130多年历史、2004年净资产达580多亿港元、净利润40.4亿港元，在基础设施投资与经营领域中最具影响力和竞争力的企业集团之一。这就是现在的招商局集团。
　　虽然已有上百年的商业历史，但招商局并未在这个漫长的时间隧道里修炼成功。直到1978年，这个集团只不过是一个只有1.3亿港元资产的小型航运公司。
　　它的真正变化源于三大战略转型。
　　
　　第一次转型：重回内地拓展
　　
　　改革开放之前，招商局集团设于香港。1979年，中国刚刚走上改革开放之路，经济体制改革和对外开放的方向和目标都不明确。招商局集团对战略机遇的识别与捕捉能力是一流的，他们抓住深圳特区刚刚组建的机会，成片开发蛇口工业区。1979年，招商局集团重回内地，在改革开放的最前沿深圳，独资成片开发了11平方公里的蛇口工业区，并成功地构建起招商银行、平安保险、深中集集团、蛇口港和招商物流，将单纯的航运业务转型为以港口建设与经营为主的基础设施投资、以集装箱制造为主体的制造业、以蛇口开发为主的地产业务以及金融业务，创造出成片开发经营的模式，为招商局集团向内地复制、拓展这种模式奠定了基础和条件。1995年开始成片开发的福建漳州工业区，就是招商局集团复制蛇口工业区模式的前奏。
　　
　　第二次转型：参与浦东开发
　　
　　成功实现战略转型后，招商局集团又抓住浦东开发的难得机遇，挺进上海。
　　1990年，招商局集团参与金桥出口加工区和外高桥保税区建设，利用蛇口工业区建设的经验，向上海这一中国经济的引擎地区迅速拓展。
　　1991年开办了招商银行上海分行，成为最早开始全国性发展的股份制银行。1992年在陆家嘴建设招商局集团大厦和开发招商局集团广场，介入上海房地产市场。
　　有了工业区以后，招商局慢慢走上多元化、资产快速壮大的道路。
　　90年代初，招商局集团提出了“多元化经营、规模化投资”的发展战略。集团将经营战线越拉越长，摊子铺得越来越大。20世纪末，集团产业拓展到金融、港口、航运、公路、高科技、地产、旅游等十几个领域投资。招商局逐步向特大型综合国有企业方向发展。
　　这不知是发展的硕果还是恶梦的开始。到1997年，招商局下属各种参股企业已经超过了200家，资产超过500亿港元，像所有那些管理失控的大集团一样，招商局集团背负着子公司投资扩张的形成的大部分债务，但是子公司的运营管理却远非集团所能掌控。集团整体有息负债比在最高时达到了60%以上。
　　看来招商局集团已经染上了绝大多数国有企业流行的“大企业病”。很多国企在90年代之后，在多元化扩张道路上所采的步点相当一致。这些企业所爆发的结构性问题的病状也毫厘不爽：集团发展采用了机会导向型发展战略，有什么机会做什么业务，什么行业赚钱就进入这个行业，众多行业中没有一个行业形成核心竞争能力。没有建立起国际化企业通行的公司治理结构，总部功能弱化，过度放权到二、三级公司，总公司在向子公司提供资金信誉的支持的同时，对某些子公司财务不透明，子公司缺乏规范，有效地控制和管理资源配置权力失控，管理控制制度失控，乱调动资金，使庞大业务群管理失控，产生了巨额的不良资产；规模扩张速度过快，超出了集团财务承受能力，资产负债率过高。
　　扩张时积累的矛盾和问题，在外部经营环境发生巨变时，就会总爆发。
　　1997年，亚洲金融危机严重打击了香港经济，金融、地产、航运等香港支柱行业都陷入不景气，以广信倒闭为导火索，引发了市场特别是资本市场对中资背景企业信誉的低估和质疑。招商集团的融资遇到困难，快速扩张时期形成的大量不良资产如果没有足够的现金流支撑，就会产生支付危机。2000年，招商局集团总债务为（有息债务）235.6亿港元，净利润0.44亿港元，不良资产50亿港元，经常性现金流不足以支付债务利息。
　　以“看得见的手”重新调试企业架构的道路不得不走了。
　　
　　第三次转型：重建总部
　　
　　第三次战略转型要解决三大问题：一是通过资产重组调整业务结构，清晰主业；二是通过增量投资、并购、资本运作，建立起全国性主营业务布局；三是通过重建总部功能，调整招商局集团管控体系。
　　2000年7月，招商局集团花了90万美元请来麦肯锡会诊。麦肯锡为招商局开出划分交通基建、金融、地产和物流的四大核心产业的药方，基本上被招商局集团接受了，但是如何调整现有经营结构来辅助重新调整的战略实施，麦肯锡没有示之以路径。
　　2001年，中信集团副董事长秦晓调任招商局集团董事长。
　　秦晓从90年代初即开始思考企业集团母子公司架构的课题，并在中信的整合实践中从规范总公司与子公司的关系入手，参与对中信的存量资产进行整合和重组。
　　秦晓认为，国内很多大的企业集团由于对市场经济方面认识的误区及利益集团的驱动，使大企业集团在构筑内部组织结构和建立运行机制方面走了弯路。秦晓的思路非常明确，要推行总部主导战略。在具体重组中必须强硬总部，重建总部。
　　由此，招商局集团第三次战略转型开始了。
　　秦晓带领集团，在广泛运用中信集团资产重组，清晰主业，再造总部功能等一系列经验基础上，在招商局的战略转型中进行了创新和深入实践。
　　对于资产上百亿的全球性公司来说，如果没有一个强大的总部功能，发展就会陷入混乱和无序。子公司权利过大，特别是资源配置权和投资权的分散化，在亚洲金融危机期间已经差一点将招商局集团送入支付危机的境地。同一时期的中化、五矿等中国的大集团，也不同程度地经历过同样的折磨。
　　建立一个精干、高度扁平化、快速反应的总部，首先必须重新定义总部与旗下业务子公司之间的管控关系，清晰界定总部与下属上市公司之间的业务分工，强化总部对下属子公司的管理。
　　招商局集团重建强大总部功能选择的是M型公司结构，由三个层次组成。由董事会和高管层组成的总部是最高决策层，具有战略决策功能、管理控制功能、资源配置功能、战略性业务投资和培育功能；总部管理部门构成职能支持服务功能，主要是战略规划的制定与实施监督评价、业务协调部门、财务资源集中配置、人力资源集中配置、内部审计稽核监控，这些职能管理层是将总部决策和子公司实施联系的桥梁和纽带，是具体贯彻落实总部决策向子公司传导的职能部门；第三层次是子公司，是在总部统一战略规划指导下，承担某类产品或服务的经营单元，是成本中心，不是利润中心，更不是投资中心，子公司的管理者是总部的委托管理人。
　　通过这一系列的集团总部重建，总部对集团发展的战略决策、管理控制、资源配置、风险控制、战略性业务培育能力基本建立起来，集团的发展开始向在总部统一战略规划范围内的高质量、高速度、高效益的发展轨道转型，业务的重组清晰了主业，通过重组、并购、联盟、投资，招商局集团为完善全国性主营业务的区域战略布局准备了必要的前提条件。
　　总部的新功能和新战略定位也是业务重组和布局的主线和主导方向。重建总部功能，业务结构调整和完善主业的全国性战略布局，三大任务是互为前提、互为条件，并行推进的。
　　发展战略的规划清晰后，招商局在强大的总部主导思路下围绕这些战略性目标来进行业务结构的调整。
　　从2001年开始，招商局集团在新的战略规划指导下进行了业务结构的调整，通过合并、出售、停业、关闭进行业务重组，逐步调整产业结构，将多元业务结构清晰化，在港口、公路、金融、物流、航运等主业逐步向各自领域中的旗舰公司集中。
　　金融业务群的结构调整是以集团能否掌控为标准，一旦不能掌控，也不能纳入集团统一发展体系中的业务，就坚决卖掉，招商局集团出让平安保险就是由这种发展战略主导的重组。
　　1988年，招商局集团参股创立了平安保险公司，深圳市政府作为第一大股东持16.06%股份，招商局集团作为第二大股东持14.37%。由于股权过度分散，股东基本上无法主导平安保险。
　　不能主导的业务，就不能作为主营业务。招商局集团对平安保险股权以溢价10倍出让，将资金转投入到完善港口布局的投资中去。对于持股22.44%的第一大股东地位的招商银行，招商局集团则全力推其主营银行业务上市，将其证券、基金、保险业务剥离出来，由总部培育，一旦培育强大，就再行注入到招行中去。由此，通过投资、并购、重组、战略联盟等方式完成主营业务的全国性区域战略布局。
　　交通运输及相关基础设施投资建设、经营与服务业务，重点是完成投资集装箱枢纽港口的全国性战略布局。2001年完成深圳西部港口整合，将蛇口港资产重组注入招商局集团国际，作为全国的港口投资的平台；2002年开始并购深圳南油集团，获取妈湾项目，扩大深圳港口资源；2004年入股上海港务局集团，参与上海大小洋山港口及物流园区建设，参与获取世界最大港口资源；在渤海湾地区进入天津港、青岛港，参与青岛物流园区开发。目前，集团在中国最发达经济区域的港口战略布局已经完成，成为全球前三位的公共码头运营商，全球四大集装箱港口中占据了三个。
　　招商局集团还在金融领域完成了以招商银行为旗舰的全国性金融网的战略布局。在地产业领域将蛇口成片开发的经验复制到漳州，在北京、重庆、深圳、苏州、天津拥有土地储备300万平米。并购南油集团，不仅获取了港口资源，还获取了深圳特区内3.5平方公里的优质土地储备。
　　在招商局的历史中，总部的概念和职能通过整合得到了前所未有的整合和强化和提升，两年多的努力，招商局内部整合重组基本完成。整个集团的财务状况也获得了极大的改善。
　　三次战略转型使招商局集团在治理结构、核心竞争力的构建上迈入了国际化公司行列，集团战略的谋篇布局使这家百年公司的重构蓝图顺利展开。