“新国企”改造运动能获成功：99年写给华润集团总裁宁高宁的两封信

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作者：郑文斌　来源：本站原创　时间：2006-1-31 20:22:59

　　题记：

　　光阴似箭，不觉已是2006年1月25日了。整理旧稿，发现99年写给香港华润集团宁高宁总经理的两封信件，感慨万千。所提的经营管理建议，虽然有的不尽完美，但仍无损于其战略性价值。其中有的华润已经做了，有的还令人惋惜地摞在一边。回味此两文章，发觉虽然事隔六年，其中谈论的事仍然对华润和其他企业具有启发意义和可供借鉴。而华润最近五年经营比较成功，如今宁总也已因其卓著绩效，调任中粮集团董事长。华润近年的成功当然不无政治上的助力，但正确的经营战略、完善的经营管理制度、相对专业的管理队伍，也居功甚伟。

　　华润的成功似乎证明了：再老再大的国有企业，只要能适当地引进现代企业管理制度，拥有一对优秀的经营管理团队和适当的机制，并不断加强管理，一样能够在市场经济中获得相当的成功。宁高宁主政期间，大力改造文化，努力建设、打造新机制、新队伍，再加上其高超的政治能力，对香港老牌国企华润的改造取得了成功。本人所得建议与集团思路基本吻合，因此不揣浅陋，原文一字一改公开全文发表，以博同道中人一粲。在国内MBO甚嚣尘上而争论不休的今天，研究者和企业家关注华润及类似大国企改造的成功，必能受益良多。本文只是先来个抛砖引玉，期待能引出众多专家、企业家们对“新国企”出路的深入讨论。

　　第一封信：关于我华润集团经营的几点想法和提议应采取的措施

　　宁总，你好！

　　最近读一本书很有启发，结合我华润公司的实际情况一起分析，进入九十年代以来，我华润集团已经经历了重大的转变两次，一次是海外投资失败和清理回收投资，一次是你提出的专业化系列重组，现在看起来，你提出的这一个举措至关重要，最近你提出的6S管理系统更是加强和提高我司管理水平素质的重要一步，我个人对你的尊敬和欣赏源于你这些真正是企业管理的负责任的深刻的举措，你的一系列举措正在力图把我华润公司引向一个真正的适应现代化要求动作的可以持续有所作为的公司，即你具有真正的企业家精神，这一点让人深感安慰和让人十分佩服。

　　但我今天写这个东西不是为了赞扬或认同你的成就，我想建议和提出的是，你也在日夜思考和极度关心的一个更大更深层的问题，即如何将我们华润集团公司建设成为真正的世界一流的让我们可以值得骄傲的华人公司。我因为有幸成为这一家公司的一员，我本人虽职位不高，但对于向集团作出贡献，亦有义不容辞的责任。本着这一原则`勇气和精神，我来严肃而认真地谈论怎么更好和更彻底地建设公司。

　　一、至今为止，我们在公司能看到的我们公司已取得的成就

　　1．至少我们可以清楚地看到，我们华润公司已成功遏制住盲目自大和盲目向外扩张的要求，近两年来，通过频繁和紧密接连不断的合并重组，我们已集中和重新规划了我们的业务。

　　2．通过你个人和你所领导的公司管理阶层的努力，你已经成功地对各部室财政及各二级公司利润中心实行了初步控制，你最近提出的6S管理系统是一个真正的规范管理行为的高水平尝试，而且能将其具体化为规范各利润中心行为的制度，而使我司集团化管理的科学和高效找到了正途。这个制度我认为将改变华润的历史。

　　3．我们已经看到，在各二级公司或利润中心及整个华润集团里面已建立了公司电脑内联网，这是相当重要的一步，虽然现在内联网或电脑完全还没有发挥出它们的信息系统的作用，而对外的与业务合作伙伴之间的电脑外联信息网还完全没有建立起来。但它已为我们未来能够比较好地利用电脑信息系统打下了一个基础。

　　4．我们从公司的各种表现可以看到，你所领导的管理层是一个进取`勇于实践和具有新思想及务实的专业管理领导层，这也是个对于我华润公司相当重要的因素。

　　二、我们华润公司在将来的三到五年，除了正常做业务外，我们该做什么

　　1．我们要提出我们华润公司要真正成为一个真正的自主经营管理的商业公司。即资产所有者国家和管理者企业管理人员完全划清界限的一个新型`富有活力的国有公司。

　　多年以来，我华润是一家有深刻政治背景和强烈依靠政治背景而生存的公司，政治的因素极大地左右和影响了公司的成就和管理模式。而今，形势已经发生了巨大、根本性的变化：

　　一是国内公有制大中型国有企业均已在转型或已经完成转型，企业界和理论界多年来在不遗余力地引进和实践西方现代化科学管理知识，国内的原有的旧的管理模式已发生了天翻地覆的变化，政治性因素已被合理地削减到比较小的程度；

　　二是国内已经改革了外贸体制，今年又将成功地加入了WTO组织，西方世界已基本结束了对于我中华人民共和国的经济封锁和严重敌视，我华润也已经完全丧失了中国外贸进出口总代理的政治、经济责任和作为商业机构的重要、珍贵商业优势，我们面临的是全面而公平的竞争；

　　三是香港已经如期顺利回归，而且中央政府也已明确定位我们是纯粹经济组织，可以也必须按照经济运行的规律生存发展。

　　亦即一方面我们御下了自己身上政治的重负，另一方面我们也已丧失了外贸专营权和政府政策保护的天然优势，我们由以前的家养的动物园的老虎要变成要在野外自己活动`和别的长期在野外爬摸滚打的凶狠老虎争食以求得生存。这完全是两回事。但我们的公司有悠久的历史和与政治挂钩的长久传统，经贸部及各口岸公司在人事和业务上及经营管理上的介入极大地影响了我司的管理思想`经营风格`管理模式和人事结构。

　　我个人认为现在已经是我们向经贸部和国家提出我国海外国营企业经营彻底企业化的时候。国内都已经全盘改革，而我们海外公司却延迟落后，实在是没有什么理由。另外我们地处资本主义市场经济环境中，如不彻底变革，肯定会更难长久生存和完成为自身的国有资产保值`增值的经济任务。又及，我国海外企业不实行改革、不实行彻底企业化，也缺乏政治或理论上的理由。我认为这一步迟早要走，与其迟走，不如早走，早走对保存海外国有企业、改善其经营管理只会有好处。

　　可能关键问题在于我国国有资产管理当局缺乏一种对于海外国有资产企业的有效管理方式，所以他们对于放手让海外国有资产企业化总是瞻前顾后，不太敢下手。如果是这样，我建议我们可以向国家提出或建议出一种可供选择、参考的、比较好的国有资产管理方式，这等于是代国家管理当局效力和在海外企业必然、必要的改革中带个头。

　　具体做法当然需要研究，这样的问题也有相当的难度，但我认为也并非绝症，只要认真去想去做，也不是真的那么棘手。我国专家很多，我就不信他们那么多人转来转去就找不到一个管理国有大资产的妥善方式。这个问题相当重要，因为这个意味着华润集团将来能不能够成为真正的企业，能不能够真正按照市场规律办事，它又将具有怎样的人事制度`结构和

　　企业文化与整个企业的管理模式。说的高一点，这个问题关系到华润的短期和长期生存。这个问题的实质是：动物园放出家养老虎到野外之后，什么恰当的方式和机制可以使原家养老虎获得不比野老虎差的生存，动物园和老虎本身应采取什么措施。在我看来，可能只有一个好的办法，那就是让它成为比野老虎还要野的野老虎。具体细节不再详述。

　　2．我们还要从长远的发展和长期规划来进一步重新审视和考虑我们的业务，要提出我们的中心行业和长期目标是什么

　　自从我进华润以来，已经有六年多了。在这六年多里，我从来没有听说过我们华润的目标是什么，我们的规划是什么，我们的雄心又是什么，我们作为一个集体又正在和将为哪些可敬佩的事业而奋斗。所以我个人的职业生涯和日常工作缺乏方向感，也没有途径去知道我作为个人、作为想对公司和集体的事业有所贡献的人，怎样将自己一个公司员工的雄心和日常工作与华润整个的大事业相结合。

　　我也没有受到激励，更没有看到我们华润存在一个实实在在的企业文化和商业人格。人们告诉我说“叫你做什么你就做什么，少说多做”，领导和同事也从来不真正关心普通员工，除了他们想要表示他们还没有忘记我，我只是个工具，而且被警告不要在工作中思考和对工作改进或企图寻找卓越和出色。致力和服务于人际关系是其主要任务，这就是他们所谓的出色。我作为一个公司员工，真正想有所贡献，这一切都打击我，直到我变得失望`听话和在公司完全没有创意和沉默。这里面包含了很多，不仅仅关系到公司长期规划和公司的长远目标是什么。

　　至少我认为，要是一个员工进入一家公司六年，都没有人告诉他或听说这家公司的目标和理想是什么，这是让人震惊的，要么是公司把员工太看得太过无足轻重，要么是这家公司本身自己根本也不知道自己的长期目标和理想是什么，因为哪怕是公司没有明文规定或正式公告说明，如果是一家有目标有理想的公司，管理层本身和员工本身的行为也会把这些信息透露出来的。一个经营了几十年的国际型大公司，竟然没有长期规划，也不知道自己明天是什么，过一天算一天，这的确是不可忽视和让人震惊的。更不要说这家公司企业文化和管理体制有问题了。这也说明了大公司和具有长久历史的公司具有僵化和扼杀创造性的可能。而企业文化和精神也有可能变得空洞。大量可见的现象是官僚主义作风。

　　从1983年成立华润集团公司，我司一定也经历过一个类似别的企业的急剧扩张的时期，其中向海外和中国大陆的某些扩张被证明是失败的。这并不是说我们在海外扩张的策略是错的，我自己曾在大陆某投资企业做过，我亲身的体验告诉我，我们的失败证明的是：我们的经营行为有错误，而不是我们的策略有错误，我们的错误是战术性的`具体型和操作性的，而不是战略性的。这反映出了一个问题，就是我们向外投资和管理的水平是低的，我们以前对自己的经营能力的估计是过高的，我们有些过去的投资经营在很大程度上是粗糙和盲目的。缺乏长期规划和整体控制及业务分析`业务指导人才和投资约束的最终结果即是如此。

　　但是我今天提出这个问题却是基于下面这个认识的：即我们已经进入了企业经营的战略管理年代，我们面临的环境中的挑战和竞争是激烈的，因此我们的企业经营必须是前瞻的，总体和各个局部紧密结合和相统一的。战略失误和发展方向失误结果只能是有损于商业战争的胜利的。又因为经营环境和外部形势是不断和长期变化的，我们的经营管理又必须是始终正确和适时变化的，它不再是一成不变和可以吃老本的。只有经过详细、恰当的、和全面、实事求是的分析，我们才能明白我们长期的目标和方向是什么，在这实现过程当中我们每一个时期应该做的是什么，会有什么困难，我们可行的应变措施和策略是什么，什么东西保证了我们的方向不会出大错，什么东西又是我们需要时常警醒的。

　　至于我们华润，我急切地感到我们必须马上明白我们长远业务的行业结构是什么，我们的中心和核心业务是什么，十年或二十年以后我们产业的主要支柱是什么，我们的管理体制和企业文化又将是什么。只有明确了目标，我们才能从长期发展`长远利益的角度思考和分析现有的业务组合，才能清楚目前哪些业务该舍弃和坚决舍弃，哪些业务又是我们该大力发展和培养的。这样，我们每个时期的艰苦努力才不会是白费的。

　　3．我们的每个企业要重新深刻检讨我们的优势和是否发挥了优势，从而更深刻和明确地进行我们具体每个经营单位的业务和管理重组

　　紧接着上一个问题，我要求检讨我们已有的每个企业和整体华润已有的优势是什么，潜在的、我们可发展和创造的优势是什么，我们目前的业务是不是围绕着我们已有和将有的优势而开展的。我个人认为，我们的企业并不十分清楚他们自己各自的优势是什么，和他们的经营发展应该紧紧围绕着他们的优势去开拓。也许我们首先应该做的就是：先走出去调查了解，和坐来深入思考、研究我们真正的优势和潜在的优势是什么。

　　想清楚了这个问题，我们的业务经营和管理理念都会有一个比较大的突破。那么，我们现在应该问自己，我们真正的可依靠的、牢牢掌握在我们手中和同时也掌握着我们企业的命运的优势是什么呢？只有找到它，我们才能知道我们现在和将来应该去做些什么，继而去思考怎么做。我不认为每一个二级公司总经理都能说出我们应该做的是什么，而且我认为他们更不能轻率地说出，只有经过集团资深从业人士和业务`管理专家的共同研讨，并且纵观了所有可能和必要的事实与趋势，也只有深刻地理解和把握了我们目前和今后所处的地位和我们悠久的历史，我们才能自信自己知道了我们的答案是什么。明确了优势，接下来去做的就是根据你的结论及未来发展的需要去对你的业务进行重组。

　　4．对我们的企业文化和我们的企业精神与经营理念要重新深入探讨和严肃认真地解释，改建或重造企业文化

　　企业文化是客观存在的。我华润已存在的文化是封闭和保守的，只有谷永江董事长和宁总主政以后，有明显的开放的转变。我司旧有的企业文化由以上我叙述的典型员工遭遇中可见一斑。我认为它是不健康的和有损提高公司生产力的。它必须得到彻底的改变。一个公司有了好的响亮的口号并不表示它已经有了好的企业文化，华润一直有口号，我在下层和自己公司里，却没看到包括总经理在内的员工有谁尊重过真正的文化，我倒是看见了宁总自己和华创企业尊重文化。

　　企业文化的核心部分大体上由以下几个部分构成：一，企业的经营理念和经营原理`规则，二，企业的管理模式，三，企业对组织和个人包括管理层`普通员工`合作伙伴`客户的态度和行为方式，四，企业内部的评价准则，五，企业实际环境和行为中所现出来的非经济行为原则包括社会责任`情感因素等等。华润在这方面的问题很重，具体的我不想多说了，可能是因为太久是一家有影响的国营海外大公司的缘故。当一个企业或一个管理层只想利用或榨取一个员工，要提高生产力和发挥这个员工的积极性`创造性和生产力是不可能的。

　　世界已经发展到二十一世纪前夜，美国和别的一些西方国家有些闻名遐迩的大企业都已经不再把人当作仅仅是单面人和经济人看了，而在我们的社会主义国家的企业里面，却还存在把人无意识地降低为机械和工具的水平的行为，这是极其令人费解和难过的。有幸是在谷董和宁总主政以来，我们看到了可喜的新风气，这是我们欢欣鼓舞的。企业文化的重要性决不亚于管理，尤其是对于一个大企业来说。同时企业文化又是跟管理的理论和实践密切相关的，没有好的企业文化也不可能有真正的好的管理。这是因为企业文化极大地制约着企业中人的因素的作用发挥，人生来是文化的，他不是工具，而是工具的主人，他是企业生产力的核心生产力。企业文化的重要性体现在纯经济方面，也体现在一个企业或任何一个别的组织，都应该`也有责任大力去推进对于人及全人类的健康发展和人格的必要尊重。

　　5．我们要有一个规划和发展部门，直接服务于我司最高管理层，以进行长短期战略管理和即时战略动态分析

　　他是我们公司的家庭护士或者说保健医生。他的任务就是监查宏观经济的变化和行业形势的变化以及我司下属公司各行业的经营管理表现和业绩，一有情况，就提请公司管理层注意。并从整体发展和长远规划来考虑每一项新投资或大举措的可行性和利弊。

　　当然，以上几个问题实际上是搅和在一起，它们是企业经营管理这个大问题里面的不同面的问题，它们使我本人深深认识到，管理一家大企业决不是一些人想的那么容易。企业家享受到荣誉，但如果他们是负责任的企业家，那么他们挂在心头却是艰巨的使命，他们辛勤的工作，与其说是荣誉，不如说是无私奉献的压力，他们的努力、成功和失败都值得人们尊敬和铭记。

　　第二封信：99年给华润集团总经理宁高宁先生关于集团经营的几点议事

　　一．我司华润总经理应该常问自己之一事

　　我最近常常想问宁总一个问题，就是：华润十年二十年以后哪些行业还存在，到那时我们集团又还存在哪些公司，华润会达到什么目标和成为什么样子。这是一个很关键的问题，也是一个在很多人看来很无聊或者根本没去想的问题，因为不可能每个人都能从长远的大的方面去想公司，很多人关心的是我们现在有什么业务。我相信宁总是时常想这个问题的，因为这个问题关系到华润集团将来是大还是小，是增还是缩，说重了，是生还是死。我想，要不断有人来对宁总和华润下属二级公司的总经理尖锐地提出这个问题，而且我们要不断地去想，我们的事业就会顺利和长远很多。

　　比如目前香港零售业的前景。香港的经济发展水平能不能保持以前原有的速度？再过五年，香港整个经济状况将达到一个什么样的新的高度？随着超市经营范围的可预期的扩展，和电子网上销售的可预见的快速发展，香港的百货业`百货公司将处于一个什么位置？这样的可预期的形势对我们的零售百货业有什么影响？相应地又对我们的百货业提出了哪些要求？这些问题现在都急待研究，因为我们不看清楚，现在所做的事可能部分是在做无用功。

　　又例如，我们是不是应该看看在今后的三到五年，我们所将处于的商品贸易形势？我觉得这些问题都值得研究，因为我们有不少的贸易公司。贸易形势的转变，很大程度上会严重影响我们的贸易业务。这个工作可能有人在做，我相信想想它还是有用，对于大公司来说，一定要有些有点才干和智力可以“务虚”的人。我知道集团已经投资了金融和电讯业务，还投资了保险业务。这将来会很有用，我相信将来这些业务会成为我们公司的重头。尤其是电讯和保险，在国内应该大有潜力和大为有利可图。还有哪些行业值得投资和应该投资呢，我相信集团已经有人不断在研究。

　　现在，总经理完全只看业务，只会眼盯着现今做的业务已经不够了，经验已不象以前那样是企业经营能量的全部，现在的公司总经理要求是智慧型的，他更要求的是策略`远见`和知识。我想宁总本人当然具备远远超过这些必备的素质，但二级公司的领导，恐怕还是会做具体工作的多，我想集团有必要有意识地提高他们这一方面的素质。

　　二．华润还应该在国内选择适当的项目大举投资

　　从公司总的发展策略来说，我个人认为“稳住香港，向国内大举投资”是我华润集团将来十至二十年应该走的总路，国内经济会持续发展，东部沿海地区已初步发展起来，中西部还在开发和有待于开发，同时中国又争取加入关贸总协定，准备开放市场，加上我们本来就是国内和国家公司，我们在天时地利人和方面都得天独厚，这趟东方高速火车将会便我们获益良多，我们目前的情况是我们搭在它上面的货物还不够。

　　我们以前在国内做过零售，北京和哈尔滨、成都都失败了，于是有人以为在国内做零售不是适合我们的事。最近跟一个同事谈到这件事，我们的心情都很沉重：是我们不能做么？是国内市场没得做么？不是。而是做得一塌糊涂！我自己去过哈尔滨，而且三年都做采购，一年业务员，一年部长，一年采购经理，我对它的失误十分清楚。我写的那篇“异地投资的管理”即是以它的经营教训为基础。国内市场广阔，我们不去，白白送给其他人。

　　现在华已经在国内有选择性地收购了不少企业，我认为华润还应该在国内适当的地方，尤其是根据东部沿海和中西部不同的情况分别选择不同的项目和行业进行投资。现在不做，等国外的企业都来了，国内的同胞的公司也历害了，大局初定，我们就很难再有份。另外，我们能回国内投资，其实又帮了国内同胞，这个也不可小视的社会积极因素。我个人如果有钱，决不会自己顾自己跑到外国，也会优先考虑回国内投资，我们虽然谈不上为国家舍生忘死，但也并不是无动于衷。这是题外话。

　　三．两点小建议

　　1．副总以上、总经理专用食堂应该取消

　　现在全体副总和总经理有个专用食堂，听说伙食跟我们一般员工稍微有点不一样，好象是多个菜多个汤。不知道总经理们是不是很在乎这点区别，我想多出的饭菜应该实际意义不大因为就是我们吃的，品种也够多的了，而且油水放得不少。为什么要提出取消它，原因很简单，就是老板不应该在这些方面跟员工搞特殊化，如果大家一起吃，一是老板可以借这个机会和同事们聊聊天，多点业务和人情上的沟通；二是老板也比较容易了解到员工的情况和心里所想；三是表示总经理们虽然在高位，却也是所有员工中集体一员，同时也表明了同甘共苦这么一个思想；四是公司员工的凝聚力多少会有所加强，老板也不容易只和老板交往。总之利多弊少。

　　2．宁总现在所实行的总经理见面日制度要向各下属公司推广

　　现在有的公司员工可能十年见不着总经理面，尤其是低层的人，由于跟总经理没有直接工作关系，基本上没接触，见了面也很漠然，员工有什么事，有什么好建议`新想法也只是自己想想，领导给人的感觉是高不可攀，这样时间长了，公司的人事气氛表面上很好，其实相互间很冷漠，工作能力`工作主动性的发挥和积极性可想而知，这里面效益的损失不少。所以总经理有时候是太忙，接见个人有时候可能是烦，但也不是浪费时间，懂得士兵的将军将是更使士兵爱戴的将军，打战也具有更高的效率。希望我没有浪费你的时间。时间太宝贵了。

　　尤其是现在大多实行经理人制度，各级领导人比以前有了比较大的自主权，恐怕其中些人又要来点不必要的个人权威和骄傲自大，很容易让员工反感。让员工心里反感在什么意义上都不是好事，位越高越是这样。毛泽东以前掌握了一个绝窍，就是他跟谁意见不一致就找他谈，谈到大家意见一致为止，这叫思想工作，现在不兴了，但它是使人成为朋友、恋人、

　　知交、战斗团体的最好方式。现在人地位高了，嫌这浪费时间，压服算了了事，这不是一个最好的办法。经理人要在人格上充分地尊重每一个员工，其结果是他开展工作更有实际效率即更充分地利用了人力资源，没有什么坏处。

　　四．三点业务建议

　　1．从长远来看，建议在现有的集团研究部的基础上要逐步成立华润集团管理咨询有限公司

　　这个意义重大，要从我的角度看，在将来的几十年，华润最重要的事莫过于这件事情大。原因有二：

　　一， 华润要在将来真正成为一流企业，达到令人佩服的高管理水平，能够取得最大的管理效益，并且能对越来越大的这么一个大摊子实施高效管理，就必须成立管理公司，将管理的工作研究透彻和分得很细。并由管理公司协助公司常董会、总经理实施管理，由管理公司来完成参谋、审核、监察和协助、完善管理的职责。这样，总经理才不会为太多的过于具体的事务所累，而对下属各二级公司的控制也将比较得力。我想哪怕将来我华润集团全部被华创所收购，在华创的内部架构中也必须有这么一个管理公司，以改善各管理层可能遇到的困境。

　　二， 二，华润作为多年处于香港的这么一个大公司，应该有对外进行管理咨询的能力，也比较容易开拓出这一块新兴市场的成绩。管理咨询公司是管理的管理，公司的公司，其事业应该极其有发展前景，尤其是面对国内，我们也许能有所作为。听说现在国内也有不少管理公司了，有的还相当有权威，这个牌子一旦树立起来，肯定取得高效益。

　　2．在国内成立一个现代化营销公司，代理、经销香港、国外名、优特新产品

　　这个想法折磨我很久了，营销公司和全国营销网络一旦建立起来，我们就能轻而易举地进入许多领域。而且恰恰可以发展出我们多方面的优势，具体好处我不想多讲了，宁总一想便会了然于心，总之，这个想法有点激动人心。

　　3．较大的投资，开发中国有史以来第一只名牌香水，及一系列化妆品

　　我以前在哈尔滨做采购，做过化妆品。其中有一个比较吸引人的信息，就是至今为止，中国人还没有一只象样的中国人国产牌子的香水，而中国人现在大量购用欧洲人的香水和化妆品。中国人口多，经济又年年突飞猛进，香水和化妆品市场十分繁盛，现在在市场上占主导地位的主要有两种：一是纯进口香水和化妆品，二是与国外合资生产中价的世界名牌产品，这两种商品品牌不多，但在市场上占领袖地位，占领了大部分中高档市场，尤其是香水，国产的没有一只入流，几乎谈不上竞争力，中国以前有的只是花露水。另外还有大量国产的杂牌子化妆品占领了中低`低档市场。

　　估计这几年遭到一些清理，如有意投资，需深入调研了解。香水是一个很特殊的行业，其特征是必须有专门人才和有一个投入期，但一旦成功，则带来辉煌前景和持续高利润，这个想法四五年来曾不时激动我的心。这个项目要求投资者具有较大的投资能力。想法可能愚鲁，宁总自有洞察商机之微妙能力。