不知道要去哪里，这个团队的绩效肯定不会好到哪里去。

如果一个管理者作为一个部门、或者一个团队的领导者，不能很好的提供清晰的部门、团队使命，不能回答团队成员：“将来自己好好干，最好的远景是一种什么情况？”类似的问题。如果一个管理者只知道从上司那接受任务、分派任务给下属、监管任务执行的话，可能这个管理者是一个称职的执行者，但是绝对不会造就一个卓越的团队。团队是由成员组成，有时候团队的方向不见得就是某个成员的方向，但是作为管理者依旧可以想办法为这种成员提供远景的激励。

理论讲完了，如何使用这种理论来落实好IT部的管理工作呢？IT部目前总共12名正式员工。绝大部分是自我学习和公司培养的程序员，这些同事在渡过了学习期，迈入自己职业的成长期时，都会比较担心自己的职业技能如何得到更大的提升？公司是否有自己的发展空间？自己付出努力之后，最好的结果会是什么，这种结果是否可以让自己满足？

目前集团公司处于信息化大建设、大发展的时候，不少成员可以在项目中得到锻炼。这种短期的事业可以留住同事。但是预计2010年初开始，集团的信息化建设将进入稳定维护期。IT部的规模将逐步缩小。因此不少同事可能会选择适时的离开，当这些同事已经预见到这种离开时，已经知道将来可能不会再呆在这个组织时，不少现在的行为将不符合构造一个卓越团队的要求。

在这种情况下，管理者应该站在团队成员的利益出发，结合团队成员的性格和技能特点量身打造各自的远景职业生涯规划，主动考虑和多做一些将团队成员的利益和公司利益相结合的事情。这样才能真正维护公司的利益。

第二．管理者需要弱化自己

         软件开发管理可能和一些其它的管理不同，管理者必须事无巨细的有所把握和了解。因为整个系统和系统之间像蜘蛛网一样缠连盘结，一个系统某个细节的考虑不周全可能就会影响整个系统的设计或整个项目的工期。

         但是管理者的确应该在其它方面的管理工作中弱化自己。一个管理者理论上的工作重点应该是：制定和完善制度、分工并制定计划、检查任务、监察制度、核实结果、处理和协调冲突和非正常事件。如果事务无论何种和大小均要过问处理，可能落得像诸葛亮一样的下场，蜀国最终还是倒闭。更何况，管理者应该培养自己的第二梯队，无论对公司还是对自己都是利大于弊。管理者故意弱化自己在某些方面的角色，培养和锻炼下属的能力，节约自己的时间用在提高KPI上都会有很好的效果，才能最大化自己的价值。

第三．公司不会提供充分的资源和条件

有人说管理者最要紧的一件事情就是争取资源。企业总是在有限的资源和条件下经营。通过沙盘模拟更能切身体会到高层的难处。市场需要投入、产品需要研发、生产线需要更新和购置、ISO和ERP不能缺少、培训费用、招聘费用不可以不花、原材料需要购买、工人的工资应该与时俱进、技改工作一天不可以耽误。。。。。要花钱、花时间的地方太多太多，哪个应该具体分配多少具体数目的预算，对于一个大型企业而言没有最好的答案。

如果一个管理者不能依据公司规划和业务实际，恰当的为自己争取资源而完成任务。等到将来业绩不好时，可能自己就会搬起一些堂而皇之的正当理由来为自己解释。比如: “你就给了我这么多人，这么多钱，做成这样就已经不错了。”“如果你多给我点时间，我一定能做好。”所有这些应该说，都违反了结果至上的原则。

一个好的管理者不但应该在有限资源上合理调配达到使用效果最大化，还应该为自己争取自己应该拥有的资源。我想如何定义什么是“应该拥有”，什么是“不应该拥有”，就需要你带着你的解决方案和解释与上司做持久的有效沟通了。

IT部在这方面就做得不太好，虽然黄总早就同意部门编制是18个人，但是自己迟迟对目前不满编制的现象没有太大的警觉，没有给人力资源部施加巨大的压力，被人力资源部的诸多正当困难所蒙蔽。“程序员不好招”、“学校最快也要到12月份才开始招聘”。。。。。直到项目一下子多起来了，人手却捉襟见肘的时候，才上紧的去催促人力资源部办理，才发现一些困难是可以克服的。但是时间已经过去了，问题已经产生。一个新手从培训到顶岗最好的也要三个月左右的时间。这就是一个管理者的责任，没有争取到属于自己的资源。等到将来一些项目拖期时，我推脱责任说自己人手不够，我想领导肯定会蔑视我。因为大家已经接受了结果至上的理念。