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| | | | 祖国上下四处跑，
陌生城市多寂寥，
如有志同道合友，
把酒放言好不好？
本人经常因公出差，如果您看了我的博客，觉得我这个人可交，无论您是何方人士，欢迎您将您的联系方式发到我的Email:nmbmzx@163.com（有个自我介绍就更好了），没准儿什么时候，我去请您吃饭：) | | |
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| | | | - 创建：2006-12-13
- 文章：37
- 评论：121
- 访问：71364
 
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| | | | 亲爱的朋友：
您好！欢迎您来到我的博客！！
这里是一个记录一线知识管理实践经验与理论探讨的博客空间。 做了几年的KM，感觉自己整个人都焕然一新！
在KM工作过程中，时时有灵感的火花迸溅，有角逐的汗水挥洒，有寂寞的征途相伴。于是，想借博客一方空间，纪录、总结、与人分享自己的经验教训和欢喜哀愁。
志同道合的朋友们，真诚的希望您能在此留下您的只言片语或者宏篇大论，真诚的希望通过博客上的交流能令我们共同进步！ | | |
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| | | | 最近看到一篇知识管理的文章，感觉讲法不错。与大家分享。 早在20世纪80年代，以美国麻省理工学院教授彼得•圣吉（Peter M．Senge）为代表的学者，开始致力于学习型组织的研究。以此为起点，屈指算来，知识管理也已经走过了20多年的漫长历程。虽然随着知识管理理论在实践中不断升华，同时IT技术的导入又大大提升了知识管理的可操作性，但一直无法得到大面积的成功推广。 造成以上局面并不是由于对知识管理的重要性缺乏认识：研发经理们也明白其重要性。他们也知道，对研发知识与经验更好的利用会带来巨大的回报，结合对国内众多科技型企业的知识管理现状的分析，认为国内企业到目前为止研发知识管理失败的原因主要归结为以下两点：
1) 缺陷有效的知识分享的文化；
2) 没有将知识管理与主干业务很好的结合；
在谈具体怎么实施知识管理前，我们有必要对研发中的有价值的经验与知识的种类进行初步的了解，与研发相关的CBB(共用技术模块)、模板、准则、检查单、经验、教训、方法论、参考文件、专利信息等都属于知识管理的范畴，尤其是项目实际运作的经验教训对其他后续项目有很大的借鉴价值，而实际我们发现很多研发类的企业项目的经验教训伴随项目的结束而消失，同时在其他项目还在继续着同样的错误，怎有效管理和重复使用这些知识，直接关系到产品开发的成本、质量和进度。 要构建情境化的知识管理体系，首先，需要培养公司的流程意识和知识共享的文化，作为研发企业可以借鉴其他标竿企业的经验教训，但不同企业的实际情况，产品领域都有所不同，我们自身企业内部知识的持续积累才是我们应该关注的核心; 知识管理推行的最大阻力来自公司内部全体员工；其最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓“知识即权力”的态度。传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代或工作朝不保夕，害怕变成“教了徒弟，没了师傅”，因此，不愿对别人分享自己的知识。成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养“知识分享”的文化。 知识分享不是一个可以自行发展的过程，需要让员工切实认识到知识的共享会对每个员工自身能力提升的意义，高层需要带头做知识分享的工作，高层的支持不能只停留在语言上，而应该有切实的行动，例如高层对员工的培训就是参与知识管理的具体行动；知识共享文化的形成过程中，必要的制度和适当的物质、精神激励也是必须的，例如研发经验教训案例奖励就是一种很值得推广使用的方法，鼓励研发人员将实际项目中遇到的问题以书面的形式总结出来，然后由评价专家团队对提交的案例进行评价，根据评价得分作者可以获得不同数量的奖励；如果起初确实没有任何人愿意提交案例怎么办？必要的强制分配也是必须的，例如可以根据部门、项目团队人员的不同每月强制分配不同数量的经典案例提案指标。 知识管理要想保持持续的生命力就需要和公司的主业务保持一致，不能为了知识管理而进行知识管理，业务的需求是知识管理的指南针，具体怎么将知识管理与公司的主体业务进行融合呢？这就需要构建情境化知识管理体系，具体什么是情境知识管理体系呢？我们不妨先看一下目前一些公司的知识管理的方法，他们也建立起来了知识管理系统，利用文件夹与文件夹命名规则组织知识文件，然后指望开发人员到那些文件夹中找他们所需的文件，但不幸的是，这种方案很难生效，一方面是堆积如山的知识文件，另一方面却是具体的开发人员进行一项开发活动时不知道需要什么知识文件来支撑，即使知道也发现很难快速找到相应的知识文件；为了解决这个问题，我们可以借鉴软件的API的思想，将具体的知识文件依附于具体的项目开发活动，通过适当的IT系统或项目管理工具（例如：PROJECT）我们可以知道具体开发人员即将从事什么开发活动，这时知识管理系统就类似软件调用API一样，将与该活动相关的知识文件自动展现在开发人员面前，这样很好地解决了日常开发活动和知识管理的融合问题，这就是情境式知识管理体系的核心概念，要想建立这样的情境知识管理体系，首先需要将我们的产品研发流程进行固化，产品研发流程本身就可以成为我们知识持续积累的平台，正是因为不同项目遵从相同的研发流程，历史项目的经验教训才对后续的项目有借鉴价值，同时通过流程就可以明确每个活动需要什么样的知识文件来支撑，实现研发日常活动与知识管理的融合。
20世纪90年代的中后期到现在是知识管理的“实践推动型”阶段。这一时期的主要推动者是IBM、惠普、微软等跨国IT企业，它们为知识管理的推行进行了大量的实践，开发了一系列的知识管理工具。同时一些国际知名企业（如通用和福特）知识管理的成功实践经验所产生的“标杆效应”也成为了知识管理发展的强大推动力，情境式知识管理体系的提出，使我们的知识管理更具有针对性，同时实现了知识管理与主业务的融合，相信未来将会更大程度地推动知识管理的发展。
从目前现有的文献来看，信任与知识产生之间关系的讨论是有限的。但人们一直认为信任对知识创造是至关重要的。迪耐福特经过有关研究认为：“对于个体的知识创造活动而言，如果存在组织制度信任或存在与公司管理者的人际关系信任将比不存在任何形式的信任更能促进个体的知识创造；对于团队或小组的知识创造而言，如果存在组织制度信任将比不存在任何形式的信任更能促进团队的知识创造。”
目前现有文献关于信任与知识管理关系的讨论，涉及最多的是信任与知识转移即知识分享的关系问题。许多研究者认为要分享知识，必须存在信任。劳伦德和查欧维认为“信任是知识交换最为重要的先决条件之一。”
大家对这个问题怎么看？
知识编码是将显性知识转化为有些可写的或可视的格式。编码知识常常储存在知识管理的系统内或组织手册内。尽管关于信任在知识编码中的作用讨论较少，但仍然有关于知识管理系统的数据质量和这些系统利用信任问题的讨论。可以认为在知识编码的过程中，信任也是必要的。对知识管理系统的不信任或者对数据质量的不信任都明显会影响知识的编码活动。当知识正在被编码时，提供编码知识源的个体也许需要信任知识管理系统会按个体的原意和要求编码，否则知识编码的活动就难以正常进行。 分享也快乐！ 通过知识交流网络把人们联系起来，实现知识共享。在共享之下，运用集体的智慧，提高企业应变和创新能力。在信息化、知识化管理中，将打破传统企业在分工上的官僚等级制，重新设计企业的价值流程和结构，重新对不同岗位的员工及领导者进行定位，使这些有不同文化和背景的知识人实现积极合作，共同享用对企业发展至关重要的知识，达到更多的交流，更多的一致行为，更多的责任和共同的理念，在共享中实现企业的快速成长。例如，安达信咨询公司通过莲花的/0123 软件，把大约!万名咨询人员连接在一个称为“知识交易所”的网络上，这个知识交易所拥有!""" 多个数据库，这些数据库!, 小时开放，并由咨询人员不断更新。爱立信公司为使自己成为一个全球同步的研究整体，通过网络把企业内外的专家联系在一起，将分布在全世界" 个国家的," 个研究中心的$# - 万名专家联入一个单一的网络，从而实现了知识的交流、共享、衍生、创新。 要建立能为知识共享和交流提供便利、快捷服务的基础设施的网络。为公司内部员工之间和公司之间以及公司与客户之间的合作交流创造技术设施条件，使企业对内对外都能实现快速准确的交流。知识经济的一个特征，是在人们互相交流时知识得到发展。对一家公司来说，如果知识之间不能融合创新并且不能为人所利用，知识是没有价值的。只有知识之间相互融合杂交才能衍生出更多的新知识。联系越广越有效，信息就越能得到越多越好的共享，反过来又意味着知识得到了更高更新的发展。因此建立知识之间交流的网络是至关重要的。 企业重视人的知识化。大幅度增加人力资本投资，把员工的学习和素质提高作为企业经营成功的关键要素。同时，承认个人在知识发展中的独特性。传统管理的一个不足之处，就是把员工当作实物来管理。这样，当一个人有了某方面的特色或具备对企业有利的专有知识后，管理者通常以某种程度的命令方式强迫职工公开其所有的知识。这样就会压抑职工创新知识的积极性，或是使学有专长的人不得不离开企业。因此，有效的知识管理承认个人在知识发展中的独特性，让每个学有专长的职工主动输出知识，自觉地投入到企业的创新中去。 营造有利于知识创造、转移和使用的企业环境
使企业的员工乐于创造、转移和使用知识比创建企业知识库和知识共享系统的工作有时更为重要，因此营造一个有利于知识创造、转移和使用的企业内部环境也是企业知识管理的重要功能。企业可以通过一些努力和手段鼓励员工理解知识管理、接受知识管理，并主动去尝试知识管理。比如通过知识管理，一家直销公司使员工意识到在与客户的良好关系中蕴含着知识的价值，藉此提高了组织的绩效；一些咨询公司努力通过知识管理改变员工对工作的认知，由为客户提供咨询服务者的身份转变为管理知识的创造者和传播者的身份。
知识管理除了通过培训和宣传的方式使员工接受以外，还要通过一些具体的措施，鼓励员工主动创造、转移和使用知识。如把员工对公司知识的贡献和其薪金挂钩等，并且还要有适当的措施对员工进行评价，可以采取记录下知识创造、分享、使用的过程，测量知识管理活动的速度、成本、影响和顾客满意度等措施。
构筑企业知识共享系统 构筑企业知识共享系统使组织内的人员能够很方便的使用和共享知识是知识管理的一项重要功能。员工通过这个系统可以很方便的找到自己所需的知识或者寻找到拥有这种知识的人，然后可以把这种知识转移过来，从而实现知识共享。
有的知识共享系统还具有专家系统的性质，可以帮助有关人员明确自己需要寻找哪些知识以及哪些人拥有某种知识。企业的知识共享系统并不一定局限于企业内部，也可以把企业外部的知识和知识源纳入到共享系统中去，为企业所用。外部的知识源可以包括有关高等院校和研究机构的专家、企业联盟的同行以及所有其他可以利用的知识拥有者，当然这类知识的共享有时是需要付费的。各个企业由于条件的不同，有时不借助高技术手段也可以创建自己的知识共享系统。比如通过定期的会议和研讨班的形式也可以实现知识转移和共享的目的。 知识管理与评分标准
财富杂志评选全球500 家公司的高级主管和知识创新方面的主管官员时, 评委们总结出知识管理评分的8 条标准:
1. 公司知识管理方案的总体质量;
2. 最高管理层对知识管理的支持;
3. 在公司业务的所有领域中对知识创新的贡献;
4. 在知识财富最大化方面的成就;
5. 在建立一个继续学习的文化环境方面的成就;
6. 知识共享实路方面的效果;
7. 知识创新在促使公司股票价格上升方面的贡献;
8. 知识创造精神在促进顾客好评和顾客忠诚度方面的效果。
知识管理评估体系
在知识经济时代, 人仍然是拥有知识的主体, 掌握更多、更新知识的人才也仍然是企业的稀缺资源。但对人才的评价标准应有大的转变, 对其考核的指标不应是其自身拥有多少知识、而是他为其他员工传播了多少最新、有用的知识; 从创造成果的角度看, 不应是他个人所创造的有形成果在整个成果中的比例, 而是他如何协调、组织和提供思想等方面所做出的贡献。如在某公司五级营销员体制中, 规定低一级营销员要升为高一级营销员时, 除考核年销售额外, 还要考核他一年中给营销员的上课次数和他培养出了几个稍低级的营销员。传统的财务会计方法难以对企业的知识管理活动效果做出绩效评估, 因此要建立和研究面向知识经济和知识管理的无形资产评估体系, 如无形资产组成指标法、计算机管理的投资回报率等。
制定创新激励机制
要建立有助于知识共享与创新的激励机制, 最关键一点是要抛弃工业经济时代“谁投资, 谁受益”的原则, 因为知识(智力) 在现代也是企业所需的一种生产要素, 是一种最重要的资本或资源, 企业要针对知识共享与创新对员工进行评价, 对积极参与知识链进行知识共享和建设的员工进行奖励, 以满足其物质利益和自我价值实现的需要,这也是对员工的知识和劳动的尊重。奖励要制度化, 激励的方法有: 职务提升、产权激励和知识产权激励, 职务提升可以证明被提升者的个人价值与能力。产权激励是配给员工以本企业股票, 从而将员工的努力、利益和企业利益紧密联系起来。知识产权激励是授予知识创新者以专利权,通过保护创新者的利益来调动其积极性和创造性。
构建支持知识管理的组织体系
知识管理具有责任分散的趋向,因此要建立一套有效的组织体系以支持企业的知识管理活动,在这一体系中,一是企业要设立知识主管,承担制定管理计划和协调企业的各种知识活动。伦敦商学院信息管理教授尼尔指出:“公司中知识主管们的作用已经超出了信息技术的范围,近而包括培训、技能、奖励、战略等。公司需要一位善于思考的人把人力资源同信息技术和营销战略等有机结合起来,发挥特殊作用。”二是成立企业的知识管理组织机构,完成与知识管理有关的活动任务。三是建立与知识管理有关的基础设施,如统一的信息技术平台、显性的企业知识库、图书馆等。
知识经济时代企业知识管理的时代内涵
知识管理不同于现今流行的信息管理, 它通过知识共享, 运用集团的智慧提高其企业的应变能力和创新能力。实现有效的知识管理所要求的远远不止于仅仅拥有合适的软件系统和充分的人员培训, 它要求公司领导把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的主要力量。
知识管理的实施目的, 在于建立激励员工参与和知识共享的机制, 建立知识总监,关注知识创新和集体创造能力的培养。知识管理并不是一门技术, 而是各种可行的解决办法的综合, 其作用作为一个单一系统满足各项具体的需求。
知识管理既然是全球企业经营管理的发展趋势, 那么也就自然成为我国企业转换经营机制进程中必须关注的重点课题。中国企业要想在21 世纪在全球拥有一份理想的市场占有份额, 就要认真研究和实施知识管理。
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