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[CPC咨询培训联合会] → 纸上谈兵 又来典型 －企业家的企业文化

作为企业家，都要同时担负经济、社会、政治和文化4项责任。其中文化责任是对企业内部的责任，企业家具有文化责任能使组织富有效率、员工富有成就。而目前中国的企业家们在文化认知、文化实践方面大多都存在着误区。
　　　 有人说，没有文化的企业是愚蠢的企业，企业文化是企业家的第一张名片。企业文化的前提是，对企业与人的关系的认知，由人对企业的依附、作为企业的工具转向企业是人的工具，也就是说企业文化是以人为本的。企业文化是企业存在并延续发展的价值观念、行为模式及思维活动本质特征的总和。其中，价值观是企业文化的核心，它是指对企业文化概念（包括权力、经济利益、名义、机会等）的不同认识。价值观是一种根本性的规则，掌握了价值观，人们可以根据价值观作出符合组织要求的行为。不同的价值观会导致不同的思维方式和行为方式。
　　　 企业文化是一种假设，即一种预期：诚信带来诚信，险恶带来险恶。企业文化就是建立企业信仰，以产生稳定的预期和一致的行动。
　　　 企业文化的内容结构包括物质层、行为层、精神层等3个层次，我曾经在《新竞争优势》中提出企业文化三角形模型：价值模式、思维模式、行为模式。企业文化的价值观念、思维活动本质特征和行为模式本质特征这3个方面深刻地影响甚至决定企业管理活动的3个过程，即确立目标、制订决策和决策执行。也就是说企业文化既影响企业成长的动力、方向和目标，也影响企业的决策及决策执行。一句话，企业文化是企业经营管理的基础，具有“基因”式的作用。GE（美国通用电器）、IBM、HP、松下、海尔等都大有例可循，正是由于他们对企业文化的正确认知，才给他们带来了卓越的经营业绩。
　　　 关于企业家的文化实践，也就是文化管理和建设，管理是以文化管理为基础的，不仅管理是生产力，其实人心才是真正的生产力，因为人心是动力系统。企业强大的基础就在于人。企业文化通过为人提供良好的成长环境而造就人，并通过造就人而造就卓越的企业。
　　　 企业文化就是确立企业愿景、使命、核心价值观，将价值观念演化为政策和制度系统，通过价值观取代无数具体的规则，从而有效地简化管理。核心价值观和使命确立了企业存在发展的理由，愿景是企业价值观和使命在未来某一时刻实现的生动图景，它们赋予员工一种生命的和事业的意义。正因为有意义，员工才愿意加入企业，并自觉履行自己的责任，从而才能形成强大的动力基础。因此，确立企业的价值观念和描绘未来愿景应成为领袖人物的首要责任。
　　　 企业文化管理其实是心智之战，也就是企业家要引导别人怎么去想。企业生长在企业家的主观世界中，是企业家的个人工具，授人以渔，不如授人以欲。欲即理想、自信心，也就是说企业领袖要引导员工坚守核心价值观、使命和未来愿景，让企业整体产生理想和自信心，确立一致努力的方向，通过企业文化的塑造使企业生命之树持久常青。

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08月14日 10:27 作者： 岳川博

走出企业文化误区


08月13日 17:17 作者： 岳川博
企业文化已经形成一种热潮，这是产业界和理论界较为共同的认识。然而，与企业文化热潮形成鲜明对比的是，许多企业表现出对企业文化认识的某些不足，有不少对企业文化的存在模糊的甚至是错误的认识，其中也包括海尔这样的常常被人们奉为文化典范的企业。

就表现形式而言，对企业文化认识的错误表面是大量的、不同类型的，包括概念上、观念上、研究方法上的、企业文化建设目标上的以及如何开展企业文化咨询等诸多方面。限于时间，我仅举一个典型例子说明企业在企业文化理念方面的误区。

比如，在海尔企业文化手册中关于海尔文化有以下阐述，并选配了一个小案例：

海尔竞争理念：打价值战不打价格战。

　 胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！
　 2001年6月22日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱B2B、B2C创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家的定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有10台!“我们的定单还有一台的呢！”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇：“一台你也干？！”
　 “生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。
　 胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……”
　 抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”。



对于海尔上述观念，有不少企业照搬照用，而不知道这种理念本来就是错误的。我在为某个以企业文化优秀著称的移动通信公司做文化指导时就发现，该公司在其企业文化手册中宣称，“只打价值战，不打价格战”。可见这一错误并非个别企业所犯，错误的文化理念并不十分容易被企业识别。



事实上，在现代商业竞争环境中，价格竞争始终是最有力的竞争武器之一。打价值战不打价格战是没有道理的。

首先，价格战是市场经济的必然产物。价格是价值的反映，一定的价值必须通过市场价格信号反映出来，也就是说价格是价值的信号，打价值战必然通过打价格战实现，二者是“两位一体”，密不可分的。

其次，从战略管理的角度看。战略管理大师迈克尔波特在其著名的《竞争战略》一书中，重点阐述了企业三种基本的战略，其中之一就是低成本战略。低成本战略的一个显著标志，就是运用价格战实现竞争致胜。

第三，从产业竞争格局看，通过价格战可以实现产业的有效整合，使资源向有效率的企业集中。就国内企业参与国际竞争而言，价格战可以使国内企业扩大国际市场份额，实现中国产品的国际化。从过去相当一段时间中国企业国际化的形势看，多数企业主要是通过价格的手段（低价格）参与国际竞争，进而扩大了产品的市场份额。国际上各国货币的汇率之争，很大程度上是考虑到本国产品的国际竞争力，不同的汇率机制会带来不同的价格水平，并最终影响着产品的出口。



利用价格战获得竞争胜利的案例数不胜数，几乎没有一个行业能够回避价格战的问题。而较早提出“打价值战不打价格战”的海尔集团，也最终不得不主动地运用价格手段去适应市场竞争的要求。比如：《中国经营报》2004年3月8日发表的一篇题为“海尔弃守‘保价’阵地，空调市场面临清洗”的文章说，“海尔空调密谋大规模降价。到2月中下旬，消息在苏宁南京、济南、杭州等地的连锁店得到证实，海尔几款主力机型降幅均达到12%以上，海尔1.5P挂机下调300元左右，一举击穿2000元价格底线。……中国空调界最后一个高价品牌，终于步履沉重地走下‘价格神坛’”。



价格战是市场经济的必然要求，它不但是企业有效参与竞争的重要工具，对国家而言，通过价格战还可促使中国企业优化管理水平和人力资源素质。打赢价格战是以低成本为前提的，低成本意味着企业必须拥有更高的运营效率和水平，有更强大的成本控制能力和综合竞争实力。舍此，中国企业就无法真正有效地参与国际竞争，就无法承接“世界制造中心”向中国转移的重大历史机遇。



　　　　需要特别指出的是，海尔“打价值战不打价格战”这一错误的文化理念本身并不最为重要，重要的是它反映了部分企业缺乏对企业管理的真正体认。我接触过的企业中，有不少企业因为不同程度地获得某种成功便变得骄傲起来，把自己做正确的东西当成正确的，把自己做的不正确的东西也当作是正确的。其实，任何一个企业的成功都包含着某些偶然性的的因素，都包含着自身的某种不成熟，如果企业领导都能够认识到这一点，由封闭思维走向开放思维，由自信自立转向自信与信任他人，其事业才有可能由狭隘走向广阔，建立起真实的而非造作的，可持续的而非阶段性的繁荣。

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