欧阳严明 CPC C&T UNION

[CPC咨询培训联合会] → 麦肯锡系列：中国的十年之变

　　　记得去年10月在麦肯锡于中国大陆开展业务十周年庆典之际，麦肯锡大中华地区董事长兼总经理欧高敦在总结回顾时说：“在中国的管理咨询领域，麦肯锡始终立足本土，促进创新变革。”

　　立足本土、创新变革是麦肯锡的主旋律。作为率先把高层管理咨询理念引入中国的国际知名管理咨询公司，在过去十年中，麦肯锡在管理咨询业务方面创造了多个“第一”。麦肯锡第一个为领先的大型中国企业服务，帮助企业创造价值；第一个协助领先的大型中国企业建立现代化企业制度并进入国际资本市场；麦肯锡在中国积极培育本土人才，秉承以人为本的原则，第一个在中国拥有超过10名董事；第一个拥有本土董事；第一个在国内著名高等学府招聘本土优秀人才，并为他们的海外深造提供支持。此外，麦肯锡还率先在中国出版管理书籍和刊物，包括中文版的《麦肯锡高层管理论丛》，积极传播、交流最新的管理思想以及管理的一些核心理念。

　　业务创新

　　十年前，中国企业纷纷开始转制和转型，现在已经逐渐适应了市场环境，在具备了一定的竞争力后，中国企业正在进入更高一层次的竞争，甚至开始参与国际竞争。麦肯锡全球董事合伙人、上海分公司总经理张曦轲先生介绍说，随着中国企业所处阶段的不断演进，麦肯锡每年为它们提供的咨询服务也有不同侧重，2003年，麦肯锡做得更多的是，帮助中国的企业捕捉海外市场机会，其中包括两方面的创新工作：第一，充分利用当前世界产业转移的机会，帮助中国企业成为“世界工厂”；第二，帮助一些已经具备核心竞争能力的中国企业走向世界，晌嬲目绻尽?br>
　　20世纪以来，世界范围内的产业转移共有四次，最早是从欧洲向美国转移，后来又向日韩和亚洲四小龙转移，近两年，世界生产制造又一次向中国大陆和印度等低成本国家转移。中国企业如何利用自身特殊的优势来获取这些机会？张曦轲认为，虽然大的方向很明显，但真正捕捉机会还是不容易的，企业不但要加强参与国际竞争的意愿，要有相对强的国际沟通水平，还要有广泛的关系网络。麦肯锡可以从三个方面帮助中国的企业：首先，帮助企业明确目标，明确工作重点，是围绕美国的产业转移还是其他国家的产业转移，帮助它们认识自己的核心竞争能力以及所在产业的规模和效益；其次，利用麦肯锡的全球资源和客户网络，帮助中国企业寻找、联系战略合作伙伴或战略投资者并协助沟通，使合作迈出实质性的一步；第三，帮助国内企业改善运营，提高自身竞争能力，比如通过精益生产或者管理改进，降低废品率、提高交货时间、实现集中采购等，以适应“世界工厂”的需求。其中，第一步是战略层面的问题，调研分析的成分多，后两方面实际操作的工作多一些，只有将理论和操作紧密结合，才有可能把事情做成。

　　中国现在有少数优秀的企业已经具备核心竞争能力，它们的产品、品牌和技术能力都已经具有一定的国际竞争力，如何走出国门，成为真正的跨国公司？这时候，麦肯锡首先帮助这些企业明确海外拓展战略，确定哪些市场是主要市场，采用何种渠道进入，是通过购买海外企业、自创品牌还是买他人的品牌进入？一般来讲，海外兼并收购是拓展海外市场的捷径，但成功率不高，关键是执行问题。麦肯锡会帮助中国企业考虑兼并收购的机会并进行有效实施，比如帮助企业解决兼并收购的条款制定、合并后的管理团队建立、组织架构搭建以及指标确立等方面的工作。此外，麦肯锡还会帮助企业在某些专业领域提高技能。跨国公司的管理方法和手段与国内企业不同，因此中国企业不仅要考虑其在海外本土化管理等问题，还要提高其技术开发能力，增强渠道影响能力等。

　　据估计，帮助中国企业捕捉海外市场机会这类咨询业务占2003年麦肯锡中国所有业务量的15％左右，张曦轲认为，未来几年中，这个比例将来会越来越大。

　　最佳职业发展的平台

　　麦肯锡是全球公认的在人力资源开发培养方面做得最优秀的公司之一。在《财富》杂志每年公布的全球领先的商学院ＭＢＡ学生毕业后最想去工作的公司的调查结果中，麦肯锡连续八年排名第一。每一个麦肯锡人都为在这样的公司中工作感到骄傲。

　　“帮助客户在经营业绩上取得显著、持久和实质的提高，并建立一个能够吸引、培养、激励和保留优秀人才的精英公司。”简单地说，客户和人才是麦肯锡公司的两大使命。张曦轲介绍说，在人才方面，麦肯锡提出“以人为本的精英之治”，即强调精英、优秀、突出人才，任人唯贤而不是论资排辈。具体做法有四条：

　　首先，麦肯锡内部有一个称之为“ｕｐ ｏｒ ｏｕｔ”（不晋则退）的机制，每一个咨询顾问每隔两三年都要有一个新的发展台阶，这样才能不断使人才往更高的阶段去发展。

　　从业务脉络来看，麦肯锡最基层的是市场分析员（一般是本科毕业生），然后是咨询顾问（初进公司的ＭＢＡ、硕士或博士）、项目经理（包括资深咨询顾问）、副董事（相当于正在培训中的董事合伙人），直到董事合伙人，一个咨询顾问走到董事合伙 人要经过6－8年的时间。一般来讲，在麦肯锡公司，每六个咨询顾问中会产生一个董事合伙人，几乎一半以上的董事都在至少两个以上的国家或地区工作过相当长时间，当然，这也意味着平均每年在每六个咨询顾问当中也会有一个离开麦肯锡。

　　第二，麦肯锡着重团队合作而不是残酷的竞争，提升或离开并没有名额限制，完全在于个人，只要达到标准了就可以提升，离开也不是竞争形成的，而是因为外部机会更好或者因为不能适应更高要求的角色。麦肯锡的管理是全球一体化的合伙人制度，麦肯锡全球只有一个利润中心，这最大限度地促进了全球范围的合作。在麦肯锡有很多工作小组在跨时空工作，通过内部网络可以查询每个人的专长、可以共享的行业研究成果等，年轻的咨询顾问可以随时拿起电话与海外的资深顾问沟通。在为客户服务时，如果咨询顾问缺乏某些相关知识或想了解情况，他可以请求德国或美国的同事一起为客户服务。成本怎么办？麦肯锡首先考虑的是为客户创造最大价值，保证客户的成功，而不会过多考虑经济上的因素。“麦肯锡的财务历来相当稳健，几乎没有财务压力，麦肯锡把财务业绩看作自然的回报，而不是刻意追求的目标。”张曦轲说，“麦肯锡没有利润指标，全球没有，大中华地区没有，任何一个分公司都没有。这并不是愚蠢的做法，而是我们长期的战略眼光，只要能使客户的价值最大化，自然我们就获得更多项目。有些客户甚至成为麦肯锡几十年的战略合作伙伴，当然他们最终的回报也是很大的。”

　　第三，虽然没有竞争压力，仍会有人因为各种原因离开公司，但麦肯锡从不把离开的人看作失败者，反而会为他们提供帮助，甚至会帮他们推荐去处。当然，也有不少人找到了更好的机会，为了更好的发展前途离开麦肯锡，那更是令人高兴的事。有人把麦肯锡比做一所学校，离开麦肯锡被称作毕业。虽然有很多咨询顾问离开麦肯锡去其他公司，但他们永远不会离开麦肯锡这所学校。麦肯锡的“校友录”收有众多知名人士。业界有种说法，全球500强公司的ＣＥＯ最主要、最大的两个来源一个是ＧＥ（通用电气公司），另一个就是麦肯锡。麦肯锡不仅珍视在公司的每一个人，也珍视“毕业”的每一个人。

　　第四，麦肯锡每个人都重视对人才的培养。麦肯锡每年在培训上投入巨资，此外，每个咨询顾问甚至合伙人都参与到基础的招聘工作中，麦肯锡对此有一套完整的流程和标准。每一个咨询顾问都肩负着对小组成员的评价和反馈，无障碍地互相学习和沟通已经成为麦肯锡的一种习惯和文化。

麦肯锡们如何在中国走下神坛

巧合的是，如果说国际咨询公司是从2001年开始遭遇“创造性破坏”的话，那他们也是从2001年起在中国感受到辉煌后的失落。在中国，也正是从2001年，人们开始全面认识国际咨询公司，人们开始深入了解管理咨询，甚至有更多的人开始投身管理咨询。用新华信董事长赵民的话说，2001年的中国管理咨询业迎来了“地平线上透过晨雾的朝霞”。

在2001年，有一个关于麦肯锡的笑话在媒体上广为流传：“有一个老头，正在草地上放羊，忽然走来一个年轻人。年经人走到老头面前说：老先生，我可以为您服务，我将告诉您这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊。老头还未作答，年青人就开始了工作。他用笔记本电脑无线上网，链接上NASA的内部网，调动低轨道卫星，然后运用软件对卫星遥感成像的图片进行分析。数十分钟后，年轻人再次走到老头面前：老先生，您的羊群共有763头。说完后他抱起一只羊就要走。老头这时叫住了年青人：年青人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我？可以，年轻人答。你是麦肯锡公司的，老头说。年轻人很惊讶，您怎么知道？老头笑了：因为你具有该公司咨询人员的所有特点啊：第一，你不请自来。第二，你告诉我的分析结果是我本就知道的。第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。”

这个故事据说也被实达集团的内部刊物《实达杂志》正式选用。也正是实达项目的失败，使麦肯锡在中国正式走下神坛。整个事件的经过在媒体已有广泛报道，笔者在这里只是做个简要概括：由于认识到自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，实达希望引进先进的管理理念以建立新的发展平台。为此，实达集团聘请麦肯锡，于1998年8月正式开展一项名为“建立高绩效的市场营销及销售组织体系”的咨询。从1998年10月16日开始，实达集团开始导入新的组织架构和管理体系，展开了一场被媒体称为“千人换岗”的大变革。这场变革是在拆散原有的各产品事业部的基础上进行资源整合和管理重组，最终建立以纵横交叉为特征的矩阵型组织体系。这种结构被认为是“国际上最先进的IT公司组织架构”，其关键是引入产品经理，从而在经营上由过去的以产品为中心转变为以客户为中心，在管理上则从过去的以权力为中心转变为以程序为中心。这场组织结构调整最终是半途而废，失败的原因据说有实达领导对困难的认识不足，也有麦肯锡在实施过程中的支持不力，更有长期形成的企业文化短时间内难以转变的因素。但不管怎样，由于在1999年的头5个月，实达的销售任务才完成全年的25%，实达扛不住了，项目被终止，组织结构又回到原来的体制。这个咨询项目本来应该是埋藏在实达和麦肯锡之间一个永远的秘密，但随着实达在2001年由于连续亏损而戴上ST的帽子，有媒体开始将实达亏损与麦肯锡的方案联系了起来。也正是在2001年4月，中央电视台《对话》节目就实达曾花300万元巨资请麦肯锡设计改组方案，但在实施时却半途搁浅进行了深入探讨。一石惊起千层浪，媒体很快以《麦肯锡兵败实达》为题开展广泛报道，进而演化为一场“洋咨询在中国是否水土不服”的大讨论。

2001年5月，《IT经理世界》的封面文章《咨询的味道》为这场讨论增加了新的素材。文章详细报道了和光集团在1997年以1000万聘请安达信进行全面管理咨询的来龙去脉。聘请咨询的原因和实达一样，是和光认为公司在快速发展的同时，面临着严重的管理危机。整个咨询共包括6个项目。关于项目的成效，在结案会议上，和光集团总裁吴力给出了一段著名的评价：“6个咨询项目，好比在你们家定做了6件衣服吧?有几件做得不错，但其中两件衣服，袖子、领子没上好，扣子也是歪的。我认为现在来谈这个项目是否成功还为时尚早。”

吴力不满意的两件“衣服”，第一件是战略咨询。据说整个咨询过程是“有一天策略组把我们高管人员集中到一块，说今天讲讲对和光在策略上的想法，然后做了一个分析报告。报告做完，大家觉得讲的挺好，是这么回事。结果，安达信策略组的人宣布策略项目到此结束。我们当时全傻了，我说不对吧，到底怎么搞，我还没有感觉呢！”；另一件是组织结构咨询，吴力更不满意。他认为咨询报告只是一般性地阐述了矩阵式管理该怎么做，没有与和光实际结合起来。组织结构项目负责人就要交报告了，还没有与吴力进行过深度谈话。不过，对其他几件衣服，比如财务、预算、物流，吴力应该还是比较满意的。有趣的是，这个项目事实上也是在1999年结束的。而在2001年，为了庆祝和光公司成立十周年并发布新战略——BSP（Business Service Platform），是和光主动翻起了这笔旧案。但在这个时候，吴力对那次咨询是给出了一个肯定的结论：“和光至少证明，一个民营企业在其成长过程中与优秀的咨询公司合作，如果思路和方法正确，就可以取得成功，而且对企业的未来产生深远影响。”

世事难料。吴力在安达信的咨询结束两年之后，才来宣布咨询项目的成功事实上仍然是“为时尚早”。在2005年2月，《电脑商报》以《一个超级经销商的背影》；2005年3月，《21世纪经济报道》以《吴力传奇终结，和光商务资金乱流》为题分别报道了和光现在被银行追索欠款、被供应商停止供货的窘境，两篇报道也都提到了那次著名的咨询，不过结论都是咨询“至少说不上是成功”。

在某种意义上讲，中国的管理咨询业得感谢实达、感谢麦肯锡。因为随着对“实达事件”讨论的不断深入，人们对管理咨询有了更深入的认识，甚至很多人也才因此知道了“管理咨询”这个行业的存在；同时伴随着对麦肯锡的批评，对管理咨询的报道也逐渐进入了新闻媒体的主要版面——人们在知道麦肯锡、埃森哲的同时，也知道了新华信、北大纵横。在这一年，《环球管理》杂志发表了《咨询何为》一文；而《软件世界》在2001年12期做了一个IT咨询方面的深度报道，报道的内容包括《WTO面前的IT咨询》、《咨询向IT“变脸”》、《中国IT咨询业各阶层的分析》等。从标题上看主要是介绍IT咨询，但实际上对整个咨询行业都做了比较完整的分析，在今天看来，这些文章仍然是不可多得的佳作。而正如赵民在《2001年中国管理咨询业年度回顾》一文中指出：“伴随各种观点的专题故事，被媒体反复提及，大大提高了咨询公司的社会知名度，真不知赢家是媒体，还是咨询公司。如果说，2000年里还没有几个媒记对咨询行业真正有所了解的话，那么，2001年就已初步形成了这个行业的‘产业名记’群体了。在2001年跑咨询公司对很多媒体记者而言，是和跑外经贸部报道WTO一样经常的事。”

2002年，对国际咨询公司的批评报道在深度和广度上都获得了突破，而麦肯锡因为其知名度或者说代表性再次“幸运地”成为众矢之的。这一年我们先后获得了5个与麦肯锡有关的“失败案例”。事实上，迄今为止关于麦肯锡在中国失败案例的所有公开报道，或者中国所有批评麦肯锡的文章中引用的失败案例，除了实达以外，都是围绕着2002年所披露出来的这5个案例。其中一个就是我们前面已经提到的“联通CDMA产品定位战略”的失败，还有一个也与营销有关，是“上海轮胎渠道管理战略”的失败。

2002年9月6日，《21世纪经济报道》发表文章《100亿狂想症：上海轮胎衰败之谜》。文中提到，为了完善上海轮胎的营销体系，公司在1996年底花费80万引入麦肯锡进行咨询。麦肯锡建议，为了有效扩大销售，上海轮胎应该在现有的分销渠道之外，另外开设专卖店。这个建议的方案得到了迅速的实施，在1997年短短的一年之内，上海轮胎就开设了311家专卖店，达成意向173家，而且在全国各地开设10家办事处。由于新增的每家店都吸收了几十万的轮胎，增加了渠道上的库存，上海轮胎的销售表面上看一下子增加了不少；但事实上，这些产品并没有实际销售出去，因为市场的容量是有限的，不可能一下子猛然增长。更重要的是，由于缺乏严格的资质检查，很多专卖店是通过赊销的方式，一下子得到了几十万甚至几百万的轮胎；许多经销商蜂拥而至想开专卖店，其主要的动因竟是为了骗取上海轮胎的资金；而有的专卖店同时销售其他品牌，根本名不符实。为了完成销售拿到返点，有些专卖店就亏本销售，将上海轮胎品牌的销售价格一下子打了下来，使得有些规范的商家也做不下去。同时，渠道冲突的问题也暴露出来，原有的经销商受新的专卖店体系冲击，销售额也猛然下降。而且，整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。最终的结果是上海轮胎在1997年并没有完成销售目标，库存增加，资金沉淀，货款回笼慢。同时应收账款也在一年之内从1996年底的2.73亿元上升到7.41亿元。文章指出，虽然很难把其中出现的问题都归罪于麦肯锡，但“麦肯锡的专卖店建议肯定有误导作用”。

另外三个案例全部出自《21世纪经济报道》在2002年7月26日的一篇报道《麦肯锡有争议案例调查》。文中调查了这样三个案例：

1997年的乐百氏正处于发展的巅峰。销售额增长速度达到了85.3％，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。在取得如此辉煌业绩的同时，公司希望寻找下一步的发展方向。他们有兴趣发展碳酸饮料项目，连“今日可乐”的名字都想好了；但鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。就在这时，公司与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。双方很快达成了合作协议，于1998年4月正式耗资1200万聘请麦肯锡来为乐百氏做战略咨询。麦肯锡的建议是乐百氏应该做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。于是公司转而生产茶饮料，而竞争对手娃哈哈却在同时推出了“非常可乐”。最终，“非常可乐”取得了非常的增长，而乐百氏的茶饮料却未能一炮打响。1998年也成为乐百氏发展上的转折点。这一年，乐百氏的增长速度从前一年的85.3％大幅下滑到33.3％，并且从那时起就一直处于较低的发展水平，同时没有上“今日可乐”项目也成为公司创始人何伯权“最懊悔的一件事”。而比懊悔更严重的是，为了“造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者”，麦肯锡建议乐百氏走合资之路。在2000年3月，乐百氏与法国达能签订合资协议，达能控股乐百氏92％股权。而2001年11月30日，达能又宣布接管乐百氏，何伯权5人集体离职。咨询的最终结果是自己离开了一手创立的公司，何伯权在咨询之初可能怎么也没猜到是这样的结果。

1999年的康佳正是如日中天，年产彩电600多万台、销售收入超百亿元、品牌价值超过70亿元。但康佳的领导人担心“旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚”，为此于1999年9月与麦肯锡签署了全面合作协议。麦肯锡将为康佳提供“包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务”，“根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制”，最终 “创造同中国企业合作的又一成功范例”。 1999年底，麦肯锡的方案出台；2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，全面实施麦肯锡的方案。但最终的结果是，2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。2001年6月，梁荣取代陈伟荣成为康佳的总裁。梁荣上任后，康佳进行了大幅度的裁员（大约裁去3000多人）。伴随着裁员，当初麦肯锡设计的备受赞扬的关键业绩指标（KPI）考核也在康佳总部悄然停止，前后施行了不到一年。康佳有员工私下对之评论：“考核指标太过僵死，根本不适应总部需要”。

1997年初，王府井百货请麦肯锡帮助设计“百货业大连锁经营方案”，代价是500万元人民币。几个月后，麦肯锡的方案出台。在具体的实施和经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职；并与安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。但JDA软件系统引入不久，王府井方面就发现它“不太适应王府井的需要”。于是，不得不着手“改造”这套系统。而根据麦肯锡建议引入的“外籍管理人员”（职位是一家下属公司的总经理）不久后也辞职，麦肯锡与王府井的合作“中途夭折”。对于许多王府井百货中下级管理人员来说，引入麦肯锡的意义就是“有一些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发”。至于麦肯锡提供的方案，王府井方面只含糊解释说是“不太适合”，至于哪里不适合，为什么不适合，则是讳莫如深，不置一词。“那么，那套方案呢？”面对记者的一再追问，王府井方面只好正面回答了惟一一个问题——“那套东西，在档案室封着呢。”

《21世纪经济报道》这篇文章应该是迄今为止对麦肯锡在华失败案例最全面的一次报道，而这篇报道的直接动因是笔者在2001年创作完成的一篇12000字左右的论文《打败麦肯锡》。全文共包括“认识麦肯锡——一个模拟的咨询案例”、“透视麦肯锡——威力与缺陷”、“批判麦肯锡——理论与思想”、“打败麦肯锡——打败的是什么”等四部分。写作这篇文章的时候，笔者还在大唐电信股份公司工作，公司也正好在请麦肯锡做咨询，纯粹是属于有感而发。笔者于2002年将这篇文章向《21世纪经济报道》投稿，由于文章太长，未能刊用。但该报的记者却依此展开了一轮对麦肯锡的专题调查，并同时安排我以专家的身份发表了对麦肯锡的点评。点评的标题是《麦肯锡骨子里的矛盾》，内容事实上是直接摘抄自《打败麦肯锡》一文。不过那个时候，我已经到正大集团工作了，所以身份也就变成了“泰国正大集团董事长助理”。笔者后来将这篇文章发在了网上，不料很快就成为了网上转载率最高的一篇关于麦肯锡的批评文章，也被很多人认为是迄今为止对麦肯锡的批评最有深度的一篇文章。

从2003年开始，对国际咨询公司的批评不再集中于麦肯锡，同时也更多地转入了对国际咨询公司自身运营管理的分析层面。这个时期，《活在安达信的日子》这篇帖子在网上流传，人们开始了解在国际咨询公司的生活是何等的“残忍”；而普华永道中国区的员工由于薪水太低以及难以忍受长期加班却领不到加班费的残酷现实而最终“集体怠工”，则让我们感觉到这些国际咨询公司自身可能也需要进行“人力资源咨询”。这个时期，国际咨询公司内部也是动荡不断。凯捷咨询2004年底销售团队和资深顾问团队集体离职的现实，令这家刚刚收购了国内顶尖的远卓咨询公司，号称“要在中国扩充到4000人”的外资咨询公司“风雨飘摇”；毕博管理咨询则在2005年5月宣布更换公司中国区首席执行官，《国际金融报》为此分析指出，这可能是由于该公司在中国“挑起价格战却砸了自己”，以及“收购安达信后消化不良”等诸多因素。

总之，在跨国咨询公司进入中国的20年后，咨询已经不再神秘，人们对麦肯锡们从各个角度、各个方面都已经有了深入的了解。《当咨询不再神秘》正是外企太和顾问公司总裁宋杨在接受《人力资本世界》杂志采访时的标题。宋杨曾经是华信惠悦咨询公司的高级顾问，在采访中他以过来人的身份进一步帮助我们揭开了国际咨询公司的面纱：“虽然中国是一个快速发展和增长的市场，但对那些跨国的咨询公司而言，这里仍然是一个发展中的不成熟的市场。无论是国内某个行业的龙头老大，还是中国经济中举足轻重的‘中’字头的集团企业，外资顾问公司都不放在眼里。他们派出的永远是那些需要‘练手’的新人、没有任何企业经验的MBA毕业生或是本国的三流顾问。人手不够的时候甚至会派出会计，顶着国际著名顾问公司的招牌去做项目。在国际咨询公司的圈子里，宋杨听到过这样一句话：‘纽约混不下去了去香港混，香港混不下去了去上海混。’起先，是丝毫不懂中国国情的老外，而后，改变策略，派出的是长相还是中国人、也能说普通话的‘海归’们。尽管如此，客户们仍然反感，因为这些‘海归’根本没有做国内市场的经验，而且，他们也学会了老外们的‘太把自己当回事’。国际的咨询公司固然有全球的资源库和案例库，但这些案例库完全不适合中国。‘你知道吗？咨询项目的成本是以时间计算的，而一个项目90%时间都花在翻译国际资料和与那些老外们进行沟通上了。一个一句话就能讲明白的问题要和老外说一百遍但他仍不明白。哪里还有时间真正去了解客户，为客户做有价值的服务？’”

看来，国际咨询公司虽然已不再神秘，但对他们的批评还在延续。德隆帝国在2004年的轰然倒塌，为我们提供了最近的但可能也是最有分量的一个批评案例，因为德隆集团是出了名的最舍得请国际咨询公司（据说耗资上亿元）。罗兰贝格负责德隆咨询项目的项目经理在2003年完成了《打造德隆竞争力——国际咨询机构与德隆合作侧记》一书，详细介绍了德隆与罗兰贝格、麦肯锡、科尔尼、德勤等国际咨询机构的合作过程。在书的封底对国际咨询公司的贡献做了这样的总结：“1997年以后，德隆开始尝试进行产业整合，其间经过了整整两年的探索，在将总部搬到上海之后，和其他中国企业有所不同的是，德隆借助国际咨询机构的帮助，终于找到了一条独特的快速起跑的新路”。

和国际咨询机构的合作也成为了德隆对外宣传的一个重要卖点。在德隆的一份介绍材料中，专门列出了他的这些“全球重要伙伴”（图略），而且在这些咨询公司的帮助下，德隆确实建立起完善的战略管理体系（图略），并建立了针对下属各公司的严格的年度经营计划工作流程（图略）。

而这些著名咨询公司在跟德隆的合作过程中，“现在对德隆的看法也倾向于认为，德隆是一家以产业投资为战略发展方向的务实、规范的民营企业”。甚至，德隆也被国际咨询公司作为一个成功的案例，作为一个优秀的企业向中国的其他企业推荐学习。在某国际咨询公司（K公司）给上海一家集团做战略规划时，就以德隆作为“标杆企业”，进行了下面这样的“标杆分析”（图略），并特别推荐了德隆的融资模式，认为这样一种模式“既确保资金链条的健康，又可规避资本市场风险”（图略）：

我们实在难以想象，如果上海这家集团真的按照K公司的推荐，以德隆作为“标杆”，去模仿他们的运做模式，今天会是一个什么样的结果？这份咨询报告完成于2003年5月，那时的德隆还没有出事。不过我们可以想象，在现在这些国际咨询公司的报告中，德隆肯定又会作为一个“失败典型”进行分析了。但这样一来，倒是让我们怀疑起他们的分析能力，你们推荐的“标杆”企业真的可以作为学习的“标杆”吗？相信我们有理由做出这样的怀疑，安然就是这样的例子。在安然没出事之前，我们经常在国际著名战略咨询公司（M公司）的战略规划报告中，发现很多表扬安然的文章——当然我们相信，这家公司现在也不会再以安然作为成功案例了。

前面提到，从2001年开始，中国媒体开始了对国际咨询公司特别是麦肯锡的批评。这样的批评不可谓不猛烈，但麦肯锡基本上对这些批评不予还击，而麦肯锡的业务在中国仍是不停地飞速发展，也不停地有中国公司加入邀请麦肯锡甚至是续请麦肯锡的行列。其中最重要的原因可能是关于麦肯锡的批评仍是集中在“就案例谈案例”的层面，而这样的失败案例即使暴光的再多，都只是麦肯锡在中国几百个咨询项目的一小部分；而如果愿意的话，麦肯锡可以同样举出更多的案例来证明他在中国是何等的成功。要真正深入地认识国际咨询公司，我们必须从对麦肯锡案例甚至是麦肯锡公司的批判，上升到对“麦肯锡方法”或者说“麦肯锡思想”的批判层面；也只有对这个层面的问题有了深入了解，我们才可以真正地认识“麦肯锡”进而打败“麦肯锡”。

可惜这样的批判还实在是太少，我们也才遗憾地看到，麦肯锡思想仍然在中国的管理咨询领域甚至是管理思想领域中占据着统治地位。在书店，挂着麦肯锡旗号的书仍然畅销，这里不仅仅包括著名的《麦肯锡方法》，甚至包括介绍麦肯锡怎么做图表的《用图表说话》。在学界，《麦肯锡季刊》里不断传播的思想仍被广为引用，笔者在国内一个号称“战略管理大师”出版的著作中就看到他在自序中不无自豪地介绍：“所引用的理论资料主要出自The Mckinsey Quaterly等国际期刊”。在本土咨询公司中，他们一边在骂着麦肯锡甚至高喊着“超越麦肯锡”的同时，一边在自己的报告里疯狂地抄袭着麦肯锡的模型、麦肯锡的方案甚至是麦肯锡的模版，至于麦肯锡“以事实为基础，通过结构性思维为企业解决问题”的方法甚至已经被他们奉为咨询的真理。而在各种提供咨询报告的网站上，凡是打着麦肯锡旗号的资料都是大家下载的热门，很多网友甚至亲切地把麦肯锡称为“老麦”（他们还把罗兰贝格唤作“小罗”）。到处流行的是，“有老麦的资料，换吗”或者“有老麦的资料，买吗？”看来整个世界都是“我爱烧麦，更爱老麦”，麦肯锡的思想似乎已经在中国一统江湖。可麦肯锡方法真的就是做咨询唯一正确的方法吗？中国咨询公司必须在麦肯锡方法的指导下展开咨询吗？中国企业只能在麦肯锡思想的熏陶中成长吗？

麦肯锡的文化揭秘

“管理咨询思想源于Mckinsey，他是咨询业真正的开创者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。而管理咨询业和麦肯锡的光大出自却麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。

“从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。结果没有到年底他就病了，而且一病就没有起来，1937年他死的时候仍兼任Marshall Field总裁，临死的前一天他跟客户讲‘做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点。’‘做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。’从此成了麦肯锡的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。

“1938年到1956年是麦肯锡奠定基础的阶段。Marvin Bower成为麦肯锡的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。

“麦肯锡的第三个阶段是1957年到1979年，这个时候还是MarvinBower在掌握这个公司的方向。他提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。这意味着什么呢？就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。

“麦肯锡的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着麦肯锡的精英政策，直到现在，麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的。在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。

1980年至今是麦肯锡的第四阶段，也是它的经受考验期。此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业，同行业的成长增加了市场竞争的激烈程度。而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，麦肯锡到 1996年为止，从哈佛商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人， 即MBA招进来只有4％的成功率，时间和人力成本成为挑战的核心问题。这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡。当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉了，他是当时麦肯锡最边缘的人员。后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。后来这个人成了麦肯锡的总裁。

“麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。现在，麦肯锡的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否则他的大的公司品牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。到此为止麦肯锡的企业文化已经形成，其内部管理模式、商务合作模式、外部营销模式经过不断交易而更加融和了，所以说麦肯锡的文化是这三种模式的总和，而企业的一切制度和文化都是交易的结果。

物本交易型企业文化

物本交易型企业文化，相对无为出世型企业文化，在关于人的价值观念上是一种进步。它不再否定人生的价值和意义，认定人生就应该有自己的追求。认定人生的意义和价值就是吃好、穿好、玩好。它所倡导的人生价值观念是“人生短暂，需及时行乐”。所以，“得行乐时且行乐”，“花开堪折直须折，莫待花落空折枝”。这种企业文化只强调物质享受的价值和意义，从而让人们为了实现这种物质享受而去努力。它把人与人之间的关系，简化为一种物与物之间的关系，相互之间都是为了金钱和财富而相互利用。通过双方进行的交换，最大限度地获得金钱和财富。金钱和财富的积累也就成了人生的目标和意义，因而谁的钱最多，谁的人生价值就最大。在人与人之间每个人都会为自己的物质利益而争斗，锱铢必较。

一、五个特征

这种企业文化的一个最大特征是，可以通过人们对金钱财富的追逐而激励人们的积极性和创造性，从而使提高管理效益成为可能。当人到了无所求的地步，人也就变成了不怕开水烫的死猪。而人只要有所求，就可以用利益来诱导他，这就使管理成了可能。这种企业文化的特征可以概括为五个方面。

1.金钱、物质利益是惟一能够打动人心的诱惑

因而用于激励人们行动的惟一措施是金钱和物质。在这里，人们谈论的都是钱，“干这件事可以赚多少钱”，“干好了这件活给多少钱”。钱成了人与人之间联系的媒介，人与人之间都是为了钱而交往和合作。钱是人与人之间关系的一种润滑剂，任何人与人之间的矛盾与不快都与钱有关，也都可以用钱来摆平。

2.人们高度重视金钱和物质利益

在人与人相交的过程中，总是锱铢必较。因为金钱、财富是人生价值的惟一体现，而人生总是短暂的，因而对金钱、财富的积聚和物质享乐总是没有终极的满足。每个人都希望获得最多的财富，实现最多的满足。所以在人与人之间的关系上，谁都不会放弃任何一点应该属于自己的金钱、财富和物质享乐。

3.人与人之间的关系相对简单

需要他人为你提供什么帮助时，首先就应该想到能给他人支付多少金钱代价。