人力资源四大策略

战略、管理和人力资源是企业发展的三架马车，三者相辅相成。战略目标以及为实现战略而采取的行动方案必须要依靠人力引进策略、人力发展策略、绩效发展策略或者人力安置策略的支持才能够真正得以落实，否则就会成为空中楼阁。
人力引进策略
    人才引进策略是指通过人才的招募和甄选，为实施战略行动方案配置足够的人力，其中薪酬政策对于企业“吸引力”的大小和人才引进的速度起着重要的作用。为了雅典奥运会能成功举办，雅典奥组委提前5年就制定了详细的人力资源计划，明确各个时间段所需的人才类型、任职要求和数量，并及早招募具有丰富奥运会组织经验、高素质的核心骨干；雅典奥组委还推出了富有吸引力的薪酬制度（普通雅典人的月薪约为700—800欧元，但雅典奥组委最基层的秘书、办事员，月薪也能够达到1000欧元以上）。
人力发展策略
    人力资源包括数量和质量两个方面，人力发展策略是为了保证和提升人才的“质量”，主要包括培训、发展、资质管理、建立评鉴中心四个方面。在IBM，每个重要管理职位都有两个以上的替补人员，每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你。这种被称为“长板凳计划”的人力发展策略帮助IBM发掘了很多可造之才，不但预防了因为核心员工流失给公司带来的不利影响，更为员工提供了职业生涯发展的通路和阶梯。

绩效发展策略
绩效发展也是人力资源的重要策略之一，主要手法包括绩效管理、奖金设计、绩效改善等。“三工并存，动态转换”、“负债经营”是海尔实施绩效发展策略的重要方法。“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。同时海尔还实施“负债经营”，例如按照项目投入作为产品开发人员该项目的负债，项目成功后，依据该新产品投产、上市后创造的价值衡量该项目是否“盈利”，并与员工的收入直接挂钩。这一措施不但促使研发人员密切关注市场，并且新产品开发速度也大大加快，开发周期平均比以前缩短了30天左右。
    此外，有时绩效发展策略还必须通过对组织结构、功能的调整即组织发展来实现，比如为了提升市场反应速度，方正最近就对销售管理的组织架构进行了大幅度的调整，撤销了麾下的九个销售大区。
人员安置策略
    2004年，联想裁员引起了社会各界的广泛关注，而近期仁科、西门子等知名企业也准备开展大规模的裁员行动，如何实施人员缩编、人事冻结、提早退休等人员安置策略，对于战略调整、转型的企业，无疑是一大挑战。惠普是深谙裁员之道的高手，由于惠普和康柏合并而被裁减的员工大多数提前一个月就得到了通知，而且公司还给一个月时间，让员工找工作，可以不在公司上班，但公司照发工资。对于门卡、电子邮箱，只要不超过预告规定时间，离职员工都可以一直使用。在给员工的补偿上惠普也拿捏的非常精准，始终做到稍稍超过员工的预期，即让员工满意“笑着离开惠普”，又不会过多地增加成本。