全面预算管理的误区

全面预算管理是一个流行的东西，几乎我遇到的每一个客户都号称自己的实行全面预算管理，但在实施过程中，往往都存在很多问题，而问题往往源于认识上的误区。

误区一：预算只关注目标利润，与战略无关

全面预算管理的“全面”二字，就决定了它无法和战略管理脱节，试想一下，一个涵盖投资，营运，现金流，财务登全方面的预算系统，如果和战略管理的目标无法衔接，甚至背道而驰的话，结果只有两个，企业背离既定目标，或者预算系统无法推行。

误区二：预算都有误差，不能据此考核

如果没有考核，那么预算的执行往往会流于形式，无法落实。而预算的准确性本身就应该是考核的一部分，同时预算考核还需要建立在预算分析的基础上。应该说考核不是目的，通过此发现预算编制和执行中的问题，达成整体预算目标才是目的。

误区三：预算控制很重要，因此设定的预算绝对要完成。

这是又一种误区，首先预算本身只是一个相对科学的预测，根据形势的改变，预算也应该做出相应的更新，因此，在我们执行预算时，会有两个预算指标，一个是初始预算值，另一个是当前预算值，我们的控制是基于后者，而分析考核的时候则要兼顾两者。

误区四：我们已经有很多计划，为什么还需要预算？

从形式上来说，计划和预算确实没有本质的区别，两者都是对未来业务的规划。但结合预算的编制过程看，两者还是各有侧重的。通常，企业会根据既有战略和业务目标，自上而下(TOP-DOWN)的制定和下发预算，这是一个较为高层的指标，比如，按产品组列出生产预算，而对应我们的材料计划，作业计划等会比这个详细，因此责任部门可以根据结合预测和历史数据编列并自下而上(BOTTOM-UP)汇总上报，这是更基于实际运作的计划，预算当局再次根据上报的计划进行预算沟通，最后确定一个统驭一致的预算，然后再次下达(TOP-DOWN)，这是一个可执行的预算。

另外一个区别是计划的调整频率往往会高于预算，这和两者各自的侧重有关，一个基于战略目标，另一个则基于运营。

误区五：预算要由财务部门来主导

这个问题涉及到预算的组织。虽然预算一般最后会体现为财务指标，但是财务部门也是预算的一个执行部门。全面预算管理作为管理层和业务执行层间的战略沟通工具，财务来主导必然会影响其作用。当然，财务部门在预算的某些方面具有很重要的作用，例如资金以及提供分析数据方面。

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