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国有大中型集团集团发展战略与集团母子公司管控存在的十大核心问题

                           华彩咨询     郑文斌博士   白万纲博士

 

中国特色的社会主义市场经济体制下,大中型国有企业仍然不失为中国经济的主体构成,如何做大并且做强做优国有集团企业,不仅仅是中国由计划经济向市场经济完全转型成功的关键一环,而且事关中国经济未来走向与中国整体国家竞争能力,因此,关于大中型国企如何通过改制上市等方式引入现代企业管理机制,以快速提高市场竞争能力已经成为多年的热门话题。

 

一、             国有集团经营不善的六大原因分析

 

国有集团经营不善或竞争不力,是否可完全简单地归罪于100%国有产权结构之上呢?是否国有集团一改制,马上就能真正解决国有企业竞争能力的问题呢?回答是否定的。我们认为,国有企业的经营绩效由以下六大因素共同决定:

1、   企业的产权结构以及与之相匹配的法人治理结构是否有效与完备;

2、   企业是否拥有一批较好的人力资源和一个高素质的能力匹配的管理团队;

3、   企业是否由事业化、机关化演变成了企业化经济组织,即该企业内部管理总体上市场化程度如何,是否完全引入了现代企业管理制度;

4、   企业内部能力的历史积累;

5、   企业多年的文化积淀在多大程度上可转化为市场经济所需要的文化特性;

6、   国家政策是否仍然支持其资源独占或市场垄断。

 

显然,国有企业的股份化改制主要有助于解决产权结构问题,和对企业建立现代企业管理制度有推进作用,但国有企业是否一股就灵,一改就灵呢?众多的案例已经对股份制改造的迷信给予了事实上的否定。事实的真相是,百分之百国有的企业有可能治理结构存在较大缺陷,百分之百民营的企业同样也有可能存在同样大的治理问题;治理不善并非国有企业独家拥有的产权痼疾。

 

而中国许多经营得相当不错的国有集团,另一方面又以铁的事实证明了国有产权并非企业经营不善的借口与遁词,对于市场经济条件下的国有集团来说,最终是由以上所说六大要素而非产权一大要素共同决定了企业经营的好坏。国有体制的不完善并不能替代性地掩饰国有企业经营管理的无能,国有体制的股份化,也不能替代性地解决国有企业内部管理机制市场化和总体能力提升的问题。

 

因此,我们坚决认为,国有集团的管理者一方面必须设法寻找并推动国有企业的法人治理结构的完善和有效机制,另一方面,更应从内部如何真正引入市场化的现代企业管理制度和能力培养提升上面多用力,从而能够较为系统地解决国有企业存在的多重问题,逐步而且切实地提升国有企业的竞争能力。

 

我们在多年的咨询生涯中,广泛地与数百家国有集团打交道,我们心痛地发现,我们所见所闻的国有集团现状,完全印证了我们上面对于国有集团经营管理不善的根本原因的判断;那就是,管理无能的罪责远远大过国有体制带来的不利,甚至可以夸张地说,如果不是因为是国有体制,许多集团一旦丧失了国家、地方对它的支持,它连生存可能性都没有。

 

国有企业的管理涉及方方面面,但以我们专业角度来看,集团战略规划和集团管控体系无疑是国有集团经营管理当中最大的两个问题,国有集团的战略能力与管控能力如何,直接决定了国有集团今天和未来的生命力。因此,我们认为国有集团无论改制与否,首先必须重点关注并立即着手解决集团发展战略与集团管控体系构建问题。

 

二、    国有集团的五大集团发展战略问题

国资委对下属国有企业制定战略有规定,所以多数集团都会按照国资委或主管单位要求,每年或几年制定了一个集团发展战略规划文本。但非常遗憾的是,几乎所有国有集团在集团公司发展战略规划上都存在以下五大致命错误或缺陷:

 

1、              “老总大秘式战略部门定位。战略规划在大企业中,必须是一个独立的高素质而且专业性的人才组成的一个战略研究与决策支持性部门,他们一方面站在集团最高管理层甚至股东的角度来系统观察、思考集团的发展方向与目标及发展方式、发展路径、核心措施,因此,在企业管理中处于一个独特的不可或缺的重要地位,国外大一点的公司均设有战略副总裁,副总裁下设战略管理部门,从而以一个强大的专业化团队来协助集团总裁为代表的集团管理层确切地把握好集团的发展方向,抓住外部环境所提供的发展机遇。而中国许多集团可悲的是,战略规划部门不仅不能得到应有的地位,而且沦为老总想法的论证机器,完全扭曲了战略管理的正常定位。

 

2、              “政府汇报材料式”规划报告。多数集团做出的所谓战略规划,其动机、目的均存在问题,做出的战略主要是为了应付上级领导单位,是为了做给上面人看的。一方面是并没有真正想要一一去落实,另一方面也只是为了完成上面单位要求自己制定发展战略的工作任务。从而使得战略规划与企业实际经营管理活动完全脱节,战略规划与经营计划两张皮,规划归规划,企业该怎么干还怎么干,这就给这些集团的长远发展埋下了虚胖基因的致命隐患。说归说做归做的虚浮做法,比集团没有战略更可怕和危险。

 

3、              切合实际的真正集团战略缺失。从集团董事长和总经理的个人愿望和职责来看,我们普遍感觉到董事长、总经理等核心领导层其内心深处都是非常想在任期内把集团真正做好的,这就与上面出现的战略规划虚化的实际情况形成了一个集团经营管理上的一个悖论:一方面是领导衷心希望出业绩,另一方面是集团怎么才能出业绩却没有一个真正可执行的集团发展战略规划可用。因此,我们强烈感觉到所有集团立即着手制定一个既可以向上营销、满足上级单位要求,又可以向下营销、满足集团实际经营管理需要的真正的可执行的严谨科学的战略,为您和您的集团创造未来提供清晰可靠的战略路径。

 

 

4、              集团战略混同单体公司或子公司战略。尤其值得集团领导人高度关注的是,许多集团内部经理人和外部小咨询机构,极其错误地将集团发展战略理解成为集团旗下各个子公司战略的简单拼凑和战略累加,完全不懂什么是真正的集团战略,更不明白真正的集团战略与子公司、子集团战略它们所要面对和解决的问题完全两样,因而集团战略的思考方法和解决工具体系也与子公司、子集团战略规划完全两样,从而使集团战略降格沦为单体公司战略或子公司战略,既无法满足集团发展的需求,也无法突出和体现集团的价值和战略优势。集团公司层面战略的核心概念是母合优势,而子集团/子公司业务层面战略的核心理念却是竞争优势,两者相差十万八千里,而许多非专业的经理人和咨询公司却可笑地将它们混为一谈。

 

5、              集团战略规划缺乏实施保障体系。最后,我们发现多数集团没有建立起一套完整专业的集团战略管理组织体系和战略管理系统,更没有制定出实现集团发展的人力资源、财务管理、企业文化、风险管理等重要职能战略,更加重了我们对于这些集团在发展方向和策略与措施乏力的担忧。

 

二、国有集团五大集团管控问题

    除了在集团发展战略规划方面存在许多错误之外,我们更为惊惧地发现,我们所接触的几乎所有国有集团在集团对子集团/子公司、子公司对孙公司的管控上存在着非常严重的失控现象或倾向,主要问题集中在以下五大方面:

 

1,  普遍错误地信奉简单的出资人管理,亦即单纯依靠法人治理论。而事实上却是几乎所有国有集团在公司治理上极不够规范,本来就管控维度和力度、深度都不足的治理结构就无法独自完成集团管控的艰巨任务,再加集团一直残缺不全的治理结构现状,集团管控的效果和能力实在难以让人放心。

 

2,  普遍地集团总部功能定位错误。多数集团一直错误地把自己定位成为为子集团或子公司从事业务活动时提供配套服务工作的服务部门,即我们所严厉批判的集团服务中心定位,从而自愿地放弃了集团天职应有的对子集团/子公司的管理权和管控权。而根据我们的经验,一个优秀的集团,其总部功能定位固然有其服务的一方面,但更多的更主要的却是强势的管控的总部,不仅是集团投融资中心、产业监控中心、增值服务中心,更应当是宏观调控中心、价值创造中心和制度输出中心。错误的行为源于错误的认识和思想,集团管理层和子公司高管对于集团总部功能定位的肤浅认识,在客观上极大地阻碍了集团公司集团优势的发挥。

 

3,  普遍地集团总部行政化、机关化、空心化、边缘化。由于对于集团总部在集团当中的角色和定位认识不清,从而导致在集团总部建设上存在着严重的机关化、空心化、文职化倾向,集团总部完全变成了一个上传下达,不问业务,只管行政,只拿管理费用渡日,对下属子集团/子公司缺乏真正价值贡献和实质性影响力的不伦不类的集团公司,实质上已经沦为第二国资委,完全不能正常行使集团职能和发挥集团作用。尤其是一些职能部门,被严重边缘化,既不能获得集团核心领导的正确授权,又不能对下属企业具备专业指导甚至规范的权威。

 

4,  普遍地缺乏集团对二级子公司,二级公司对三级孙公司的有效管控体系。由于错误思想影响,集团总部设置过于精简,人才不足或配置不匹配,集团各职能部门又被严重边缘化,最终导致集团在集团管控体系打造上严重滞后,一方面集团应该管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏认识,另一方面集团与子公司、核心领导与职能部门经理在对下属企业管控上又没有系统研究与共识,结果是做到哪算哪,能做的做点,不能做的就让它去,时间稍长,就形成了管控零散、孤立、不协调、不系统、不统一的怪局面,人人感觉不顺,苦恼困惑得很,但又似乎人人无能为力。究其根源,均是因为集团没有统一管控模式及系统设计的母子公司管控体系的原因。

 

5,  普遍地缺乏集团管控下属企业的动态运作机制。除了年初给一个指标、年终考查一下经营业绩之外,集团对子公司完全没有机制来监控其过程,目标管理没错,但光有目标管理显然难以真正准确达成目标,过程管理才是目标管理的过程保证,没有好的过程,好的结果从何而来?然而非常痛心地是,我们发现许多集团在对子公司、孙公司的管控上,完全没有一套行之有效的日常运营监控机制,也就是说,实际上,这些集团表面上在管理管控,其实难副,事实真相是集团整体上处于半失控或完全失控状态,集团业绩完全停靠子集团“思想自觉”。

 

这些问题有的直接影响集团现在的有效运行,有的间接决定集团未来的走向和命运。如何及时、正确地解决这些重大问题,已经成为集团发展的当务之急,国家有关主管部门和研究机构应引起重视,国有集团经营管理机制和绩效的提升,应当成为所有管理专家现阶段研究的当然使命。

 

华彩咨询专注致力于集团战略和集团管控的探索,并且已经形成了一套较成熟完整的系统解决方案,并且已经帮助部分客户制定了真正的集团战略和逐步导入了集团管控体系,我们正在集体撰写系列文章,将我们多年潜心研究的集团战略与管控成果逐一与集团管理者、研究者分享,目的在于推进集团公司研究,一解集团公司战略、管控燃眉之急。

 

 

[作者声明:本文版权归华彩咨询集团高级副总裁、资深咨询总监郑文斌博士、执行董事兼总裁白万纲博士所有,网络媒体可全文转载,但任何财经纸媒刊登,必须取得作者同意,否则将以侵权追究责任。]

 

 

 
走中国特色的物流发展道路
                  赴芬兰和挪威考察报告
                      贺登才
(2007年7月25日)
 
以全国政协常委、中国民主建国会中央委员会副主席陈明德为团长的物流与信息技术北欧访问团一行15人,于2007年7月15-24日访问了芬兰和挪威两国。访问团拜访了芬兰工业联合会,考察了芬兰科沃拉市、易代劳物流公司(itella)和北欧中国城,深入到挪威邮政物流公司(norwaypost)和北欧快运有限公司现场调研,参观了两国的机场、港口、高速公路、物流中心等基础设施,我国驻两国大使馆提供了相关资料。现将两国物流和信息产业发展情况,以及我们的思考与建议报告如下。
一、芬兰和挪威两国物流与信息产业发展的特点
通过考察访问,我们对两国的物流和信息产业发展情况有了初步了解。归纳起来,有以下特点。
(一)以信息产业推动经济结构调整和增长方式转变
芬兰经济在过去10年实现了稳定快速增长。据芬兰统计中心最新数据,2006年,芬兰国内生产总值1670亿欧元,增长5%,增长率在欧盟国家居第四位;人均国内生产总值3.15万欧元,全年平均就业人数同比增加4.3万人。据芬财政部预测,2007年芬兰GDP增长率将超过4%,失业率有望降至7%以下。
芬兰经济发展得益于经济结构的调整和经济增长方式的转变。据芬兰工业联合会提供的情况,1980年该国三次产业比例分别为25.9%、32.9%和41.2%;到2006年三次产业比例已调整到5%、25.8%和69.2%。2005年,服务业从业人口79万人,占总劳力的30.1%。经济增长的推动力由传统的森林工业、钢铁工业,向高科技、信息产业延伸,电子信息产品已占出口总额25%以上。经济增长模式从劳动密集型、资金密集型转变为技术密集型、科技创新型。芬兰是因特网接入比例和人均手机持有量最高的国家之一,2005年每1000人拥有223个接入终端,手机普及率为102.5%,网络银行的客户达150万,按人口比例计算为世界首位。芬兰的银行服务自动化程度和人均电子取款次数均高居欧洲国家前列。2003—2005年,芬兰连续3年被世界经济论坛评为年度“世界最具竞争力的国家”,2006—2007年度排名第二。我国科技部、中国科学院和国家自然科学基金委2002年3月联合完成的调查报告─《中国现代化战略研究》认为,世界有24个国家进入第二次现代化(即信息社会)轨道,芬兰仅次于美国被排在第二位。
举世闻名的诺基亚集团在信息产业领域不断创新,现已成为世界最大移动电话生产商,全球领先的数字移动和固定网络供应商。2005年有雇员5.89万人,销售额341.91亿欧元,盈利36.16亿欧元。以诺基亚为代表的电子信息产业及其附属产业创造了接近全国50%的工业增加值,已发展成为芬兰经济的“火车头”。诺基亚1985年进入中国市场,现有员工逾6000人,在华投资总额已超过23亿欧元,在中国本土采购额为257亿元人民币。其在华最大项目为2000年5月建成的北京星网(国际)工业园。
挪威经济活动的很大一部分是以利用自然资源为基础的,其赖以生存的工业部门都是立足于本身的自然条件和资源发展起来的。特别是从20世纪70年代初开始石油生产至今,石油业的崛起成为挪威经济发展的主要动力。2005年挪威是世界第8大石油天然气生产国、第3大石油天然气出口国,其产值占GDP的四分之一,出口占出口总额的52%。随着国民经济的发展和不断调整,挪威的经济结构也呈现出多样化,服务业在国民经济中所占比重不断上升,2004年占GDP的64%,从业人数约占总劳力的81.6%。挪威的服务业主要包括金融和保险业、运输(含管道运输)、通讯及其他公共服务业,生产性服务业占有较高比例。
近年来,挪威的信息产业得到了快速发展,运用现代信息技术改造传统产业,使挪威经济保持了竞争优势。围绕海上油气开发,挪威形成了由一系列设备制造、软件、近岸服务企业组成的产业链,为本国和海外的海洋石油产业提供高技术产品和服务。造船业是挪威的传统产业,目前有300家中小型及5家大型的船用设备生产商。挪威生产的船用设备60%用于出口,占世界市场份额的8%-10%。挪威在环保技术研发方面走在世界前列,在海洋石油勘探开发过程中的环境控制、江河水质保护、海水养殖环境控制方面均有较为丰富的经验,已连续5年蝉联最适合人类居住的国家。挪威在其他一些领域如卫星通讯、卫星导航、地球观测、空间研究等方面拥有某些高精尖技术,在参与全球新的系统和设备的开发及测试方面占有独特的位置。挪威的高科技硬件产品,如影像会议系统、多媒体投影仪、数字式无线电传输器等是国际上公认的高质量产品。
两国经济结构调整和经济增长方式的转变,不仅增强了经济实力和综合国力,而且减少了能源资源消耗,有效地保护了环境。访问团所到之处,都是碧水蓝天,草丰林茂,人与自然和谐相处。这也是两国经济结构调整和经济增长方式转变的重要成果。
(二)选择符合经济发展需要的物流运作模式
芬兰和挪威两国位于北欧斯堪的纳维亚半岛,经济发展的条件有许多共同之处。一是地域不大(芬33.81万平方公里、挪38.52万平方公里);二是人口较少(芬527.7万人、挪468万人);三是支柱性产业突出(芬兰的电子信息产业、挪威的石油天然气业);四是外贸依存度高(2006年芬兰对外贸易总额约为1163亿欧元、挪威2001年对外贸易额占GDP的比重已高达76.21%);五是高新技术特别是信息产业发达;六是高税收、高福利,人力成本高。
两国的现代物流业就是基于这样的环境和条件发展起来的,主要有这样一些特点:
一是围绕产业需求发展物流服务。制造业物流外包是两国物流业发展的需求基础。我们在芬兰工业联合会了解到,芬兰社会物流费用占GDP的比率已降为8%左右。这同芬兰以信息产业为主的经济结构有关,相对完善的物流服务促进了制造业物流外包。芬兰70—80%的生产性物流业务已由制造企业分离出来,外包给专业化的物流企业,是提高物流效率,降低物流成本的重要因素。在易代劳物流公司(itella)我们了解到,为制造企业提供一体化的供应链服务已占其业务总量的四分之一。现代、铃木、飞利浦和联合利华等都是该公司的大客户。
二是用高科技、信息化提升改造物流业。两国物流行业已经广泛采用了无线互联网技术,卫星定位技术(GPS),地理信息系统(GIS)和射频标识技术(RF)等,物流信息化水平普遍较高。在挪威邮政物流公司(norwaypost)我们参观了一家已经运行13年的分拣中心,设计能力可达每小时自动分拣1.8万个邮件,全部采用电子识别、自动化操作,4万多平方米的操作间看不到几名工人。该公司把生产、物流和冷藏业务3个外网整合成一个界面,一个入口管理所有的信息,客户可以通过互联网实时跟踪查询。易代劳物流公司(itella)还提出了“智能物流”的概念,除传统的邮政和物流以外,涉足电子信息、网上报税、网上银行等业务,依据客户需要,提供可以随时调整的物流解决方案。
三是国有大型物流企业加速转轨变型。易代劳物流公司(itella)原来是芬兰国家的邮政公司,一个多月前才更为现名,有雇员2.5万名,是排在诺基亚之后全国第二大雇主。该公司经营从小包裹到集装箱的物流业务,2006年发出包裹2700万件,主营业务收入5.3亿欧元。其市场主要在欧洲,尤其是在北欧、波罗的海各国及俄罗斯,主要业务是通过实物传递和电子服务的一体化加强客户供应链的管理,提供物流解决方案。可以为客户提供从咨询到合同物流的广泛服务,包括运输服务、仓储和终端服务、清关服务以及IT解决方案等。随着公司更名、业务转轨,传统的信件、报刊投递业务已降到总量的一半以下。挪威邮政物流公司(norwaypost)在北欧地区冷藏货运和快件运输领域处于领先地位,现有雇员2.23万名,是全国最大的雇主,2006年主营业务收入39亿美元。他们为客户量身定做工业物流解决方案,价格上实行最优控制,宜家是该公司的大客户。
四是中小物流企业依靠特色服务做精做细。北欧有许多中小物流企业,在我们看来好像“四平八稳”,其实各有特色。在挪威访问的北欧快运有限公司,就是一个家庭式企业,有120名员工,老板还起了一个中国名字。这家30年前成立的公司,每年保持10%左右的增长,全年的物流量在5000吨左右,近2万平米货场分布在5个地方。他们主要为德国、英国和丹麦的客户服务,中国的业务近年来有所增长,2006年有1000个集装箱来自中国。公司负责为客户提供海运、空运、清关等“一体化”服务,用自己的货车把货物送往周边国家,对在途货物也能够实行电子跟踪。
五是大力推进复合运输。芬兰交通运输业以铁路和公路为主。2004年铁路总长5741公里,45.6%为电气化,客运量34亿人公里,货运量101亿吨公里;公路总长78168公里,其中653公里高速公路,各种机动车273万辆,客运量71亿人公里,货运量282亿吨公里。挪威海运业发达,其船队在世界排名第4位。据挪威船东协会的统计,截至2001年10月,挪威拥有百吨以上的各类船舶1723艘,总吨位达4900万吨。如何发挥各种运输工具的综合效能,是两国以至欧盟在物流领域优先考虑的重点问题。芬兰在欧盟总部布鲁塞尔积极推广“运输”这个议题,提倡交通运输不单是区域性更深入到整个欧洲发展的重要支柱。芬兰在欧盟轮值主席国的任期内(2006年下半年度),积极推广物流专题。欧盟交通运输部在2005年6月公开发表的白皮书,强调物流以及复合运输经营将是提升欧洲未来经济竞争力的根本途径。欧盟交通运输部指出,运输和物流的费用往往占产品生产总成本的10-15%,这说明了改善物流以及提升复合式运输经营以降低成本的必要性。
(三)实行开放的物流发展政策
芬兰物流业主管部门为交通通讯部,该部内设交通政策、通讯政策和行政3个司。从2007年7月起,交通政策司新设物流与对俄合作处,所有与物流相关的事务都由该处归口管理。据芬兰工业联合会介绍,芬兰1995年加入欧盟,1999年加入欧元区,是近年来经济持续稳定发展的重要因素。近年来,北欧国家实行开放的物流发展政策。现举两个例子说明:
一是泛北欧物流公司(PNL)的成功合作。1997年,瑞典、挪威、丹麦三国邮政合作成立了泛北欧物流公司(PNL)。他们提出的战略目标是,形成综合物流网络,经营和发展北欧各国的过境物流业务,向用户提供高效率的物流解决方案,提高邮政公司同大型国际运输和物流公司竞争的能力。2002年9月,芬兰邮政同泛北欧物流公司签订了合作协议。2003年2月,爱沙尼亚、拉脱维亚和立陶宛等波罗的海国家的邮政与泛北欧物流公司也签订了合作协议。2003年6月,冰岛邮政也加入了泛北欧物流公司联盟。泛北欧物流公司拥有北欧地区网点分布最广泛的配送网络。2004年,该公司的包裹投递寄达国达到230个,年处理包裹和销售额以10亿件和10亿瑞典克朗计。利用自己拥有的信息、技术和人力资源,挖掘邮政大网自身的潜力,成立独立运营的物流公司,在使用邮政网络时明确结算,邮政服务也增加了收入,收到了双赢的效果。
二是科沃拉市的物流业发展与开放政策。芬兰科沃拉市位于北欧和俄罗斯西部地区交界地带,是西伯利亚大铁路从亚洲至欧洲的货运终点站,也是北欧地区重要的铁路货运枢纽和物流中心之一。虽然周边地区只有10万人口,但可以辐射8000万人的广阔市场。2006年,物流业增加值已占该市GDP20%以上。我们听取了该市发展部官员的介绍,参观了当地的海关。海关设有25个保税仓,16万平方米仓库,15.9公顷堆场,每年进出卡车2万辆次,其中2000辆次来自中国。目前,科沃拉市正在进行物流基础设施建设,制定和实施优惠政策,吸引外商投资,加快物流业发展。我们参观的北欧中国城,就是科沃拉当局批准建造的一个项目。北欧中国城由来自中国浙江温州的客商投资兴建,总占地13万平方米,营业面积4万平方米,主体工程已经完工,正在进行内部装修。当局给予优惠地价、工作许可、允许居留、商务法律和会计服务、子女教育等方面的优惠政策。我们在访问中了解到,北欧与中国的贸易往来迅速扩大。据挪威邮政物流公司(norwaypost)物流主管介绍,过去7年间,来自中国(包括香港地区)的货物翻了一番。北欧快运有限公司总裁夏根伟表示,已经聘用了中国员工,准备扩大在中国的业务。随着中欧货物贸易的增加,中国与这些国家的物流业务迅速扩大,这些国家将更加关注中国市场。
二、走中国特色物流发展道路的思考与建议
物流业是社会经济技术发展到一定阶段的产物,是新兴的生产性服务业,其发展的程度和水平必然要与经济发展相适应。我国的现代物流业是在学习借鉴,消化吸收发达国家成功经验的基础上发展起来的,但也必须符合我国经济发展的实际。与北欧国家相比,我国物流业发展的条件和环境有很大不同。一是幅员辽阔、人口众多,东中西部发展水平差异较大;二是多种生产方式并存,现代物流理念不够普及,物流的社会化、专业化程度偏低;三是地区之间、行业之间物流发展不平衡,既有先进的理念、方法和技术,也存在许多薄弱环节;四是总体上来说,我国处于工业化中期阶段,第二产业依然占有相当大的比例;五是劳动力资源相对充裕,信息化水平有待提高;六是体制、政策、市场环境需要进一步完善。
大家普遍认为,应该从我国实际出发,借鉴北欧物流发展的经验,走中国特色的物流发展道路。为此,提出以下几点建议:
第一,大力发展以物流业为主的生产性服务业
制造业物流是我国物流业的重要组成部分。据中国物流信息中心统计,2006年,我国工业品物流总额占全国社会物流总额的比重高达86.7%。调查发现,从原材料到产成品,用于加工制造的时间不超过10%,而90%以上的时间处于仓储、运输、搬运、包装、配送等物流环节。制造业物流的程度和水平,是调整经济结构、转变经济增长方式,提高制造业核心竞争力的关键所在。
我国的服务业特别是生产性服务业相对落后。近年来,世界经济向服务经济转型,服务业正逐渐取代制造业,成为推动经济发展的主要动力,生产性服务业已经全面渗透到制造业流程中。我国服务业在国民经济中的地位明显偏低,2005年,调整后的服务业增加值占GDP的比重只有40.3%,不仅低于芬兰、挪威等发达国家,还达不到发展中国家45%左右的水平,特别是生产性服务业的发展严重滞后。我国还有许多生产制造企业采取“大而全、小而全”运作模式,物流的社会化、专业化程度不高,物流运作成本高、效率低、周转慢。2006年,我国社会物流总费用与GDP的比率虽已下降为18.3%,但与芬兰相比还高出10个百分点,比一般发达国家高出一倍左右。
发展现代物流业潜力巨大。2007年上半年,我国物流业占服务业全部增加值的比例上升到17.9%。以此推算,物流业每增加5.6个百分点,就可以带动服务业增长1个百分点。社会物流总费用与GDP的比率每降低一个百分点,就等于创造直接经济效益2000亿元。因此,我们要大力发展现代物流业,促进现代制造业与物流业有机融合、互动发展。鼓励生产制造企业改造现有业务流程,推进物流业务外包。要提升物流的专业化、社会化服务水平,大力发展第三方物流。
第二,用信息化带动物流现代化
信息技术是现代物流业产生发展的必要条件。物流信息化是提升我国物流现代化水平,实现跨越式发展的核心途径。从总体上看,我国物流信息化尚处于起步阶段,同发达国家相比差距较大。据中国物流与采购联合会提供的《“十一五”物流信息化研究报告》指出,目前我国物流信息化存在四大制约因素:一是基础信息缺乏,数据采集困难,标准不统一;二是“信息孤岛”问题,信息与业务管理脱节,信息共享与交流机制欠缺;三是物流监管的信息化水平不高;四是物流信息服务业的法规、制度、标准建设滞后。
学习借鉴国外经验,结合我国物流信息化的实际,建议“十一五”期间,要在物流动态信息的采集与监控、物流信息资源的整合与开发利用、物流公共信息服务、重点商品物流监管、完善物流信息化保障体系与推进物流企业信息化等方面实现重点突破,初步完成我国物流信息化整体框架建设。这里特别需要指出的是,尽管国内大型先进物流企业的信息化水平比较高,但是完成80%以上物流量的中小物流企业投资少,信息化水平低。建议鼓励和支持软件商开发小型、适用的物流软件;鼓励专业的第三方物流企业为中小物流企业开展信息系统外包服务;并在国家“十一五”科研计划中对中小企业信息化进行立项支持和应用示范,克服数字鸿沟,从而提升物流行业信息化的总体水平。
第三,优先发展物流业既有薄弱环节
我们在这次访问中发现,我国现代物流业发展的水平与国外的差距是客观存在,但差距正在缩小,某些企业在某些方面已经迎头赶上。我们的主要问题是发展不平衡,在地区、行业、品种、环节各方面,都有明显的“短板”。物流是最讲究集成整合的行业,正是由于这些“短板”的存在,影响到整体效能的发挥。
必须优先发展薄弱环节。从地区看,不仅要继续关注东部地区、经济中心城市的物流发展,更应该重视中西部地区,特别是农村物流需求,促进城乡、区域物流协调发展;从行业看,不仅要继续关注面向生活消费的物流服务,更应该重视大量生产资料流通行业的物流发展;从品种看,不仅继续关注家电、电子、快速消费品等的物流服务,更应该重视冷链、危险化学品和特需品种的特种物流发展;从物流环节看,不仅要继续做好销售物流,更应该重视供应物流、生产物流和回收物流,构建面向企业生产、供应和销售全过程的物流运作体系;从基础设施看,不仅要继续加强铁路、公路、水运、航空、管道等线路建设,更应该重视物流园区、基地、中心等节点建设,构建综合物流体系;从“硬件”与“软件”建设看,要结合我国人口多、底子薄、人力资源相对丰富的特点,采用先进适用的技术和设备,更应该重视管理、服务和人才等软件方面的能力建设,全面提升我国物流业发展的水平。
第四,鼓励我国的物流服务“走出去”
国际贸易和国际直接投资带来的全球采购、全球供应和全球销售必须有全球物流系统来配套,经济全球化要求物流的全球化作支撑。新一轮的产业转移方兴未艾,但中国本土企业参与不够。近年来,我国货物贸易连续高速增长,服务贸易却增长乏力,“中国物流”“走出去”的步伐落在“中国制造”之后。我国履行WTO承诺,从2005年12月起,道路运输、货代、仓储等物流领域对外资全面开放,外资物流企业加快进入中国的步伐。特别是最近两年,连续发生了几起外资企业并购国内大型民营物流企业的典型案例。在物流市场全球化的大背景下,中国物流企业不仅要面对已经开始占领本土的外国竞争者,同时还要走出国门,参与全球范围的竞争。
我们要高度重视全球产业转移的趋势,提高中国物流产业参与国际分工的力度。应当支持有条件的国内物流企业加强联合,做强做大,“走出去”直接参与国际竞争;鼓励国内企业与跨国公司多方位嫁接,加大承接全球产业转移中的物流业务;要积极创造条件,扶持国内有特色的中小物流企业与国外同类型企业“结对子”,发挥各自优势,共同承接国际物流业务;要利用经济全球化和国际产业转移的机会,随“中国制造”打造“中国物流”品牌。国家有关部门要认真研究物流企业“走出去”遇到的实际问题,修改现行制度和办法,制定鼓励我国物流企业“走出去”的相关政策措施。
第五,构建适应物流产业发展的体制和政策环境
在我国,物流是一个新兴的复合性产业,涉及国民经济诸多部门和行业,需要一个统一、权威、精干、高效的政府主管部门。目前,虽然已经建立了由国家发改委牵头的“全国现代物流工作部际联席会议”,并开始发挥协调机制的作用,但部门和行业分割的问题远未解决。如铁路、公路、水运和民航几种主要的运输方式分属不同部门,都在分别制定各自的规划和政策。虽然就本部门和行业看起来是必要和合理的,但缺乏整体上的衔接与配合,难以实现资源的有效利用和物流整体效率效益的发挥。为此,建议中央政府设立统一的交通与物流工作主管部门,系统地考虑现代物流的发展问题。从国家层面明确物流发展战略与目标,制定中长期物流发展规划,统筹物流发展政策,完善物流市场体系,加强物流市场的监管和调控等。
作为一个产业发展和走向成熟的重要标志,国家要有一个完善的产业政策体系来支撑其发展。2004年,国家发改委等九部门联合印发了《关于促进我国现代物流业发展的意见》,相继出台了符合物流产业发展要求的政策措施。但是,总体来看还缺乏系统性、连贯性和全局性,还没有形成相对完整的产业政策体系。因此,建议国家有关部门,从我国现代物流业发展的实际出发,学习借鉴国外成功经验,逐步建立推进物流业发展的产业政策体系。并在此基础上,开始物流立法的准备工作,建立符合中国特色的物流法律法规体系,构建适应物流产业发展的体制和政策环境。

2008年国企改革突破口是什么?

 

 2008年国企改革确定3个行业的原因

  和讯网:各位和讯网的网友大家好,欢迎收看这一期的核心访谈节目。5月5日,武汉2008年全国经济体制改革工作会议确定了2008年几个重点的改革的方向。首先就把国企改革列为今年改革之重,我们看到这一次会议提出重点推进垄断行业的改革,主要包括三个行业,一个就是铁路体制改革,第二是盐业体制改革,第三个落实电网企业主辅分离的改革。今天来到我们聊天室的两位嘉宾是中国社科院工业经济研究所研究员博士生导师周民良老师,另外一位是亚洲开发银行高级经济学家庄健老师。首先请两位老师分析一下,为什么把这三个行业确定今年改革重点攻坚方向?

  庄健:之所以确立这三个行业,实际上根据目前改革大的思路来确定的。铁路体制改革,实际上大家都看到了,铁路最近出了几件事情,大家对大部制改革期望都非常高,认为这一次很有可能铁路会包括在其中,结果实际上是没有。但是在这方面改革恐怕不会停滞,方方面面改革要求也提出来了,而且发改委也是做了非常精心的准备,这一块也是大势所趋。

  关于盐业,这一块从我研究的角度,我开始也有一些疑问,实际上再简单去想一想,这一块也是挺重要的,因为盐业和烟草都是需要特许经营的,盐,特别是食用盐关系到13亿日常老百姓日常生活,民生很重要,对它怎么来经营,怎么来进一步的改革,实际上也是相当重要的。特别是有关部门也提出来把碘覆盖率扩大到比较大的范围,这个也和我们盐业体制也是很有关系。

  电网大家很熟悉了,已经推行好几年主辅分离,还有前些年有几年过多了,有几年非常不够,这种大的波动,背后希望这方面改革不断的推进。实际上这三个方面说到底都是关系民生的,是非常重要的领域,迫切性上和重要性上这几个方面,的确发改委选择这三个行业是基于方方面面的考虑。

  周民良:我感觉到改革开放30年来最好是在今年进一步推进改革。我们回顾一下改革30年,国有经济一直是改革的重头戏,直到现在我们垄断行业还存在着很大的改革空间,尽管有30年改革开放的这种积淀,还是需要继续加大力度,推进垄断行业的改革,这是义不容辞的。

  铁路行业在国计民生中是非常重要的行业,由于这一块现在像这一次推进这几个部门改革,铁路、盐业、电力在很大程度上都存在着一个政企不分的问题,还有它的经营,在很大方面都存在机制体制各方面的因素。比如铁路部门政企不分问题尤其突出,如何通过改革解决政企不分的问题,是政府和各企业职能分开,这样为大部门体制改革奠定一个好的基础,它是一个大部门体制改革的一个延续,这是一个方面。

  另外盐业体制改革这方面也需要加强,盐业是特许经营的方面,但是也存在着一个怎么样把政企职能怎么更好的分开,跟老百姓联系在一起,很多涉及到安全性的问题,比如需要加碘,关系到全民健康。另一方面也需要采取竞争的机制和体制,怎么样把质量控制跟发挥市场活力结合起来,这个方面可能还有很大的空间来做。

  还有一个就是电力,电力行业主辅分离已经讲了好几年了,讲的比较多。电力现在一个方面成本价格再上升,另外一方面电价构成空间有不利的成分,比如电力设备没有竞争性,电力施工不是一个竞争性的,是电力部门的副业,有时候把成本打的比较高,所以通过电价最后反映出来,因此要把主辅分离,在副业放开市场,这样形成一个竞争性的市场,把价格压低,最后实现把副业剥离出去,让电力本身运营更规范一点。

  需要改革评价体系来确定垄断行业的工资

  和讯网:其实这一次重点要推进垄断行业的改革,在我们国家而言其实就是一些垄断的国有企业,包括像石油、石化、电信这些行业。关于垄断行业高薪的问题,大家争论比较大。从国资委来看近期要启动企业工资总额预算管理改革,这个改革对垄断行业收入问题会产生什么样的影响?

  庄健:这一块我也很关注,在网上也有很多讨论,最近国资委有关领导提出来这些垄断国企的工资要实现利润挂钩,引起了大家一些不同的意见,讨论也很热烈。这一块我认为,因为国企确实还有非常强自己的特点,和工效挂钩也提了不少年,究竟怎来把垄断企业职工的工资关系能够理顺,其实比较大的难题。这里面有一个非常重要的问题在里面,和目前收入分配体制究竟是什么关系?因为大家说的比较多,收入分配都谈的很多,从宏观上来看,有国家、企业、居民个人,现在过于向国家和企业倾斜,而居民这块很少,这是大的宏观。进入到企业这个层次,不同的行业工资差别也非常大,再进一步分析,很多人就会抱怨这些垄断企业的工资实在是太高了,无论是平民职工还是老总,都是比其他平均水平高的很多倍,这些问题已经提了不少年,这些情况是的确存在的,有关部门也确实做了努力,还是没有找到非常有效的方法,关键就是怎么判断过高和平均的水平合理的分配。

  周民良:我同意这个说法,从总体上来看工资跟实现利润挂钩这个说法在任何地方都没有问题,这个概念是没有问题的,工资应该跟利润挂钩。但是关键问题是我们现在出现的工资和利润是怎么生成的?我们要看一看。比如我们现在利润是怎么形成的,如果是竞争性的行业,这个没有问题,而如果是国有企业,企业职工拿了什么样的收入都没有问题。但是动作性行业如果拿的太高的话,我就觉得这个本身有一些什么问题在里面,这个价格是不是很合理。

  怎么判断这个利润是一个合理的利润?这个中间就讲只要规范,这个里面就涉及到对垄断行业的利润怎么样评价的问题,垄断在西方国家也有,在很多国家,发展中国家都存在,关键对它的价格,对它的利润必须进行监视,可以允许维持一定的利润,但是不能偏离太高,你的收入应该跟社会平均水平比较接近,这个是比较合理。或者稍微偏高一点,不能偏离太远,如果跟整个社会完全脱节就更不合理了,因为这些垄断企业是靠垄断经营来维持。

  和讯网:不是经过付出了很多辛勤劳动获得的。

  庄健:这里面补充一个成本问题,之所以叫垄断企业,特别是资源,自然垄断的话,对很多资源成本就基本上不付了,国家以很低的价格提供给你矿产的资源,提供了你经营石油、石化、电信的资源,自然资源成本就没有算,这个是很大一笔帐,有的人测算过是上千亿元,那就是非常大的成本。其他的企业想进入你这个领域,他是不是能得到你同样低的成本?这个就很难说,在没有付任何成本的前提下,恐怕得到这种利润大家就会有意见。因为大家差不多,大家的努力,大家的资历,大家各方面的水平都差不多,因为你在这个行业拿到非常高的工资,恐怕就有些问题。

  垄断行业不利于收入分配改善

  和讯网:其实我们从每年全国人大开会的重点来看,每年垄断国企的问题每年都被重点的讨论过,今年8月份要实行《反垄断法》,每年垄断问题都成为大家争论的焦点。为什么老百姓要求对垄断行业的改革呼声这么高呢?

  庄健:实际上刚才涉及到一点,第一,我个人觉得是由于收入分配现在变得比较敏感或者比较严重引发的,大家知道这几年经济增长非常快,国力显著增强,而收入分配问题越来越严重,无论是从基尼系数,还是城乡之间,还是不同行业之间等等方面判断的话,和改革初期的情况差别很大的。之所以对于特殊行业、垄断行业提出改革的呼声,首先一条,他不有利于收入分配的改善,这是非常重要的一点。

  另一点现在谈论比较多的生产要素价格的改革,与这个直接相关。垄断行业很多是跟自然资源联系起来,现在油价、电价、水价等等都是垄断性质。这些中国长期以来是偏低的价格,所以就导致了很多问题,包括现在节能减排,这个做不到价格理顺,相应的机制就不能很好的建立起来,这一块就非常麻烦,非常难推开,难以又好又快的发展,难以真正提高经济增长的效率,这一块是有直接关系的。

  周民良:现在垄断性行业改革过程中涉及到很多方面的问题,比如垄断行业取得的资源是在很少交或者几乎没交资源费的基础上取得的,所以当它取得这些资源以后,资源品价格在不断攀升,资源税却没有给国家应有的回报,通过资源垄断获得高额的利润,这也造成它本身收入分配跟整个社会相对来说比较脱节,悬殊比较大,这是引起社会不公非常重要的一个方面。所以通过进一步改革,理顺这种基础性价格的比价关系和开征必要的资源税,对促进社会和谐和改善收入分配结构都是非常好的。

  《反垄断法》具体细则需要尽快出台

  和讯网:从《反垄断法》来说,今年8月1号开始生效,两位认为反垄断法对于垄断国企究竟起到什么样的作用?

  庄健:首先我觉得有这个法比没有这个法要好得多,出了问题之后“有法可依”,可以通过有关的程序来去做。但是话说回来,中国很多方面都有这种情况,中国通过的法律特别多,但是真正落到实处值得怀疑。特别是反垄断法涉及到不同部门的利益,非常敏感的,怎么来设计监管功能,怎么协调不同部门之间的利益,真正把这个法贯彻下去,难度比较大,不能期望很快对咱们垄断企业产生多大的作用,在长远来看有这个法律的话,等于铺了一个比较宽的路,大家可以顺着这个路往下走,这是非常好的起点,这个作用应该要强调。

  周民良:我补充一点,现在对反垄断法有很多不同的评价,有一些地方还需要进一步完善,但是总体上来看,反垄断法确实是非常重要的。我觉得在几个方面可能是需要进一步完善:一个方面垄断对那些人造成利益损失,谁能够提起反垄断的诉讼,这个中间需要进一步明确。另外一个再出现了垄断和反垄断过程中,你怎么实施法律制裁,还有一些具体的细则,这些方面西方经过这么多年,反垄断法相对来说比较完善,我们可以借鉴它有一些细则进一步完善。

  庄健:应该结合中国的特点。

  和讯网:美国有专门成立一个反垄断委员会,由它来裁定企业的行为是否形成了垄断,中国的反垄断委员会会由谁来构成?

  庄健:大的方向不应该是利益有关的方面做裁判,这是有悖于法律的公正客观。应该是相对比较独立的、跳出各方面利益中间的第三方来组成这个反垄断委员会。

  但是还需要关注中国目前的特点,有些方面国家可以豁免的,比如关系国计民生或者国家安全的,可以不受反垄断法的限制也有的,中国目前来看还没有单独提出来哪些是要豁免的。

  和讯网:这里面有一个难点,政府因为是出资人,是否反垄断委员会又会由这些垄断企业的主管部门来组成?

  庄健:究竟谁来做代表,政府在里面起什么作用,要分的比较清楚一些,国资委跟政府究竟什么关系?这都需要厘清。但是我是觉得既然有这一部法律,有关方面边界、功能、定义都应该做的非常细致,非常可操作,不然的话没有把这些角色定位分清楚的话,那个就很麻烦了,法律等于是一个样子在那儿摆着。

  周民良:垄断在一些有地方是需要豁免的。但是在豁免的同时在有些地方需要公平,也可以去垄断,但是政府对你进行限制,限制你的行为在政策和法律范围之内。

  垄断国企应该扮演什么角色?

  和讯网:从垄断国企它的问题,大家一直争论比较大,到底国有企业应该扮演什么样的角色,是从民生的角度,完全为了民生着想,还是为了企业的利润来着想,如何去平衡?这个问题二位怎么看?

  庄健:这个问题其实提的挺好,这个涉及到怎么定位国有企业的问题。现在一个非常大的麻烦在于什么呢?国企是不是还兼有政策性的角色,还要不要担当社会利益的责任在里面,如果这个不明确,说不清楚的话就很麻烦了,究竟你经营的方向、经营的利润,是不是考虑公众的需求,满足公众的利益,这个实际上好多方面还没有非常的明确。

  我认为大的方向应该还是尽可能多地考虑公众的利益,现在在西方兴起比较新的,就是企业责任感,对社会责任感,企业做大做强以后,你也要对社会有所回馈,有所贡献,这个责任跟咱们责任不太一样的。

  和讯网:强调企业社会公民责任的问题。

  周民良:对于国有企业来说应该进行改革,还原在市场经济中的地位,还是要执行在市场经济自主经营,自负盈亏,具有市场独立竞争这种能力,这个是非常重要的。

  国资委又该扮演什么角色?

  和讯网:垄断企业的“娘家”就是国资委,国资委的功能扮演大家也存在一些争议,国资委应该扮演什么样的角色?是娘家、是出资人、还是管理人?这个角色应该怎么扮演?

  庄健:实际上国资委成立于2003年,当时定的基本功能有三条,第一条是进一步推进国有经济布局的调整,现在所谓战略性的调整,究竟国有经济在那些方面占据应有的地位,掌握命脉,这个就是有进有退,该进的地方一定要进去,该退的地方要退出,这是第一条国有经济整个战略性的布局,这是国资委要出面做的第一条。第二条就是加快国有企业公司化的体制,国有企业还是按照现代公司治理这种方向首先把它改制。第三条在已改制的公司当中,以法行使股东的权力,以股东的身份出现。出资人、管理者功能都在里面,但是和刚才说到的政府毕竟还不是一回事,它是一个代表,一个出资人的角色,资产是国家的,但是由我来负责管理,负责提供。这三项基本职能决定国资委基本的职能,把利益出资人、管理者、股东三者加在一起。

  周民良:我们过去主要是从承包制、租赁制、股份制改过来,现在这种状况还是比较好的。首先把国有资产行业管理,政府行业管理职能跟资产管理职能分开,这是一个非常重要的方面。涉及到国资管理,对管理层经营业绩的认定是国资委,涉及到规划、发展方向、涉及到市场方面有行业管理或者规划来做,国资委管的职能跟政府的其他职能分离开来。现在涉及到大部分体制改革也涉及到这方面,究竟哪些部门应该合并,合并以后你的职能跟国资委职能怎么来定义,这些是一个需要进一步明确的问题,包括大部门体制改革向什么地方去,下一步涉及到那些行业这些问题。

  垄断国企越来越集中?

  和讯网:这个数据来看,2002年到2007年国有企业的企业数量每年减少近一万家,从销售收入平均每年增加1.9万亿,实现利润每年平均增加2500亿,上缴税金每年平均增加1800亿,这个数字是否显示出国有企业这种垄断的集中程度越来越强了?

  庄健:我觉得刚才谈到国资委的职能的时候,就涉及到这方面的问题,就是怎么来对国有企业进行改革,对国有企业的经营改善,有非常明晰的一个主线,就是把国有企业进行战略性的调整,做大做强,不追求太多的数量,要追求它的质量,追求他能够自负盈亏,真正按照企业运作,我觉得从这些数据确实能够看到这一点,数量在减少,但是效率在提高。这里面隐藏了一些问题了,有些垄断的结果对收入分配产生非常不好的影响,有些职能还需要进一步的转换,有些关系还需要进一步的调整,这就是为什么现在提出来垄断国企进一步的改革,光从数字上可能看不出来这些问题,数字是值得肯定的,但是这些数字背后还有一些问题需要解决。

  周民良:我同意,数字反映帐面上一个增长状况。但是这里面我们可能需要进一步来分析,国有企业中间哪些行业哪些类型的企业本身利润增长最快?与它的垄断地位有没有关系?垄断性国有企业的利润在国有企业总利润中占多大比重?这些问题我觉得都可以具体进一步分析,把这些问题分析透以后,下一步改革方向就可以明确了。

  庄健:从平均来看,从大的数字上来看挺好的,隐含的问题,只有细化深入的分析才能发现平静湖面下的暗礁。

  今年国企的改革难点在哪?

  和讯网:从1978年到现在已经是30年的改革开放,国有企业一直在不断的改革,也是在不断的探索改革的方向和道路。今年2008年把国企改革确定为重点改革之一,那么改革的难点重点在哪些方面,哪些方面需要去突破?

  庄健:现在大家谈了很多,国内国外发展的进程都是在考虑公司治理结构的问题,这个实际上国内外都如此,中国有国企改革的问题,有些西方国家也一样。最开始大家可能都普遍认为,国企改革很重要就是收入制度改革、产权改革,认为只要把国企适当的进行私有化、民营化,自然这个问题就很容易解决了,实际上发展到今天,看来不是这么回事,表面上把它私有化了,进行股份制化了,里面治理结构还是原来那一套,恐怕是“换汤不换药”,还解决不了所谓国企的一些问题,这个就是比较麻烦的,难度就越来越大了,不是原来一开始简单那么粗线条的东西,现在越来越细了,包括我们提到薪酬的问题,实际上也是改革的难点,就是怎么来定这个事。的确它占有的资源不付成本的情况下,它获得很高的利润,对管理人员的激励机制如何建立?管理人员就觉得没有任何的激励就不愿意搞了,激励太高恐怕又造成了社会不满,造成收入分配的问题。还有一点,现在还有不少国企一把手是国家委派的,也不一定跟你经营能力、水平有直接的关系,把你放到那个位置就能做的不错。

  和讯网:就是对央企领导人考核的问题。

  周民良:国有企业改革改了这么多年,确实有方面还没有非常完善。垄断性行业的问题,在西方国家也在探索,英国现在说要把铁路要国有化,因为私有化第一个安全性不够,第二个价格又定的比较高。现在像咱们谈国有企业,国有企业向什么地方改革?这真是非常值得关注全球性的问题。一个方面我们可能要考虑,从这些年的经验来看,还是理清政府与企业之间的关系,怎么样在政企之间的关系上,怎么样变成公开化、透明化,让政府和企业有定价机制,有对企业评判机制,这是改革需要进一步完善的地方。不能因为你垄断行业,你随便提出价格提高的要求,我政府就可以随便答应你的要求,像类似的问题,在政府和企业之间的关系是需要理顺。

  第二个方面就是企业本身公司治理结构需要理顺,企业内部不能是领导人独裁,领导人说了算,这样对企业本身的发展是非常不利的,它内部要形成一定的制衡机制。

  和讯网:现代企业普遍实行的董事会制度在央企里面你觉得执行的好吗?

  周民良:这里面还是需要很大的完善。我们国家公司治理结构在国企里面时间还不够长,董事长是政府任命的,里面公司治理结构还是需要进一步完善。这个不光是国企的问题,包括大学、研究所业绩评价机制都是一个很重要的问题,里面的制衡机制都需要完善,要不然暗箱操作有一些事情就难免发生。

  中国在激励和约束机制这方面改革,能够达到什么样的业绩,正常经营状况下业绩达不到怎么在收入分配得到反映?你的收入分配应该跟正常业绩挂钩,私营企业早就这样的,你在这个岗位应该给你在这个岗位上的能力贡献程度成正比,这是需要进一步完善的。所以说在国有企业改革方面还有大量的问题需要解决和完善,在这方面我们需要向发达市场经济国家进一步需要它们有一些经验,有一些东西可以借鉴。

  垄断行业改革不可过度市场化

  和讯网:其实也有人担心,一旦垄断行业改革过度,过度市场化之后,它带来的问题也很严重,这个问题如何去防范?因为改革过度市场化之后会失去了它原有社会责任的角色。

  庄健:刚才说到国有企业改革它的终极目标现在也不是非常明确,究竟是完全剥离,把它的政策性这些功能完全剥离,还是说保持一部分,怎么划这个界限?当然如果是过度私有化,过度私有化就是民营企业,所谓国有企业毕竟还是以国家资本在里面,这里面实际上天生有一种必须对全民或者是整个公共有一个交代的问题,我觉得完全把这里面社会责任替掉还是不行的,毕竟还是国有企业,你要在经营过程中要适当的考虑,不使你的经营方向过于偏离,过于市场化、完全私有就不是国有企业,既然是国有企业恐怕就得考虑这个问题,定价各方面不能说你自己说了算,完全市场说了算,还得进行公共的听证,报有关部门进行备案或者批准、核准,这些东西都是要做的,这个恐怕应该要防止要注意的。

  周民良:我觉得现在的问题,首先是国有企业,尤其是垄断性特点比较突出,现在的问题是市场化不够,所以又提出国有企业怎么改革的问题,十七大报告也有这样一段话,深入垄断行业改革,引入竞争机制,加强政府监督和社会监督,首先它是一个改革性的问题。再一个还是涉及到怎么样规范的问题,怎么样通过改革规范国有企业的行为,使企业更多把注意力放在市场上,而不是放在政府上面。现在国有企业对于价格,对于其他方面提价要求比较多,而且它本身现在垄断性国企收入利润各方面比较丰厚,在这方面还是要规范政府跟企业之间的关系。再一个怎么样深化企业改革,这是当前我们在今年改革开放30周年需要重视的问题,也是我们要讨论的重点话题。

  国企改革需引入竞争机制

  和讯网:从市场化这一块引入竞争机制这一块,其实很多行业基本上都被国有一些大型企业垄断了,像石油、石化、铁路、钢铁、电力方面,如果要引入竞争机制,有可能在哪些行业取得突破性的进展?

  庄健:这个讨论比较多,也有的已经开始了,比如电信,电信已经做了很多努力,而且成效比较显著,现在面临进一步怎么来重组的问题,哪几个国企重组之后能够发挥更大的效益,取得更好的效果,这是一个大家能够看得见。电力这一块也是在讨论中,大家也都很关注,这一块恐怕也会适当引入竞争机制,刚才讲到主辅分离,辅的这一块可以放到市场运作和竞争。刚才谈到这三个行业都存在这个问题。

  铁路相对要谨慎,这个行业相对来说不太一样,特点更突出一些,其他几个方面都存在这个问题,引进更多的竞争,让更多的利益方来参与,这些东西是要做的。

  周民良:对垄断性行业来说,第一,对于它非垄断部分能不能剥离出去?因为它是可以竞争的。对于核心主业我们可以在机制和体制上进一步完善,一些垄断性的行业,我们也可以吸纳民营资本或者其他个人资本进来。

  你可以保持国有控制权,因为有一些垄断性行业本身是需要规模化投入,但是它的利润相对比较稳定,像这一类是可以吸收民营或者其他资本进来。有一些方面可以放开让民营资本进来,在有一些行业,现在有一些行业已经放开,比如钢铁,过去最早不让民营企业进入,现在基本上放开可以随便进入,有一些水电民营企业也可以进来,实际上也已经进来了。再一个还是要规范政府跟企业之间的关系,我觉得这一点非常重要,第一点企业本身是国有企业,本身要实现它的企业职能,第二个实现企业职能不能利用垄断行为,利用垄断行为不会损失大众的利益,而且损害市场的效益,这个在改革过程中间必须要强调这些。

  庄健:国企改革这是全球性的难题,在西方比较发达的市场经济国家业面临这个问题,这个不是中国特有的。

  和讯网:一个小时对于探讨国有企业改革远远不够,今年是改革30周年,关于这个话题以后我们还有一系列的探讨,谢谢两位老师。

 

2008-4-24 18:38 | 战略三层面

战略思考三层面
有效的企业战略性思考需具备这样三层面的特性,“视角多元性”要求拓宽与提升“当下”战略分析的角度与维度,“影响跨期性”涉及战略管理过程的“时序”关联,“层级互适性”阐明现实战略“建构”需兼顾解构与综合两方面的要求

企业战略主要研究面对市场竞争,企业经营优势或实力的构建问题,试图弄清造成不同企业之间经营业绩差异的影响因素,解答企业“做什么、如何做、由谁做”这一战略中心命题,通过个人与组织的“当下”主观努力,把握企业“此前”与“此后”的内在演化关系根据这一要求,为进行有效的企业战略性思考,既要立足当下,注意视角多元性;又要兼顾时序,重视影响跨期性;还需关注建构,满足层级互适性在这里,“视角多元性”要求拓宽与提升“当下”战略分析的角度与维度,“影响跨期性”涉及战略管理过程的“时序”关联,“层级互适性”阐明现实战略“建构”需兼顾解构与综合两方面的要求

视角多元性

视角多元性要求在探讨战略管理时,时刻注意从不同角度与维度考察问题显然,一个没有建立在多元视角思考基础上的战略,在思路上很容易出现这样的问题:要么管中窥天,以偏概全,自以为是;要么不知变通,一叶障目,不见泰山这样在旁观者看来,就显得似乎有点固守己见,执迷不悟为实现多角度观察,必须先分清视角与见解的关系考虑到不同的个体受其人生经历与环境等因素的综合影响,很容易基于各自不同的观察角度,对同一事物得出不同的观察结论尽管在进行战略分析时,几乎所有的人都声称要客观,但考虑到客观事物千变万化,到底如何解释以及选择哪些来作为制定战略的依据,最终很大程度上还是由人来主观决定的所以,注意到现实中存在的这种个人观察角度的主观性,在处理人们之间所存在的不同观点分歧时,关键在于弄清各自观察角度与出发点的差异,也就是导出结论的前提假设有些什么不同,而不要随意地对基于不同前提所导出的互异结论,进行简单的直接对错划分

许多事物是可以从多个角度观察的,这些角度以及相应所得到的局部观察结论之间,实际上不存在所谓的对错优劣之分,它们相互补充才可描绘出事物的完整特征在现实战略决策中,每个参与者实际上都具有自身特色,代表着一个不同的观察角度,如果不允许不同看法的存在,或者强行对这些不同看法做对与错的划分,就很容易在决策者内部造成互不服气或者相互矛盾的现象俗话说:“此人之肉,彼人之毒仁者见仁,智者见智”战略思考上的多角度观察,就是要从局部、个别的角度转变到全局、整体的观点上来,惟此才有可能考察组织的全面发展问题应该说,这种观察角度的变换,实际上并没有改变客观事实及企业资源本身,但是却有可能起到这样的作用,这就是通过改变人们对事实及资源的认识与看法,引发工作态度、思路及行为的变化

战略的多角度观察,不仅要站得高、看得远,更要看得透、想得清站得高,但是如果看不清或看得稀里糊涂,还是不能解决战略问题的而要做到看透想清,必须提升战略思考的维度战略管理涉及整个企业、内外环境等多种因素的作用,除非能够站在更高的层次上,否则可能连“到底问题是什么”也弄不清在这里,如果将企业战略比喻为“大象”,仅仅采取盲人摸象的办法,试图利用解剖刀去了解大象的结构,从而获得大象的整体认识,是根本不可能的显然,认识作为生命过程的整体大象,仅靠两维的触觉或者三维的解剖,而不对大象的功能进行整体的动态跟踪考察,也就是缺乏时间维度信息,是不可能从功能与结构两个层面真正把握大象的本质特征的

当然,这里需要说明,很多情况下,人们看不清企业战略这头“大象”的本质,其原因主要不在于眼力问题,而在于所处的位置与所站的地方有问题正如作为假想的一维空间中的动物,由于受自身一维认知能力的局限,是不可能看到也难以理解二维空间的现象的如果人们事先不知大象为何物,只凭两维触觉,要想形成立体大象的完整概念,这也是不太可能的,因为不睁开眼睛,人们很难判定是否真的摸到了大象,还是压根儿就只是一头健硕的水牛所以,突破认识论上的局限,必须采用高维度的分析视角与方法,以跳出原有观念的局限人们经常说“位置决定脑子”,“吃哪家饭说哪家话”,就是受到了部门利益与观念的严重制约坐井观天,视角局限,是由于人们坐在井底,而不是坐到井圈上,或者干脆跳出井圈,爬到山顶,登高远望

在现实中,妨碍战略决策者正确观察的还由于其中的许多人戴着有色变形眼镜,无法穿透情感上所存在的烦恼障与理智上所存在的所知障,从而限制了自身对于内在心理及外部现象的观察感知能力(参见郑石岩:《清凉心、菩提行》,文化艺术出版社,1998年,第32~55页)在这里,所谓的“烦恼障”,主要是指受情绪与情感的主观影响,妨碍了对于不同观点和信息的有效理解;“所知障”是指以一己之见为绝对真理,从而导致无意之中的抗拒学习,在理智与知识上难以突破现状束缚必须看到,强调战略思考的视角多元性,其主要目的在于认清战略的高度时空与情境依赖性,关键在于突破情、理两方面的认知障碍,从而获得关于战略所涉人、事、物的适当知识

影响跨期性

企业战略性思考的第二方面是“影响跨期性”,也就是平衡处理时间过程中的眼前生存与未来发展的关系如果将企业看成是一个生命有机体,则所谓的影响跨期性,就是指不仅“当下”要活,而且“此后”也要活,从而实现当下与此后皆活任何今天的战略行为都必须在考虑一时一刻有效运作的同时,顾及其对于企业此后运作的潜在影响对于战略思考的影响跨期性所提出的这种平衡长期与短期关系的要求,有一个形象的比喻,这就是医院对于危急病人的救治处理一方面,为从根本上医治好该病人,医院需要设计周全的手术抢救方案;另一方面,不能放弃常规的紧急抢救工作,以确保患者病情稳定与恢复,最终能够经受得住手术过程而一旦紧急抢救工作失败,则进一步的手术方案也就自然失去其存在意义

许多企业重视新产品开发,并将此看作是一项战略性任务但在实际操作上,由于过分强调产品创新,将摊子铺得太大,致使短期内实力消耗过甚,结果没有等到新产品开发成功那一天的到来,企业就已支撑不下去了这里的关键是,在考虑进行新产品开发时,企业现有的产品组合有没有能力与实力支撑到其成功那一刻,因为新产品开发成功并得到市场认可是需要时间的,这一过程考验的是企业的耐久力实际上,尽管加强人才培训、提升市场占有率、改善顾客服务等措施对企业发展可能具有长效影响,但却都会对企业的短期减支增收形成一定程度的负面压力也正是从这种意义上看,可以认为战略真正体现的是一种耐久力当然,对于战略的这种跨越不同时期的考虑,其中提到的耐久力所涉及的时间跨度到底有多长,这是一个见仁见智的问题尽管关于什么是长期,人们对它的理解是模糊的,其含义会因人、因环境等情况的不同而异例如:在企业战略考虑方面,对于一位任期只有两年的经理,如果要求其在任期内有显著的业绩表现,则他所能做的最长期的打算也许不会超过两年而对于一个刚刚创业的年轻企业家来说,长期的含义可能至少会涉及十多年但不管怎样,作为企业战略,如果丝毫不考虑影响跨期性,就有可能导致企业时序行为的混乱其中极端的情形就是只顾眼前、不顾未来,缺乏前瞻、恣意妄为,结果导致企业经营朝兴暮衰、大起大落

正是由于对长短期时间跨度的界定存在着这种不确定性,在判定一个行动是否具有战略影响跨期性特点时,可以采用这样的观点这就是只要人们在采取“当下”行动时,考虑了这种行动对于“此后”的影响,就认为这种行动设计隐含兼顾了影响跨期性,具有某种事实上的战略特性,而不管这里提到的“当下”与“此后”之间的实际时间跨度到底有多长对于这一点,正如梅纳德•凯恩斯最著名的格言所指出的那样:“在长期里,我们大家都必死无疑”如果生命都已终止,还有什么战略呢?从这个角度看,似乎再长期的战略思考也难以超越人的生命,毕竟人换事迁,战略也需重新考虑尽管就实际的企业组织而言,它不同于纯粹的个人,可能具有一定的超越个人的前赴后继性质,但还是需要解决不同经营者之间的代代相传问题为了突破个人生命有限性对于人类行为短期化的影响,各种宗教都提出了自己的有关来世信仰体系,试图建立更为长期的连续的人生行为模式显然,对此如果引导得当,是有可能进一步拓宽人类战略思考的时间跨度,从而使其行为更具长期合理性的

关于战略的影响跨期性,在此还必须说明,既不是考虑的时间跨度越长就越好,也不是想长期就一定能够做到长期特别是在面临不确定环境时,战略更多地只能是走一步看一步,也就是事先只需确定大致方向,而在实施过程中则随时根据变化了的情况进行动态调整,这意味着此时战略考虑的时间跨度,相对来说比较短企业所面临的环境越是不确定,就越需要高层领导共同参与战略决策的制定,而不能仅由专设战略发展部门作为例行公事般地制定了事对于极度动荡的环境,有人甚至认为不可能制定战略严格地说,在环境多变、剧变的情况下,战略重点将更多地转到企业内部对于外部环境的动态学习、适应、调整能力的培养上

层级互适性

 

 


现实企业经营所面临的常常是不断变化的环境,所以,除了“视角多元性”与“影响跨期性”外,战略思考还必须兼顾“层级互适性”,这是战略思考需要考虑的第三方面因素这里的“层级”是指管理组织体系中所存在的等级层次,“互适”指的是同层次各主体以及不同层次各主体之间所存在的功能与结构的内在联系根据“层级互适性”的要求,有效的战略必须能够应对复杂性,具备从局部看整体的洞察力,切实解决好现实管理中所面临的内外部