[推荐]→ 欧阳严明 咨询散记：“文化”是怎样炼成的

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企业文化的兴起使企业管理理论的发展进入了一个新的境界，其理论与实践给当代企业管理以深刻的影响。西方现代经济学的发展，更加明确了企业文化在企业中的地位和作用。本文试用西方现代经济学的研究成果，从一个全新的视角对其来加以解说，以期我们对企业文化建设有新的理解和启迪。 在新古典经济学中，企业是作为资本、人力及其生产要素有增值的投入产出的具体转换空间来看待的。作为一个生产函数，企业仅是一种纯粹的投入产出的技术关系。在这里丝毫也谈不上企业文化的位置，因为根本看不到企业文化在企业中所发挥的作用。 （一） 　　经济学家科斯（R. Coase）从交易费用的概念出发，引发了对企业认识上一次革命。在其伟大的论文《企业的性质》中，第一次“成功地把企业和交易费用相联系”来说明“企业在一个专业化的交换经济中出现的根本原因”。对他及后来的追随者来说，企业可看作是一种人与人的交易关系。企业替代市场，仅仅是因为它能节约交易费用。“企业的显著特征就是作为价格机制的替代物”，市场交易存在交易费用，诸如价格发现、谈判、签约、履约监督等产生的费用，因此通过市场组织生产，有时会存在巨大的交易成本。在科斯看来，通过一个组织（企业），让某个权威（企业家）支配生产要素，能够以较之市场交易更低的成本实现同样的交易，企业就代替市场机制的价格功能组织生产，企业就产生了。 　　虽然科斯没有谈到企业文化问题，但其中蕴涵的哲理是不言而喻的：在制度市场中必然产生不同制度之间的竞争，而且其规则是“适者生存”，即以最少交易费用完成一定量交易的制度安排将被选中。也就是说，企业作为一种制度存在，必须最大减少其内部的交易费用（管理成本），而且这也决定者企业的竞争优势。企业文化作为一种经济资源，通过塑造（shape）具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，可以换得产权界定、监督、遵从的费用的减少，即管理成本的降低。日本企业的成功，无不充分说明了这一点。日本企业“内协外争、亲和一致”的“家”意识和氛围，即是生动的体现。可以试想，在一个人心涣散、任人唯亲、“窝里斗”的环境中，那种管理成本将是高昂以致于最后企业毁灭。聪明的企业家在指挥生产、配置生产要素、降低管理成本中，必然要把自己的经营理念、价值观念（一定的文化）、行为方式等整合到员工中去，利用文化来加以管理，结成“共同体”。同时企业家的“权威”作用这使我们可以理解企业家在塑造企业文化中具有主导地位。当然也不能说具有绝对的权力，因为员工把自己交给企业家支配，是因为他们觉得这种交换能带来预期收益，当实际收益少于替换收益时，“跳槽”是正常且道德的。并且，这种收益应包括物质精神（尤其是精神）等方面，因为企业家在建设企业文化中，必须营造良好的人文环境，实行人本、民主参与管理。 （二） 　　阿尔钦（A. Alchain）、德姆塞茨（H. Demsetz）从另一个角度使我们认识企业文化在企业中的地位。在其《生产、信息费用与经济组织》一文中，提出了“团队生产”（team production）的理论。他们认为，企业实质上是一种团队生产方式。 　　团队生产的意义在于多项投入在一起合作生产得出的产出要大于各项投入在分别生产的产出之和，即实现1+1? 2的功能。他们指出，如通过团队生产所获得的产出大于各队员分别生产的产出和加上组织和约束团队成员的成本，就会使用团队生产。然而，在团队生产中，参与合作的队员的边际产出并不是可以直接和分别地观察到的。因为，一个团队向市场提供的是整个团队的产品，而不是每个成员的边际产品，而人的机会主义倾向便会诱致偷懒行为：团队成员缺乏努力工作的积极性。 　　怎样减少并抑制这种机会主义倾向？他们认为通过对生产率加强计量和监督，使投入每个人的报酬与其边际生产率相配，从而有效地减少偷懒行为，然而这里面成本可能高昂。因此他们科学地阐明了以合作性生产为基础形成的“团队精神”与忠诚的重要性。这才是企业家实行团队生产，达到高于队员单独生产的产出的优势而诞生的根本保证，从而由生产的制度结构层面科学地揭示出了团队意识、团队文化、以及企业共同价值赖以生成的内在机制。他们指出：“公司和商业企业都试图灌输一种忠诚精神……它促进了雇员潜在的生产与闲暇的替代率更加接近，并能使每个队员实现一个文明的境况”，“当然，要创造一种经济的团队的忠诚精神是很困难的，它可能要鼓吹道德行为准则”。在他们看来，团队精神对于团队生产是必不可少的，而且也必须有意识去培养，有意识地用道德手段去灌输。 　　可见，企业文化作为企业在生产经营中的一种“团队精神”，是企业赖以成长的丰厚土壤。他能有效制约生产中的偷懒问题等道德风险，实现“团队生产”、“联合劳动”的高效率。 　　 由于不完全信息的客观存在，企业文化还能发挥“信号”的功能。如向市场传递信息。优秀的企业文化能使在市场中选择的消费者增进信赖，从而得到“货币选票”。同时，一定的企业文化也展示了企业的管理方式、用人策略，在当今以人力资源为核心的市场竞争中，能够吸引企业所需要的高智慧个体加入，提高人力资源的竞争力。 （三） 　　在诺思（D. North）的框架中，文化作为制度的一个层面尤为受到重视。在他看出，文化作为秩序的伦理基础，是一种“意识形态”，他更是从经济发展史的高度，指出，“意识形态是人力资本”、“个人意识形态的信念强，说明他的意识形态资本大。” 　　组织内部的文化，是一种巨大的“组织资本”，它除了通过知识、观念和意识形态对企业家决策产生影响，更对人们发生相互关系提供一个框架（它可以通过向人们提供一个日常生活结构来减少其不确定性），文化作为一组“通过教育和模仿而传承下来的行为习惯”，对于各种制度安排的成本产生影响。企业作为节约交易费用的诞生物，其单位组织成本（管理成本）的大小即反映了企业的边界与实力，用法律、制度规范来监督契约的执行必显得成本高昂。因此企业文化作为一种心理约束，必定可以作为正规约束的替代。 　　一定的文化作为一种“意识形态”，在诺思等人看来，不仅是减少经济秩序交易费用的重要制度基础，更重要的而且它对经济主体创新和进取精神的推动，具有和产权界定匹敌的巨大作用，他可以提供选择性经济动力激励等方面的产出，是有效率的经济组织的基础。近代资本主义的兴起与日本的崛起，无不证明了这一点。而这也是《新教伦理与资本主义精神》的主旨。 　　企业文化可在企业内形成一定的思维框架和评价参照系，也可谓“心灵结构”（mental structure），成为一种集体无意识机制，促进和制约管理活动的发展，而且保证企业发展的连贯性。如不会因为公司总裁的变迁而引起公司行为的起落。当然，也应注意到，企业文化可能显现出高度的“路径依赖”（path dependence），使之在演进中受到自身的障碍，因此企业的领导者应该有意识地塑造奋发有为的企业文化，并能不断再造，适时创新。 　　 同时，为达到企业资源的有效配置，也需要企业文化。作为“文化载体”的个体，人的不同行为可以导致不同的资源配置效率。企业文化在企业中可形成“道德共同体”或某种“道德认同”，这种体系相信和赋予每个人一组选择和行动的“权利”，包括对资源的权利和对人际关系作出调整的权利，在企业内部实现资源的有效配置。 （四） 　　大卫·克莱珀斯（David Kreps）在其《企业文化和经济理论》一文中更是用博弈论来解说企业文化。企业作为一个由多个人组成的群体，其行为实际就是人与人的博弈过程。人的行为取决于他自己的效用函数和约束条件，一般认为效用函数的变化很小，因此个人所面对的约束条件如环境就决定了他的行为。 　　克莱珀斯从博弈论有名的“囚徒悖论”（prisoner’s dilemma）开始，在静态的博弈过程中，由于理性经济人的机会主义倾向，必须是一个“纳什均衡解”（即两个囚犯都承认错误）。然而在克莱珀斯看来，在一定的条件下，两个囚犯完全可能都拒绝承认错误，实现共同合作，达到帕累托最优解。 　　克莱珀斯使用了博弈论很少研究的“焦点”假说：当参与人之间没有正式的信息交流时，他们存在与其中的“环境”，往往可以提供某种暗示，使他们自发地选择与各自条件对称的策略（“焦点”）而实现均衡。即当人们看到许多可能的均衡时，他们可以达成某种暗中的共识，选择同一个均衡解中（指派给每个人）的策略。这样的“环境”， 克莱珀斯称之为“Corporate Culture”（企业文化），他认为其对企业的经营来说是非常重要的。在大量情况下，由于不完全信息的影响，企业作为人们合作的“场所”无法把所有可能发生的事件明确地写在契约中（因为无法估量该事件发生所带给每个人的损益）。为了使增进福利的帕累托最优解更容易出现，企业需要形成某种“文化”即“决策”环境，使企业的人们可以在不确定性的情况下更容易地找到“决策”的“焦点”，也就是企业文化可以形成一种默契和一种微妙的暗示。也可以反过来认为，“焦点”的存在减少了人们选择行为中的不确定性和机会主义倾向。这里的“焦点”很显然使容易我们想到“麦肯锡7s”中所指的核心“共享的价值观”（Shared value），这也是企业文化的核心。 　　 总之，现代西方经济学（特别是现代企业理论）的发展，使经济学更接近现实，它打开了新古典经济学中“企业”这个“黑匣子”，使我们可以认识到企业文化在企业中的应有地位和作用。现代经济学研究可谓方兴未艾，还在深化，有待于企业文化研究的学者和工作者不断地从中吸取养份。这对于目前举步维坚的国有企业改革中进行创新企业文化建设无疑有相当的思考价值。

 

较量：企业文化VS老板文化 作者：佚名　　文章来源：全球品牌网　　点击数：91　　更新时间：2007-7-25　　 企业的成长过程是许多对立事物不断较量的历史，例如独裁与分权、保守与冒进、一元与多元。从某种意义上说，企业的发展史就是一部斗争史。企业文化的形成也是企业内部相关各种力量不断斗争的结果，其中老板文化曾经是企业文化的最亲密战友，而后又变成最顽固敌人。 　　所谓企业文化，是存在于每一个企业之中，企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。所谓老板文化，是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。在企业文化的形成史上，老板文化与企业文化经历了三种不同的时期。 一、水乳交融期。企业文化发源于老板文化。 　　当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。 　　例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工；每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。　 二、貌合神离期。在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化。 　　企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者（老板）的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。 　　同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。 　　松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。 三、全面取代期。在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂。 　　在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。 　　成熟期的企业里流淌着一条精神的河流，河水就是企业文化，每一个员工心目中的价值观念和行为准则就是汇集成河水的水滴；每个员工的工作生活习惯、价值观和行为准则都与企业息息相通，于是所有志同道合的人走到一起，每个团队汇流成小溪，每个部门汇聚成小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流。每一个新走进企业的人，便被这条河流同化，而成为河流的一分子。那些基业常青的企业莫不是如此，通过企业文化这条河流，浩浩荡荡，吸纳融合，而长久立于不败之地。 　　20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。

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透视企业内刊热：形式之美难掩文化之弱 作者：佚名　　文章来源：全球品牌网　　点击数：114　　更新时间：2007-7-25　　 企业内刊作为表达企业成就的一种载体应运而生，发挥着记录企业发展点滴、承载企业文化的功能。但不可忽视的是，由于缺乏前瞻性的思考或沉迷自我欣赏，众多的企业内刊逐步发展成为形式主义、歌功颂德的官样文章，内刊充斥着老板的“善举”，却看不到企业文化的内核。 　随着现代化的推进和以网络为特征的新经济的深入发展，民营企业的管理者逐渐对企业文化有了理性的理解和正确的认识，不仅如此，品牌意识也逐步增强，因而，一些民营企业也逐渐为内刊赋予品牌传播的功能。 　一份企业内刊的诞生第一个要考虑的是其定位，是定位于记录企业发展点滴、营造和谐的团队氛围的内向型刊物，还是传播企业文化、沟通外界声音的外向型刊物，抑或是内外兼修。但不管企业对于自己的内刊如何定位，一份好的内刊，应该是一个企业生命的精华和浓缩的展现，而要办出一份好的内刊，既要让内刊有自己独特的风格，又需要做到兼蓄并包，同时还需要反映企业里不同的声音。服装企业的内刊，还要融入时尚活力和设计理念，使内刊更好地支持企业文化的张扬与传播。 形态：报纸或杂志谁最佳？ 　目前，大多数的企业内刊都是以杂志的形式出现。同样是企业文本，杂志比报纸更易操作，至少不必每天发稿，且便于携带保存。杂志是持续运行的文本、动态的文本、开放的文本，可以随时根据社会和企业的变化做文章。 　甚者，还有电子化的企业内刊，如万科集团的企业内刊《万科》，不仅以杂志形式编撰，更专门开辟了网站同时设有专门频道，将企业内刊电子化、网络化。网络版的内刊最大的好处：一是互动，读者可以直接发表意见；二是只要能上网，任何人在任何地方都能看得到。这反映了当前企业内刊在形式创新上的一种趋势。 　但以报纸形式呈现的，也未必就逊色多少。比如知名服装企业雅戈尔集团的内刊《雅戈尔报》，就值得一睹。 　由于报纸固有的“头版头条”的议题突出功能，作为企业内刊，必然要体现其独特资源优势（尤其是政府资源优势——政府官员视察、关注）的新闻。而巧妙的是，《雅戈尔报》的编者，在头版仍利用图片的形式突现其企业与员工共生共荣的文化特征（见2007年3月25日《雅戈尔报》）。这就打破了偏执读者可能产生的“形式主义”错觉。《雅戈尔报》通过设立综合、经管、纪事、服饰等版面来勾勒企业的办刊思路，企业文化也通过图片、文章选择、版面设计等细节淋漓尽致地展现出来。 　在调动报纸这一形式所特有的优势来展现企业风采的同时，《雅戈尔报》也存在诸多值得商榷的地方，比如在纸张选用、规格等方面就未能发现可挖掘之处。作为服装行业顶级企业，企业内刊纸张的选用应采取质感好、规格高的纸张来匹配。相比之下，温州中小企业联合会主办的《温州中小企业报》则在选择纸张、确定规格段位上做得更好。 　企业内刊选择一种形式来张扬企业文化，并不仅仅是确定其是报纸还是杂志这么简单。其实更为重要的是，如何利用这种形式特有的材质特性、议题设置功能特征，调度能深入沟通企业与读者的内容、融合匹配企业个性的设计思路来形成一种风格。超乎形式之外的，是内容。 内容：企业内刊的生命线 　企业内刊作为企业文化的重要载体，既可以传播企业积极的人和事，也可以将消极的人和事提出来用以警醒，可以说，内刊是保证企业文化是否能够健康引领员工思想的关键。但是企业文化是错综复杂的，既有主流的文化，也有非主流文化，例如一些企业，所有的员工都是在严格的规定下执行好任务是主流文化；一些企业，鼓励员工的灵感发挥和积极创新是主流文化。对企业主流文化的把握和表现通常是企业内刊编辑内容的出发点。 　需要看到的是，企业也会有非主流文化，比如小道消息，比如员工的不满和意见，作为内刊，这些文化都需要包涵。同时还要注意度的把握，主流和非主流之间需要平衡和中和。让这些文化做到有机的融合，才能够让员工潜移默化的感受到什么是好的文化什么是不好的文化，打造多元文化共舞的平台是内刊的首要职责。内刊需要把员工在工作中创造出的好的技巧、成功的工作模式、好的思想等都载入。为企业员工开辟表达自己声音的空间，是企业内刊完成企业文化塑造功能的任务的好方法，不仅能提高员工参与度，更能形成一种更为和谐的环境。因此，企业内刊在内容选择和文化表现上如何打好太极拳是值得深思的。 　内容设计上的成功往往能弥补内刊形式上的不足。如雅戈尔集团内刊以报纸形式呈现，尽管有点不符潮流，但却在内容上吸引了读者，而有些服装集团的内刊，由于其内容设计上的不成熟，全彩的杂志，其对企业文化的表现力并不见优胜多少。 　更进一步，外向型的内刊还彰显企业品牌。其实，企业文化和品牌之间本身就不能割裂，要让一个品牌的内涵得到充实，必须将品牌的价值融合到员工的行为中去。因此，作为一份内刊，不管是对外的还是对内的，都需要嫁接起企业内部文化和品牌文化的桥梁作用，让品牌渗入企业文化，实现良好的平衡和发展空间。 　这就要求服装企业内刊以专业化的眼光理解企业品牌和企业文化，不仅通过内部人员的感悟来宣扬品牌内涵、企业文化，还可通过外部人员（专家）的声音来拓展品牌认知的维度。就服装行业而言，对设计理念、时装潮流、行业发展、品牌运营分析等内容都需要融入到企业内刊中去。 传播需要更开放的平台 　随着传播工具的不断进步，信息传播渠道也越来越多元化。企业内刊最初在企业内部迅速、及时传播信息的功能已经越来越被其它更加便利的手段（如手机短信、即时聊天工具、电子邮件）所代替。随着市场经济的发展，企业经营理念的转化，企业内刊的传播范围和对象不能局限于企业内部，而是需要面向更为开放的社会公众，需要向更为广阔的范围传播企业的各种信息。 　当然，由于公信力的因素影响，企业内刊不可能突破既有的原则范围去充当新闻媒介的功能，但企业内刊却有必要在新经济中提高自身的传播力。万科集团的内刊《万科》是其中的佼佼者。《万科》已经不仅局限于承载企业文化的功能而成为展示企业形象的窗口和企业的名片，其大部分文章是企业外部的专业人士所写，形成独特的内容传播力。每期《万科》的文章都会被外界的媒体大量转载，甚至美国《时代》周刊也转载过《万科》的文章。 北京万科地产副总经理、《生活在万科》总编周昆曾坦言，内刊应该是做刊物的人、客户、各合作单位等各方面的声音和精神的总承，并且很本色地反映出来，内刊需要服务更多的界面，这样才能真正拓展企业内刊的传播力。 　专注于提高内刊的传播力，应该说有很多的方式可以采纳。尤其是服装企业。服装企业往往具备强势的终端卖场，这种优势其实可以充分利用起来，将企业内刊所承载的企业文化通过这些渠道传播出去，对品牌而言，更是一种收获。诸多服装企业往往只看重了目录册推销服装产品的功能，却忽视了企业内刊传播企业文化的意义。事实上，两者是可以共享同一通路的。另外，网络也是企业内刊提升传播力需要重视的平台。内刊需要电子化，籍由邮件系统传送，还可以节省成本。服装企业内刊提升传播力，可以广泛借鉴房地产行业内刊的成功之处。 　应该说，目前服装企业的内刊，还没有哪一本具有强势影响力的，但和过去相比，还是有了很大的改善。在内容的编排上日益丰富，印刷的装帧愈发精美；发行的范围越来越广，层次越来越多；企业在不断求生存求发展过程中与外界的联系越来越紧密，企业内刊的职能也相应地深化。但有一点毋庸置疑，专注企业文化的内刊才是最有生命力的。

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中国企业文化5种丑陋之处

作者：佚名　　文章来源：《牛津管理评论》　　点击数：99　　更新时间：2007-6-4　　

　　自从百度裁员风波刮起，社会上对于企业到底需要什么样的文化，社会到底需要什么样的企业文化讨论日盛。对于公司的老板、投资者、以及每一名职业经理人、每一名员工，企业文化的内在韵味又是什么呢？
扩大开来，中国的经济在发展，技术水平在提高，国民的素质在提高，但是，企业的文化呢？从某种角度看，中国的企业文化实在是倒退，表现得又那么冠冕堂皇而虚伪。尽管不是所有的中国企业都会表现出所有的丑陋性，我们还是为某些丑陋的中国企业文化而悲，而叹，而痛！
　　1.丑陋的裁员文化

　　裁员本应该是一种正常不能再正常的企业行为了，但是，一家企业仅仅考虑到公司的利益而全然不顾及员工的内心感受与生活压力，甚至罔顾法律、漠视法律的尊严，或者美其名曰：要充分利用法律、挖掘利用法律条例的空白点，怎么能够体现企业应有的社会责任与道德义务呢？

　　2.丑陋的加班文化

　　任何的公司不能缺少加班。但是加班不给加班费，甚至强迫员工加班，还美其名曰“优秀的企业文化”必然要素之一，大概也是中国一些企业捻熟于心的生意经吧。“8点之后才算加班”，“惟有加班才能体现职业精神”……如此这般，就是我们所谓的某些企业的优秀企业文化的写照吗？

　　3.丑陋的用工文化

　　某些企业，员工试用期远远超过三个月之久，甚至有些企业的员工试用期以年计数，试用期的员工待遇不仅低许多，还可以为企业免去所谓三险一金的“烦恼”，而更多的“好处”在于试用期员工可以充当公司业务的“无偿应急蓄水池”，生意好的时候，可以多用一些，生意糟的时候，可以随意的裁掉一些，因为，这些企业了解，试用期的员工被裁不会给他们带来更多的财务、法律负担。

　　4.丑陋的等级文化

　　企业中，有老板，有经理人，有员工，虽然不能忽视其中的等级差异，但是某些企业中，办公室政治流行，上级主管喜欢下级的阿谀奉承，下级员工更对老板“毕恭毕敬”。老板永远是对的，上级听不得下级的反对意见，官僚、家长观念盛行。

　　5.丑陋的帮派文化

　　企业中，不是以商业原则而是以派别为界限，所谓的团队协同精神其实代表着一定的帮派意识。凡员工，不归左，即归右，否则在一个公司中则无成长的空间。据说，过去王朝时代，奸臣忠臣同在，就是当代中国企业帮派文化的最原始形态。也是管理文化的一种所谓的“最上乘”表现。

　　………

　　中国的这些企业文化因何而丑陋？纯粹商业利益的蠢动，原始积累邪念的萌动，是中国当代企业文化背后的诱因？西方企业文化更文明吗？但是有些人辩称说，西方企业不是也经过了那个血腥的时代？

　　因其他人有过罪恶而开脱自己的罪恶，因过去有过罪恶而为现在开脱，这难道是中国企业丑陋文化的孽源？

　　我们不能为自己现在的丑陋寻找任何借口，我们需要改变，员工的利益需要保护，中国优良的文化需要传承。

　　那些自称要创造优秀企业文化的老板和经理人，需要扪心自问：什么才是真正的企业文化？什么才是一个有社会责任感、有正义感的企业文化？什么才是充分考虑到员工利益的人性化的企业文化？什么才是打造百年老店的企业文化？

　　中国的这些企业须自醒，中国的员工须自卫！

欧阳严明 咨询散记：企业文化==庸才文化？？

前言：先做人后做事的庸才文化
“要做事先做人”、“先做人后做事”这些口号为代表的企业文化开始在企业中得到认可，甚至有的企业把其明文列入企业的宗旨中。作为中国企业的管理者，应该如何看待这股思潮，直接关系到企业文化的健康发展方向和企业未来的竞争力。
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员工“做人”的缺陷对企业造成的危害，远远不及由于“做人”的要求，对企业创新力和活力造成的危害。

　　“要做事先做人”、“先做人后做事”这些口号为代表的企业文化开始在企业中得到认可，甚至有的企业把其明文列入企业的宗旨中。作为中国企业的管理者，应该如何看待这股思潮，直接关系到企业文化的健康发展方向和企业未来的竞争力。

　　“做人为先”的企业文化其实是社会文化向企业渗透的一部分，也是传统文化在现代企业中的表现。与“做人为先”相应，企业人才评判标准就是“品德优先”，这与我国传统社会的治理方式“以德为先”是不谋而合的。尽管从现实中，可以列举出很多的例子来说明企业员工“做人”的缺陷对企业造成的危害，但从长远来讲，其危害远远不及由于“做人”的要求对企业创新力和活力造成的危害。

　　在经历了二十多年的改革开放和市场经济的洗礼后的中国企业，确实到了一个应该仔细反思企业中“做人与做事”关系的时候了，也到了如何建立与市场经济竞争规则相适应的企业文化规则的时候了。

　　先做人后做事——安内

　　我国战国时有个齐泯王，他常感叹国家缺乏人才。一天，一位谋士对他说：“有这样一个人，他对君王很忠诚、对父母很孝顺、对朋友很诚信、对邻里很和睦，这个人可不可用？”齐泯王很高兴：“有这样的人，那太好了。”可谋士又说：“但这个人遇到人欺侮不会还手，遇到坏人也只能忍受。”齐泯王立即说到：“不行不行，我们正是战乱时期，需要的是勇敢的人。”谋士又说：“这个人之所以打不还手，是因为君王制定了法律，杀人偿命，为了维护社会安定，他才这样做的。”于是齐泯王陷入了很为难的困境。

　　“做人为先”的标准是在稳定环境下修己安人的标准。其背后的土壤是中国数千年的社会治理方式。正是在这种思想的相传下，“安内”是企业领导所考虑的首要问题。从我国企业领导的精力和时间安排就看得出来。但是，我们的企业处在一个长期商战的环境下，永不可能有“太平盛世”。那么“先做人后做事”究竟指导企业建立什么样的价值观呢？

　　先做人后做事

　　——不承认员工是“经济人”

　　对大部分人而言，在做人方面是不上不下的，会“做人”的圣人少，而品德败坏的小人也不多。大多数人都是有着正常七情六欲的“经济人”。不愿意承认员工是“经济人”，指望以领导的“做人”标准来要求企业所有员工的行为标准，从而达到控制员工思维维度和深度，在领导的思维半径内思考和行为，这是领导对自己领导力不自信的充分表现。

　　试图通过对人的“思想和行为的改造”来达到提升“客观做事”能力的管理，如果成为主流思想，那么企业只能陷于长期的内部“文革”之中。

　　先做人后做事

　　——暴露管理缺陷

　　企业如果将管理的希望寄托在管理员工的“做人”上，那么这个企业是很危险的。

　　做人标准的主观性强，而做事的标准客观性强。 “先做人后做事”文化使员工养成一种做事看动机，而不是看结果的思考习惯。企业内部在“动机”的揣摸下，容易形成互不信任的企业内部文化。由于做人标准的主观性，给企业员工造成要处处表现自己会“做人”而不是“做事”的能力。

　　“做人为先”也反映出我国企业不能正确认识员工素质方面的不足。大多数企业是以高于员工现实道德标准来要求员工，比如：奉献精神、忠诚、敬业等。少有企业以员工正常的需求为出发点，以双赢的思维来表述企业的宗旨，比如：员工的保障、升职、受尊敬等。在企业与员工之间，企业总是处于优势位置，因此，员工只能以积极“做人”的表面形式来谋求在企业中生存发展和出人头地。

　　“做人为先”还反映出企业管理监督机制和管理工具的缺乏。一个良好的管理体系，是要教育员工良好的做人方式，但更是依靠科学的管理监督机制和管理方法来完成企业的目标。过于强调“做人为先”，会造成企业管理机制建设的弱化。还会由于做人标准的主观性问题和人的个体价值观的区别，让企业管理者在潜意识中排斥科学的管理思想与方法。因为，靠主观的判断也有利于培养自己的权威，建立自己的“党卫军”，也更有利于打击和排斥不同的意见和对自己地位有威胁的人。

　　先做人后做事

　　——导致庸才文化盛行

　　“做人为先”给企业造成的最大危害恐怕是庸才文化的盛行了。自古能人多傲气，大凡能做点事的人，都有些不太会做人的一面。“枪打出头鸟”最有利的武器莫过于“做人的标准”了。如果在一个稳定的环境中，那么和和气气的企业文化也是管理的最高境界了，就如在计划经济下的国有企业一样。如果仅从“做人”而言，老国企的管理人员是很优秀的了，在那种环境下，即便是人才，也得先学会做多年的“庸才”才可能有出头之日。

　　在以“做人”为第一标准，而不是以“做事”为第一标准的企业中，其企业文化和机制就造成了人才的流失与庸才文化的风行。

　　为什么“做人为先”会造成庸才文化呢？中国人科学思想的缺乏在企业管理中显得尤其突出，甚至很多企业管理者认为企业管理只是艺术。而“先做人后做事”正是符合了这种非科学管理的思想需求。

　　我国传统的管理其实很多是着眼于稳定内部和谋求个人权利的权谋文化。“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，这种理想在这种企业是难以实现的。因为人才的“不拘一格”形成了对稳定的利益结构和领导权威的冲击。因此，“不会做事，但会做人”的庸才自然得到提拔，占据了企业的要位。

　　正是由于这种对“先做人后做事”的倡导，加剧了传统价值观在现代企业中的渗透，对我国企业走向科学化、全球化管理形成负面作用。

　　综上所述，从我国企业管理的现实和发展方向来看，我们的企业不妨“多谈些做事，少讲些做人”。在企业的培训和教育方面少些“做人”之术，多些“做事”之道。建立以客观“做事”能力为标准的企业评估体系，发崛善于“做事”的人才，多些对能“做事”的人在“做人”方面的宽容，这才是我国企业走向科学化管理的正确方向。

常怀感恩之心——“中联文化”是怎样炼成的

(中联重科董事长詹纯新谈企业文化：社会公信力才是中联最大的财富)



　　圆形会议桌前，一边是中联重科高管层，一边是慕名而来的媒体记者。本以为这次中联之行的采访将会严肃而紧张。然而，中联高管层与记者们长达两个小时的对话，让大家都感到兴趣盎然，意犹未尽。
　　
　　“谦卑做人，刚强做事”——中联之所以创造辉煌的成绩，不仅源自其强大的实力，更大程度上归功于其深邃的企业文化。
　　
　　从8名工程技术人员借款50万元起家，到成为在职员工1.2万人，总资产81亿元的行业翘楚，长沙中联重科的发展仅用了15年。谈到企业发展如此迅猛的原因，中联重科董事长詹纯新屡屡提及“至诚无息，博厚悠远”这个核心价值观。
　　
　　这八个字，源于《中庸》：“至诚无息，不息则久，久则征，征则悠远，悠远则博厚。”何谓至诚？“至诚”就是对真诚、对诚实、对诚信的执着，同时也是对理想、事业的执着。
　　
　　随着时代的发展，中联人赋予这一传统美德以丰富的时代内涵。他们认为，新时期讲“至诚”，就是要树立正确的市场“义利”观，奉行“产品等于人品，质量等于道德”的原则，将企业利益和社会责任结合起来，合理兼顾国家、集体和个人利益。
　　
　　“中联文化无处不在”
　　
　　2000年中联重科股份有限公司在深圳交易所成功上市，企业发展进入新阶段，需要打造全新的企业“灵魂”。这个时候，被中联普通员工编成顺口溜“一二三四五六七”的企业文化主要内容在经过领导班子的反复提炼和酝酿后，正式确立。
　　
　　记者在中联随机采访了一位普通一线工人，他居然能够很完整地说出中联企业文化的主要内容，即“一元，二维，三纲，四德，五常，六勤，七能。”
　　
　　中联人对此的阐释是：“一元”指的是诚，这是企业生存发展的根本要求；“二维”指的是德和才。“一元二维”组成了企业的价值标准。“三纲、四德、五常”则构成了企业的道德体系，四德是指礼、义、廉、耻。而构成能力体系的“六勤”和“七能”分别指的是“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”和“社会的公信力、文化的包容力、组织的凝聚力、全局的控制力、团队的推动力、自主的创新力、品牌的领导力”。
　　
　　一年一度的中联年终总结表彰大会，对于中联人来说，就像一场盛典。
　　
　　詹纯新饶有兴致地谈到：“每年我们会评选出10个‘中联之星’，我们会把这些获奖者请到台上领奖，然后在舞台上的大屏幕上播放他们平时工作的画面，让他们像奥斯卡明星一样度过一个耀眼的夜晚！”
　　
　　用詹纯新的话来说，这场表彰大会，是一台温馨感人的晚会，是中联文化的体现。
　　
　　“去年的晚会上，我们有一位在西藏施工的工人评上了‘中联之星’，因为长期不能在家陪伴亲人，于是，我们把他和他的老母亲请到晚会上来，由我当场给他的老母亲赠送了一台手机，这样，她的母亲便能时刻与他的儿子保持联系，化解骨肉相思之苦。”
　　
　　常怀感恩之心——中联人这样说，也这样做。
　　
　　《爱心改变命运》是湖南经视为帮助寒门学子而策划的一场大型助学活动。中联连续五年参与这场爱心助学，“如果我们中联是百年老店，那么，爱心助学也将会是我们中联的百年老业。”詹纯新这样承诺。
　　
　　也许，在中联人看来，尽自己的力量去给社会上需要帮助的人提供帮助，正是他们企业文化中“常怀感恩之心”的一种最直达心灵的体现。
　　
　　“中联文化以人为本”
　　
　　永续发展，成就“百年老店”，是所有企业的梦想。
　　
　　但国际流行的说法，企业的生命周期一般是40年。中联已进入发展的关键时期，可当年的创业者，大多年过五十，企业高管层能否保持旺盛的战斗力？
　　
　　“效益要靠人创造，如果人出了问题，企业则会出现问题。”在詹纯新看来，当年白手起家的创业者，如今都无奈地面临着继续做或者往后退的选择。
　　
　　7月下旬，中联的领导班子参加了一个为期10天“冰火交融”的全封闭式高管学习班，调整心态，解决高层接棒问题。
　　
　　最终，“企业利益高于一切”这一文化理念，统一了大家的价值观，3名副总裁让出一线岗位。
　　
　　有的企业需要经过一场“地震”才能解决的问题，在这里却波澜不惊地完成了。
　　
　　回忆起学习班里那10天高度紧张的状态，詹纯新的眼神里还闪过一丝疲惫：“我们不要做马拉松运动员，要做接力赛运动员，将自己最好的100米状态献给企业。”
　　
　　“中联文化创造价值”
　　
　　在商界，每天都上演着这样或那样的商场神话。
　　
　　在中联，你可以很习以为常地听到这样的故事。
　　
　　云南路桥的代表团来中联洽谈合作事宜，中联高层并没有与之签定任何合同单，双方仅就中联的企业文化做了深入的交流。就这样，一个亿的大单便被中联收入囊中。
　　
　　詹纯新坦言，这样的事例并不少见。
　　
　　2006年，贵州一家混凝土公司欲来长沙与中联洽商，在双方董事长的首次会晤中，他们讨论的并不是产品价格、性能问题，也不是合同问题，而是从《中联报》聊起，了解中联的品牌、文化。
　　
　　事后，贵州方面还要求中联将《中联报》定时邮寄过去。在他们看来，文化才是中联最大的魅力。
　　
　　当问到中联最大的价值所在时，詹纯新转动着他手中的笔，缓缓说到：“十几年的规范经营所赢得的社会公信力才是中联最大的财富。”
　　
　　中联文化贯穿于整个企业的管理之中。制度治企，文化治企，以博大精深的企业文化来推动永续发展。中联人至诚无息的职业操守、敢于扬弃的创新精神与和谐共赢的文化包容力，成就了中联今日之辉煌。(记者 刘怡斌 实习生 戴微佳)


[稿源：红网]
[作者：刘怡斌　戴微佳]
[编辑：李艳华

文化也能产金子 经济学家艾丰长沙谈湖南企业品牌创建 　　长沙晚报讯（记者 苏毅）“作为文化强省，湖南企业品牌创建应该充分加大文化的含量，不断提高文化消费价值，逐步使别人无法替代的文化优势转化为经济强势，冒尖全国。”昨日，全国政协委员、著名经济学家、品牌中国产业联盟主席艾丰在湖南省企业品牌创建接洽会上，对湖南省品牌战略实施过程中有待提升的地方发表了真知灼见，为来自全省120多家企业和15个专业工业园区的代表打了一针有力的“醒脑剂”。 　　 　　文化“软资源”也可以发大财 　　 　　从“肯德基”到“海尔”，从“金健米业”到“梦洁”……一个个成功创建的品牌案例，艾丰在当日由省经委与品牌中国产业联盟共同举办的大会上娓娓到来，旁征博引。 　　 　　“实施品牌战略是我国转变经济增长方式的现实需要。而实现转变有两条重要的途径，一条是硬资源的节约利用，循环利用；另一条是软资源的利用开发。比尔·盖茨是世界首富，他所用的钢材、能源等硬资源可以忽略不计，但这并没有阻止他通往财富之路。其中的奥妙就是立足信息软资源，不断创新，打造自主品牌。湖南作为文化大省、文化强省，文化创意的新成果层出不穷，已获得了巨大的社会效益和经济效益。其实文化既是内容的，同时也是企业品牌的重要载体。物质要素构建的品牌支撑力往往是短暂的，而文化却是持久、可持续的。不少失败和成功的企业品牌从正反两面作出了明证。” 　　 　　艾丰说，他先后与“金健米业”、“三一重工”、“长丰猎豹”等湖南优秀企业开展过友好合作，并对其品牌创建进行过专业的指导。他对湖南省企业品牌意识的觉醒和扎实的创建工作表示满意。问题的关键还是要挖掘深厚的湖湘文化底蕴，使企业与市场在文化对接点上找到发展的新支撑点。“蒙牛”与“超女”合作打造品牌所产生的效应应该引起反思，本土企业在意识上明显慢了半拍。艾丰认为，作为重要软资源之一的文化同样也能产“金子”。 　　 　　自己写文章，自己署名发表 　　 　　“中国现在已是名副其实的制造大国，但是一个品牌小国，国际公认的名牌产品、品牌企业屈指可数。因此品牌的创建工作还任重道远。打个比喻，制造与品牌的统一就好比写文章，自己写好后以自己的大名发表一样。而目前国内不少企业充其量就是‘秘书’的角色，常年写文章就是不见署名发表。我们要立足打造属于自己的品牌，打响自己的品牌。只有这样才有可能从‘秘书’的角色走向世界品牌‘首长’的位置，才能获得更大的利益空间。否则，只能赚取微薄的加工费。” 　　 　　艾丰指出，世界各类产品中占比不到3%的品牌产品，已占到40%的市场，达到了50%的销售总额。因此，实施品牌战略是一个地方经济发展的迫切需要。而一个地方经济的发展取决于市场竞争力，市场竞争力来源于地方富有特色的名牌产品、名牌企业和名牌产业集群。 　　 　　实施品牌战略核心：名实循环 　　 　　“1986年，‘海尔’砸冰箱的新闻在全国引起反响。对此反常的行为，有人提出异议‘冰箱无罪，值得砸吗’。从表层看‘海尔’追求质量‘零缺陷’的一个动作，更深层地看‘海尔’是将信誉‘存放’在有形产品之中，树立无形品牌的重大举措。其结果是冰箱砸了，‘海尔’名声响了。名与实高度的统一，相互促进，才有了今天的‘海尔’。” 　　 　　艾丰认为，以实造名，以名促实，形成良性循环，这是品牌战略实施的核心与必由之路。围绕“名”与“实”，企业应该着力打造产品的知名度、信誉度和美誉度，然后通过名牌覆盖，打开市场，最终实现由制造到创造的实质性转变，获得自主创新品牌。 [稿源：长沙晚报] [作者：苏毅] [编辑：曾小颖]

 

三一集团企业文化探析

作者：佚名　　文章来源：《连锁与特许》　　点击数：93　　更新时间：2007-7-27　　

无论是站在湖南和全国，还是放眼全球，作为一家民营企业，三一集团有限公司的发展无不让人称奇。三一集团创始于1989年，从一个最初仅有几百万元资产的山村小企业到年销售收入过30亿元的全国知名企业集团，三一只用了仅仅10年时间，年均80%的增长速度堪称世界同行第一。如今，三一集团下辖三一重工等七家子公司，并在海外设有分支机构，在工程机械行业已名列三甲，在工程车辆行业又异军突起。2005年实现销售额58亿，利税7.6亿，集团净资产达33亿。
　　2004年4月，三一首次亮相德国慕尼黑国际工程机械展销会，世界排名前几位的重工巨头卡特彼勒、沃尔沃、宝马无一例外地前来展台参观，对这个来自中国的“黑马”让竞争对手惊呼：“要重新认识中国的工程机械制造业。”与此同时，三一又成功入选“中国500个最具价值品牌”、“中国最佳运营绩效公司50强”，跻身“中国工程机械市场最有影响力品牌三强”。
　　三一的迅速成长，凭的是什么？小企业做事，大企业做人，小企业靠权力管理人，大企业用文化管理人。正是三一集团一系列领先的时代精神和价值观念所营造的三一文化，吸引着来自五湖四海的同仁志士，为三一事业献力献策，共同铸就了三一辉煌的历史，也为三一光辉灿烂的美好明天铺垫了坚实的基础。
三个一流的三一使命

　　“三一”的内涵源于“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的公司宗旨，这是梁稳根创业团队创业时的抱负。如今，这成为三一文化最重要的组成部分和核心价值取向。
　　第一，创建一流企业。三一集团紧紧抓住全球产业分工重组的机遇，发誓创建一个像美国IBM、日本丰田一样的世界一流企业。在所涉及的产业里，三一人正在努力整合产业链中附加值最高的环节和最优秀的社会资源，他们要做到市场占有率第一、品牌影响力第一、资本号召力第一、人才拥有量第一。正是这一文化理念让三一人进行企业战略决策时不盲目跟风，也不好大喜功，即使在许多民营企业急剧膨胀发展时期，三一依然保持十分的冷静，专注核心业务。这让三一在许多民营企业深陷产业多元化泥潭的时候仍然能够稳健发展。三一的核心企业—三一重工，也正逐步成为中国工程机械行业的第一标志性企业。
　　第二，造就一流人才。三一人并没有将造就人才简单地理解为企业实现自身使命的一种手段，而是作为企业追求的终极目标之一。他们站在国家、社会与人类文明进步的高度来看待一个企业：造就人才其实是一个优秀企业责无旁贷的社会责任。他们认为没有员工个人梦想的实现，要实现组织目标是不可能的，也是不仁义的。因此，三一集团倡导开展“三个一”活动，即“读一本好书、做一个好人、献一条好策”，通过各种方式开发人力资源，鼓励员工学习进取，提高自身素质，注重员工职业发展。三一的目标是要使自身成为人才追随的乐园，成为员工人力资本增值最快的平台，不断为社会培育一流的人才。
　　第三，做出一流贡献。在工商注册时，三一集团就坚持给企业性质烙上了“社会型”企业的印记，这向社会传递了一个重要的信息—三一不是某个人的企业。三一践行着做出一流贡献的使命：为社会提供着越来越多的工作岗位，去年纳税位列中国民营企业纳税榜前三名：以广泛而深入地影响与改善人类生活和生产方式为己任，执着于为社会创造足够多、足够好的产品；以身试法建好一块试验田，培育和传播一套适合中国国情的优秀企业文化，为千千万万的中国企业提供经验。三一人正是奉行这样的时代观念为祖国的经济建设和改革开放做出了一流的贡献，也为振兴民族工业、再现祖国的辉煌而竭尽全力。

自强不息、产业报国的企业精神

　　自强不息、产业报国，这是三一集团对自身所生存和发展的社会环境的最高理解和承诺，体现了三一人强烈的爱国主义精神和炎黄子孙的自尊、自豪、自强感，这也是三一文化的主旨和灵魂。1994年，面对重工领域德、日、美三国公司一统天下的局面，三一创始人梁稳根一语惊人：“没有夕阳的产业，只有夕阳的结构和技术。”三一当时做了几件事：在所有员工中统一思想，以振兴民族工业为己任；直面问题，探索走高新技术提升传统产业之路。他们一方面是要解决中国工业多年来积累的深层次矛盾，一方面是要收复洋产品抢占的市场。正是在这样的境况下，三一以“自强不息、产业报国”的企业精神，扛起耕耘民族工业实验田的大旗，用高科技改造提升传统装备工业，走出了民族装备工业的振兴之路。
　　“五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮……”这首让三一人为之热血沸腾的歌，伴随着每一天的开始，响彻在三一园区的每一个角落，激荡着每一个三一人心间那份“自强不息”的“产业报国”情。

一切为了客户、一切源于创新的经营理念

　　买方市场下，客户成为稀缺资源，成为企业争夺的焦点。三一以灵敏的市场触觉感受着这一变化，并及时地进行着服务管理模式的变革。三一首先树立了“一切为了客户”的服务核心理念，并要求在一切有能力做到的环节上实现与客户的良好互动，为企业积聚可持续发展的竞争优势。他们因此建立起一套切实可行的制度：顾客投诉处理机制、一机(所售机器)一档制、服务指标检测管理制、完善的客户培训体系等等。率先在全国开通800客户服务电话，组建了遍布全国的分公司、办事处和服务站网络，并斥巨资实施三一CIMS工程，建立起产品的制造、调试、试用、质检、安装、排故、维护全过程的监督管理系统。一个企业大部分东西是可以学习和模仿的，但少数个性化服务却模仿不了，正是这些服务锻造了三一集团又一核心竞争力。
　　“不断创新，我们未必会拥有一切；但如果停止创新，我们必定一切没有。”三一人找到了进军重工领域的突破口，那就是始终把创新看成是企业存在和发展的原动力，把高新技术打造成企业发展的核心能力。集团成立三一研究院，每年以高于行业平均水平3倍的投入进行科研开发，近300名工程技术专家夜以继日地进行科技攻关和技术突破，采用先进技术与设在美国、法国和香港等地的三一工程师办公室实现全过程交互式并行设计、研究和开发。他们不惜重金在全国网络人才，一批工程机械行业的精英聚集到三一的麾下。“如果我们已经做得很好，若不创新，明天就会落后，后天还是要被淘汰。”这就是三一集团的创新文化。　　

疾慢如仇的三一作风

　　三一集团诊破企业的通病，创立了“令行禁止、疾慢如仇，严格精细、追求卓越”的行动指南，体现了三一人投身事业热烈的狠劲和狂劲。在三一，有一条给人警醒的标语：“疾慢如仇”，这四个字体现了三一的市场观和服务观，也是集团要求每一位员工必须具备的工作作风。三一文化的一个重要精髓就是“疾慢如仇”，强调以最快的速度对市场、对客户做出反馈，以最快的速度推出新产品改进新工艺，以简洁明快日事日清的风格做事。从1999年以来三一相继推出混凝土泵车、压路机、挖掘机等10多个系列新产品，每个产品从立项到上市都不超过一年。如沥青混凝土摊铺机，2000年8月才决定开发，次年4月样机就已下线，6月产品就走入市场，国内外企业几十年研制这一设备的历程，三一不到3年便已走完。
　　在《财富》杂志就“最令人羡慕的公司”所进行的一项调查中，最能代表企业整体卓越性的指标是吸引、激励和保留优秀人才的能力。而那些公司的首席执行官们说，企业文化是他们提高这种能力的最重要机制。小企业做事，大企业做人，小企业靠权力管理人，大企业用文化管理人。三一文化已渗透内化到公司员工工作和生活的方方面面，激发着三一人朝着“2010年实现年销售收入300亿元”的目标奋进。

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