欧阳严明 CPC C&T UNION

[CPC咨询培训联合会] → 麦肯锡系列：中国的十年之变

　　　记得去年10月在麦肯锡于中国大陆开展业务十周年庆典之际，麦肯锡大中华地区董事长兼总经理欧高敦在总结回顾时说：“在中国的管理咨询领域，麦肯锡始终立足本土，促进创新变革。”

　　立足本土、创新变革是麦肯锡的主旋律。作为率先把高层管理咨询理念引入中国的国际知名管理咨询公司，在过去十年中，麦肯锡在管理咨询业务方面创造了多个“第一”。麦肯锡第一个为领先的大型中国企业服务，帮助企业创造价值；第一个协助领先的大型中国企业建立现代化企业制度并进入国际资本市场；麦肯锡在中国积极培育本土人才，秉承以人为本的原则，第一个在中国拥有超过10名董事；第一个拥有本土董事；第一个在国内著名高等学府招聘本土优秀人才，并为他们的海外深造提供支持。此外，麦肯锡还率先在中国出版管理书籍和刊物，包括中文版的《麦肯锡高层管理论丛》，积极传播、交流最新的管理思想以及管理的一些核心理念。

　　业务创新

　　十年前，中国企业纷纷开始转制和转型，现在已经逐渐适应了市场环境，在具备了一定的竞争力后，中国企业正在进入更高一层次的竞争，甚至开始参与国际竞争。麦肯锡全球董事合伙人、上海分公司总经理张曦轲先生介绍说，随着中国企业所处阶段的不断演进，麦肯锡每年为它们提供的咨询服务也有不同侧重，2003年，麦肯锡做得更多的是，帮助中国的企业捕捉海外市场机会，其中包括两方面的创新工作：第一，充分利用当前世界产业转移的机会，帮助中国企业成为“世界工厂”；第二，帮助一些已经具备核心竞争能力的中国企业走向世界，晌嬲目绻尽?br>
　　20世纪以来，世界范围内的产业转移共有四次，最早是从欧洲向美国转移，后来又向日韩和亚洲四小龙转移，近两年，世界生产制造又一次向中国大陆和印度等低成本国家转移。中国企业如何利用自身特殊的优势来获取这些机会？张曦轲认为，虽然大的方向很明显，但真正捕捉机会还是不容易的，企业不但要加强参与国际竞争的意愿，要有相对强的国际沟通水平，还要有广泛的关系网络。麦肯锡可以从三个方面帮助中国的企业：首先，帮助企业明确目标，明确工作重点，是围绕美国的产业转移还是其他国家的产业转移，帮助它们认识自己的核心竞争能力以及所在产业的规模和效益；其次，利用麦肯锡的全球资源和客户网络，帮助中国企业寻找、联系战略合作伙伴或战略投资者并协助沟通，使合作迈出实质性的一步；第三，帮助国内企业改善运营，提高自身竞争能力，比如通过精益生产或者管理改进，降低废品率、提高交货时间、实现集中采购等，以适应“世界工厂”的需求。其中，第一步是战略层面的问题，调研分析的成分多，后两方面实际操作的工作多一些，只有将理论和操作紧密结合，才有可能把事情做成。

　　中国现在有少数优秀的企业已经具备核心竞争能力，它们的产品、品牌和技术能力都已经具有一定的国际竞争力，如何走出国门，成为真正的跨国公司？这时候，麦肯锡首先帮助这些企业明确海外拓展战略，确定哪些市场是主要市场，采用何种渠道进入，是通过购买海外企业、自创品牌还是买他人的品牌进入？一般来讲，海外兼并收购是拓展海外市场的捷径，但成功率不高，关键是执行问题。麦肯锡会帮助中国企业考虑兼并收购的机会并进行有效实施，比如帮助企业解决兼并收购的条款制定、合并后的管理团队建立、组织架构搭建以及指标确立等方面的工作。此外，麦肯锡还会帮助企业在某些专业领域提高技能。跨国公司的管理方法和手段与国内企业不同，因此中国企业不仅要考虑其在海外本土化管理等问题，还要提高其技术开发能力，增强渠道影响能力等。

　　据估计，帮助中国企业捕捉海外市场机会这类咨询业务占2003年麦肯锡中国所有业务量的15％左右，张曦轲认为，未来几年中，这个比例将来会越来越大。

　　最佳职业发展的平台

　　麦肯锡是全球公认的在人力资源开发培养方面做得最优秀的公司之一。在《财富》杂志每年公布的全球领先的商学院ＭＢＡ学生毕业后最想去工作的公司的调查结果中，麦肯锡连续八年排名第一。每一个麦肯锡人都为在这样的公司中工作感到骄傲。

　　“帮助客户在经营业绩上取得显著、持久和实质的提高，并建立一个能够吸引、培养、激励和保留优秀人才的精英公司。”简单地说，客户和人才是麦肯锡公司的两大使命。张曦轲介绍说，在人才方面，麦肯锡提出“以人为本的精英之治”，即强调精英、优秀、突出人才，任人唯贤而不是论资排辈。具体做法有四条：

　　首先，麦肯锡内部有一个称之为“ｕｐ ｏｒ ｏｕｔ”（不晋则退）的机制，每一个咨询顾问每隔两三年都要有一个新的发展台阶，这样才能不断使人才往更高的阶段去发展。

　　从业务脉络来看，麦肯锡最基层的是市场分析员（一般是本科毕业生），然后是咨询顾问（初进公司的ＭＢＡ、硕士或博士）、项目经理（包括资深咨询顾问）、副董事（相当于正在培训中的董事合伙人），直到董事合伙人，一个咨询顾问走到董事合伙 人要经过6－8年的时间。一般来讲，在麦肯锡公司，每六个咨询顾问中会产生一个董事合伙人，几乎一半以上的董事都在至少两个以上的国家或地区工作过相当长时间，当然，这也意味着平均每年在每六个咨询顾问当中也会有一个离开麦肯锡。

　　第二，麦肯锡着重团队合作而不是残酷的竞争，提升或离开并没有名额限制，完全在于个人，只要达到标准了就可以提升，离开也不是竞争形成的，而是因为外部机会更好或者因为不能适应更高要求的角色。麦肯锡的管理是全球一体化的合伙人制度，麦肯锡全球只有一个利润中心，这最大限度地促进了全球范围的合作。在麦肯锡有很多工作小组在跨时空工作，通过内部网络可以查询每个人的专长、可以共享的行业研究成果等，年轻的咨询顾问可以随时拿起电话与海外的资深顾问沟通。在为客户服务时，如果咨询顾问缺乏某些相关知识或想了解情况，他可以请求德国或美国的同事一起为客户服务。成本怎么办？麦肯锡首先考虑的是为客户创造最大价值，保证客户的成功，而不会过多考虑经济上的因素。“麦肯锡的财务历来相当稳健，几乎没有财务压力，麦肯锡把财务业绩看作自然的回报，而不是刻意追求的目标。”张曦轲说，“麦肯锡没有利润指标，全球没有，大中华地区没有，任何一个分公司都没有。这并不是愚蠢的做法，而是我们长期的战略眼光，只要能使客户的价值最大化，自然我们就获得更多项目。有些客户甚至成为麦肯锡几十年的战略合作伙伴，当然他们最终的回报也是很大的。”

　　第三，虽然没有竞争压力，仍会有人因为各种原因离开公司，但麦肯锡从不把离开的人看作失败者，反而会为他们提供帮助，甚至会帮他们推荐去处。当然，也有不少人找到了更好的机会，为了更好的发展前途离开麦肯锡，那更是令人高兴的事。有人把麦肯锡比做一所学校，离开麦肯锡被称作毕业。虽然有很多咨询顾问离开麦肯锡去其他公司，但他们永远不会离开麦肯锡这所学校。麦肯锡的“校友录”收有众多知名人士。业界有种说法，全球500强公司的ＣＥＯ最主要、最大的两个来源一个是ＧＥ（通用电气公司），另一个就是麦肯锡。麦肯锡不仅珍视在公司的每一个人，也珍视“毕业”的每一个人。

　　第四，麦肯锡每个人都重视对人才的培养。麦肯锡每年在培训上投入巨资，此外，每个咨询顾问甚至合伙人都参与到基础的招聘工作中，麦肯锡对此有一套完整的流程和标准。每一个咨询顾问都肩负着对小组成员的评价和反馈，无障碍地互相学习和沟通已经成为麦肯锡的一种习惯和文化。

麦肯锡们如何在中国走下神坛

巧合的是，如果说国际咨询公司是从2001年开始遭遇“创造性破坏”的话，那他们也是从2001年起在中国感受到辉煌后的失落。在中国，也正是从2001年，人们开始全面认识国际咨询公司，人们开始深入了解管理咨询，甚至有更多的人开始投身管理咨询。用新华信董事长赵民的话说，2001年的中国管理咨询业迎来了“地平线上透过晨雾的朝霞”。

在2001年，有一个关于麦肯锡的笑话在媒体上广为流传：“有一个老头，正在草地上放羊，忽然走来一个年轻人。年经人走到老头面前说：老先生，我可以为您服务，我将告诉您这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊。老头还未作答，年青人就开始了工作。他用笔记本电脑无线上网，链接上NASA的内部网，调动低轨道卫星，然后运用软件对卫星遥感成像的图片进行分析。数十分钟后，年轻人再次走到老头面前：老先生，您的羊群共有763头。说完后他抱起一只羊就要走。老头这时叫住了年青人：年青人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我？可以，年轻人答。你是麦肯锡公司的，老头说。年轻人很惊讶，您怎么知道？老头笑了：因为你具有该公司咨询人员的所有特点啊：第一，你不请自来。第二，你告诉我的分析结果是我本就知道的。第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。”

这个故事据说也被实达集团的内部刊物《实达杂志》正式选用。也正是实达项目的失败，使麦肯锡在中国正式走下神坛。整个事件的经过在媒体已有广泛报道，笔者在这里只是做个简要概括：由于认识到自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，实达希望引进先进的管理理念以建立新的发展平台。为此，实达集团聘请麦肯锡，于1998年8月正式开展一项名为“建立高绩效的市场营销及销售组织体系”的咨询。从1998年10月16日开始，实达集团开始导入新的组织架构和管理体系，展开了一场被媒体称为“千人换岗”的大变革。这场变革是在拆散原有的各产品事业部的基础上进行资源整合和管理重组，最终建立以纵横交叉为特征的矩阵型组织体系。这种结构被认为是“国际上最先进的IT公司组织架构”，其关键是引入产品经理，从而在经营上由过去的以产品为中心转变为以客户为中心，在管理上则从过去的以权力为中心转变为以程序为中心。这场组织结构调整最终是半途而废，失败的原因据说有实达领导对困难的认识不足，也有麦肯锡在实施过程中的支持不力，更有长期形成的企业文化短时间内难以转变的因素。但不管怎样，由于在1999年的头5个月，实达的销售任务才完成全年的25%，实达扛不住了，项目被终止，组织结构又回到原来的体制。这个咨询项目本来应该是埋藏在实达和麦肯锡之间一个永远的秘密，但随着实达在2001年由于连续亏损而戴上ST的帽子，有媒体开始将实达亏损与麦肯锡的方案联系了起来。也正是在2001年4月，中央电视台《对话》节目就实达曾花300万元巨资请麦肯锡设计改组方案，但在实施时却半途搁浅进行了深入探讨。一石惊起千层浪，媒体很快以《麦肯锡兵败实达》为题开展广泛报道，进而演化为一场“洋咨询在中国是否水土不服”的大讨论。

2001年5月，《IT经理世界》的封面文章《咨询的味道》为这场讨论增加了新的素材。文章详细报道了和光集团在1997年以1000万聘请安达信进行全面管理咨询的来龙去脉。聘请咨询的原因和实达一样，是和光认为公司在快速发展的同时，面临着严重的管理危机。整个咨询共包括6个项目。关于项目的成效，在结案会议上，和光集团总裁吴力给出了一段著名的评价：“6个咨询项目，好比在你们家定做了6件衣服吧?有几件做得不错，但其中两件衣服，袖子、领子没上好，扣子也是歪的。我认为现在来谈这个项目是否成功还为时尚早。”

吴力不满意的两件“衣服”，第一件是战略咨询。据说整个咨询过程是“有一天策略组把我们高管人员集中到一块，说今天讲讲对和光在策略上的想法，然后做了一个分析报告。报告做完，大家觉得讲的挺好，是这么回事。结果，安达信策略组的人宣布策略项目到此结束。我们当时全傻了，我说不对吧，到底怎么搞，我还没有感觉呢！”；另一件是组织结构咨询，吴力更不满意。他认为咨询报告只是一般性地阐述了矩阵式管理该怎么做，没有与和光实际结合起来。组织结构项目负责人就要交报告了，还没有与吴力进行过深度谈话。不过，对其他几件衣服，比如财务、预算、物流，吴力应该还是比较满意的。有趣的是，这个项目事实上也是在1999年结束的。而在2001年，为了庆祝和光公司成立十周年并发布新战略——BSP（Business Service Platform），是和光主动翻起了这笔旧案。但在这个时候，吴力对那次咨询是给出了一个肯定的结论：“和光至少证明，一个民营企业在其成长过程中与优秀的咨询公司合作，如果思路和方法正确，就可以取得成功，而且对企业的未来产生深远影响。”

世事难料。吴力在安达信的咨询结束两年之后，才来宣布咨询项目的成功事实上仍然是“为时尚早”。在2005年2月，《电脑商报》以《一个超级经销商的背影》；2005年3月，《21世纪经济报道》以《吴力传奇终结，和光商务资金乱流》为题分别报道了和光现在被银行追索欠款、被供应商停止供货的窘境，两篇报道也都提到了那次著名的咨询，不过结论都是咨询“至少说不上是成功”。

在某种意义上讲，中国的管理咨询业得感谢实达、感谢麦肯锡。因为随着对“实达事件”讨论的不断深入，人们对管理咨询有了更深入的认识，甚至很多人也才因此知道了“管理咨询”这个行业的存在；同时伴随着对麦肯锡的批评，对管理咨询的报道也逐渐进入了新闻媒体的主要版面——人们在知道麦肯锡、埃森哲的同时，也知道了新华信、北大纵横。在这一年，《环球管理》杂志发表了《咨询何为》一文；而《软件世界》在2001年12期做了一个IT咨询方面的深度报道，报道的内容包括《WTO面前的IT咨询》、《咨询向IT“变脸”》、《中国IT咨询业各阶层的分析》等。从标题上看主要是介绍IT咨询，但实际上对整个咨询行业都做了比较完整的分析，在今天看来，这些文章仍然是不可多得的佳作。而正如赵民在《2001年中国管理咨询业年度回顾》一文中指出：“伴随各种观点的专题故事，被媒体反复提及，大大提高了咨询公司的社会知名度，真不知赢家是媒体，还是咨询公司。如果说，2000年里还没有几个媒记对咨询行业真正有所了解的话，那么，2001年就已初步形成了这个行业的‘产业名记’群体了。在2001年跑咨询公司对很多媒体记者而言，是和跑外经贸部报道WTO一样经常的事。”

2002年，对国际咨询公司的批评报道在深度和广度上都获得了突破，而麦肯锡因为其知名度或者说代表性再次“幸运地”成为众矢之的。这一年我们先后获得了5个与麦肯锡有关的“失败案例”。事实上，迄今为止关于麦肯锡在中国失败案例的所有公开报道，或者中国所有批评麦肯锡的文章中引用的失败案例，除了实达以外，都是围绕着2002年所披露出来的这5个案例。其中一个就是我们前面已经提到的“联通CDMA产品定位战略”的失败，还有一个也与营销有关，是“上海轮胎渠道管理战略”的失败。

2002年9月6日，《21世纪经济报道》发表文章《100亿狂想症：上海轮胎衰败之谜》。文中提到，为了完善上海轮胎的营销体系，公司在1996年底花费80万引入麦肯锡进行咨询。麦肯锡建议，为了有效扩大销售，上海轮胎应该在现有的分销渠道之外，另外开设专卖店。这个建议的方案得到了迅速的实施，在1997年短短的一年之内，上海轮胎就开设了311家专卖店，达成意向173家，而且在全国各地开设10家办事处。由于新增的每家店都吸收了几十万的轮胎，增加了渠道上的库存，上海轮胎的销售表面上看一下子增加了不少；但事实上，这些产品并没有实际销售出去，因为市场的容量是有限的，不可能一下子猛然增长。更重要的是，由于缺乏严格的资质检查，很多专卖店是通过赊销的方式，一下子得到了几十万甚至几百万的轮胎；许多经销商蜂拥而至想开专卖店，其主要的动因竟是为了骗取上海轮胎的资金；而有的专卖店同时销售其他品牌，根本名不符实。为了完成销售拿到返点，有些专卖店就亏本销售，将上海轮胎品牌的销售价格一下子打了下来，使得有些规范的商家也做不下去。同时，渠道冲突的问题也暴露出来，原有的经销商受新的专卖店体系冲击，销售额也猛然下降。而且，整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。最终的结果是上海轮胎在1997年并没有完成销售目标，库存增加，资金沉淀，货款回笼慢。同时应收账款也在一年之内从1996年底的2.73亿元上升到7.41亿元。文章指出，虽然很难把其中出现的问题都归罪于麦肯锡，但“麦肯锡的专卖店建议肯定有误导作用”。

另外三个案例全部出自《21世纪经济报道》在2002年7月26日的一篇报道《麦肯锡有争议案例调查》。文中调查了这样三个案例：

1997年的乐百氏正处于发展的巅峰。销售额增长速度达到了85.3％，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。在取得如此辉煌业绩的同时，公司希望寻找下一步的发展方向。他们有兴趣发展碳酸饮料项目，连“今日可乐”的名字都想好了；但鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。就在这时，公司与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。双方很快达成了合作协议，于1998年4月正式耗资1200万聘请麦肯锡来为乐百氏做战略咨询。麦肯锡的建议是乐百氏应该做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。于是公司转而生产茶饮料，而竞争对手娃哈哈却在同时推出了“非常可乐”。最终，“非常可乐”取得了非常的增长，而乐百氏的茶饮料却未能一炮打响。1998年也成为乐百氏发展上的转折点。这一年，乐百氏的增长速度从前一年的85.3％大幅下滑到33.3％，并且从那时起就一直处于较低的发展水平，同时没有上“今日可乐”项目也成为公司创始人何伯权“最懊悔的一件事”。而比懊悔更严重的是，为了“造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者”，麦肯锡建议乐百氏走合资之路。在2000年3月，乐百氏与法国达能签订合资协议，达能控股乐百氏92％股权。而2001年11月30日，达能又宣布接管乐百氏，何伯权5人集体离职。咨询的最终结果是自己离开了一手创立的公司，何伯权在咨询之初可能怎么也没猜到是这样的结果。

1999年的康佳正是如日中天，年产彩电600多万台、销售收入超百亿元、品牌价值超过70亿元。但康佳的领导人担心“旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚”，为此于1999年9月与麦肯锡签署了全面合作协议。麦肯锡将为康佳提供“包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务”，“根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制”，最终 “创造同中国企业合作的又一成功范例”。 1999年底，麦肯锡的方案出台；2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，全面实施麦肯锡的方案。但最终的结果是，2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。2001年6月，梁荣取代陈伟荣成为康佳的总裁。梁荣上任后，康佳进行了大幅度的裁员（大约裁去3000多人）。伴随着裁员，当初麦肯锡设计的备受赞扬的关键业绩指标（KPI）考核也在康佳总部悄然停止，前后施行了不到一年。康佳有员工私下对之评论：“考核指标太过僵死，根本不适应总部需要”。

1997年初，王府井百货请麦肯锡帮助设计“百货业大连锁经营方案”，代价是500万元人民币。几个月后，麦肯锡的方案出台。在具体的实施和经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职；并与安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。但JDA软件系统引入不久，王府井方面就发现它“不太适应王府井的需要”。于是，不得不着手“改造”这套系统。而根据麦肯锡建议引入的“外籍管理人员”（职位是一家下属公司的总经理）不久后也辞职，麦肯锡与王府井的合作“中途夭折”。对于许多王府井百货中下级管理人员来说，引入麦肯锡的意义就是“有一些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发”。至于麦肯锡提供的方案，王府井方面只含糊解释说是“不太适合”，至于哪里不适合，为什么不适合，则是讳莫如深，不置一词。“那么，那套方案呢？”面对记者的一再追问，王府井方面只好正面回答了惟一一个问题——“那套东西，在档案室封着呢。”

《21世纪经济报道》这篇文章应该是迄今为止对麦肯锡在华失败案例最全面的一次报道，而这篇报道的直接动因是笔者在2001年创作完成的一篇12000字左右的论文《打败麦肯锡》。全文共包括“认识麦肯锡——一个模拟的咨询案例”、“透视麦肯锡——威力与缺陷”、“批判麦肯锡——理论与思想”、“打败麦肯锡——打败的是什么”等四部分。写作这篇文章的时候，笔者还在大唐电信股份公司工作，公司也正好在请麦肯锡做咨询，纯粹是属于有感而发。笔者于2002年将这篇文章向《21世纪经济报道》投稿，由于文章太长，未能刊用。但该报的记者却依此展开了一轮对麦肯锡的专题调查，并同时安排我以专家的身份发表了对麦肯锡的点评。点评的标题是《麦肯锡骨子里的矛盾》，内容事实上是直接摘抄自《打败麦肯锡》一文。不过那个时候，我已经到正大集团工作了，所以身份也就变成了“泰国正大集团董事长助理”。笔者后来将这篇文章发在了网上，不料很快就成为了网上转载率最高的一篇关于麦肯锡的批评文章，也被很多人认为是迄今为止对麦肯锡的批评最有深度的一篇文章。

从2003年开始，对国际咨询公司的批评不再集中于麦肯锡，同时也更多地转入了对国际咨询公司自身运营管理的分析层面。这个时期，《活在安达信的日子》这篇帖子在网上流传，人们开始了解在国际咨询公司的生活是何等的“残忍”；而普华永道中国区的员工由于薪水太低以及难以忍受长期加班却领不到加班费的残酷现实而最终“集体怠工”，则让我们感觉到这些国际咨询公司自身可能也需要进行“人力资源咨询”。这个时期，国际咨询公司内部也是动荡不断。凯捷咨询2004年底销售团队和资深顾问团队集体离职的现实，令这家刚刚收购了国内顶尖的远卓咨询公司，号称“要在中国扩充到4000人”的外资咨询公司“风雨飘摇”；毕博管理咨询则在2005年5月宣布更换公司中国区首席执行官，《国际金融报》为此分析指出，这可能是由于该公司在中国“挑起价格战却砸了自己”，以及“收购安达信后消化不良”等诸多因素。

总之，在跨国咨询公司进入中国的20年后，咨询已经不再神秘，人们对麦肯锡们从各个角度、各个方面都已经有了深入的了解。《当咨询不再神秘》正是外企太和顾问公司总裁宋杨在接受《人力资本世界》杂志采访时的标题。宋杨曾经是华信惠悦咨询公司的高级顾问，在采访中他以过来人的身份进一步帮助我们揭开了国际咨询公司的面纱：“虽然中国是一个快速发展和增长的市场，但对那些跨国的咨询公司而言，这里仍然是一个发展中的不成熟的市场。无论是国内某个行业的龙头老大，还是中国经济中举足轻重的‘中’字头的集团企业，外资顾问公司都不放在眼里。他们派出的永远是那些需要‘练手’的新人、没有任何企业经验的MBA毕业生或是本国的三流顾问。人手不够的时候甚至会派出会计，顶着国际著名顾问公司的招牌去做项目。在国际咨询公司的圈子里，宋杨听到过这样一句话：‘纽约混不下去了去香港混，香港混不下去了去上海混。’起先，是丝毫不懂中国国情的老外，而后，改变策略，派出的是长相还是中国人、也能说普通话的‘海归’们。尽管如此，客户们仍然反感，因为这些‘海归’根本没有做国内市场的经验，而且，他们也学会了老外们的‘太把自己当回事’。国际的咨询公司固然有全球的资源库和案例库，但这些案例库完全不适合中国。‘你知道吗？咨询项目的成本是以时间计算的，而一个项目90%时间都花在翻译国际资料和与那些老外们进行沟通上了。一个一句话就能讲明白的问题要和老外说一百遍但他仍不明白。哪里还有时间真正去了解客户，为客户做有价值的服务？’”

看来，国际咨询公司虽然已不再神秘，但对他们的批评还在延续。德隆帝国在2004年的轰然倒塌，为我们提供了最近的但可能也是最有分量的一个批评案例，因为德隆集团是出了名的最舍得请国际咨询公司（据说耗资上亿元）。罗兰贝格负责德隆咨询项目的项目经理在2003年完成了《打造德隆竞争力——国际咨询机构与德隆合作侧记》一书，详细介绍了德隆与罗兰贝格、麦肯锡、科尔尼、德勤等国际咨询机构的合作过程。在书的封底对国际咨询公司的贡献做了这样的总结：“1997年以后，德隆开始尝试进行产业整合，其间经过了整整两年的探索，在将总部搬到上海之后，和其他中国企业有所不同的是，德隆借助国际咨询机构的帮助，终于找到了一条独特的快速起跑的新路”。

和国际咨询机构的合作也成为了德隆对外宣传的一个重要卖点。在德隆的一份介绍材料中，专门列出了他的这些“全球重要伙伴”（图略），而且在这些咨询公司的帮助下，德隆确实建立起完善的战略管理体系（图略），并建立了针对下属各公司的严格的年度经营计划工作流程（图略）。

而这些著名咨询公司在跟德隆的合作过程中，“现在对德隆的看法也倾向于认为，德隆是一家以产业投资为战略发展方向的务实、规范的民营企业”。甚至，德隆也被国际咨询公司作为一个成功的案例，作为一个优秀的企业向中国的其他企业推荐学习。在某国际咨询公司（K公司）给上海一家集团做战略规划时，就以德隆作为“标杆企业”，进行了下面这样的“标杆分析”（图略），并特别推荐了德隆的融资模式，认为这样一种模式“既确保资金链条的健康，又可规避资本市场风险”（图略）：

我们实在难以想象，如果上海这家集团真的按照K公司的推荐，以德隆作为“标杆”，去模仿他们的运做模式，今天会是一个什么样的结果？这份咨询报告完成于2003年5月，那时的德隆还没有出事。不过我们可以想象，在现在这些国际咨询公司的报告中，德隆肯定又会作为一个“失败典型”进行分析了。但这样一来，倒是让我们怀疑起他们的分析能力，你们推荐的“标杆”企业真的可以作为学习的“标杆”吗？相信我们有理由做出这样的怀疑，安然就是这样的例子。在安然没出事之前，我们经常在国际著名战略咨询公司（M公司）的战略规划报告中，发现很多表扬安然的文章——当然我们相信，这家公司现在也不会再以安然作为成功案例了。

前面提到，从2001年开始，中国媒体开始了对国际咨询公司特别是麦肯锡的批评。这样的批评不可谓不猛烈，但麦肯锡基本上对这些批评不予还击，而麦肯锡的业务在中国仍是不停地飞速发展，也不停地有中国公司加入邀请麦肯锡甚至是续请麦肯锡的行列。其中最重要的原因可能是关于麦肯锡的批评仍是集中在“就案例谈案例”的层面，而这样的失败案例即使暴光的再多，都只是麦肯锡在中国几百个咨询项目的一小部分；而如果愿意的话，麦肯锡可以同样举出更多的案例来证明他在中国是何等的成功。要真正深入地认识国际咨询公司，我们必须从对麦肯锡案例甚至是麦肯锡公司的批判，上升到对“麦肯锡方法”或者说“麦肯锡思想”的批判层面；也只有对这个层面的问题有了深入了解，我们才可以真正地认识“麦肯锡”进而打败“麦肯锡”。

可惜这样的批判还实在是太少，我们也才遗憾地看到，麦肯锡思想仍然在中国的管理咨询领域甚至是管理思想领域中占据着统治地位。在书店，挂着麦肯锡旗号的书仍然畅销，这里不仅仅包括著名的《麦肯锡方法》，甚至包括介绍麦肯锡怎么做图表的《用图表说话》。在学界，《麦肯锡季刊》里不断传播的思想仍被广为引用，笔者在国内一个号称“战略管理大师”出版的著作中就看到他在自序中不无自豪地介绍：“所引用的理论资料主要出自The Mckinsey Quaterly等国际期刊”。在本土咨询公司中，他们一边在骂着麦肯锡甚至高喊着“超越麦肯锡”的同时，一边在自己的报告里疯狂地抄袭着麦肯锡的模型、麦肯锡的方案甚至是麦肯锡的模版，至于麦肯锡“以事实为基础，通过结构性思维为企业解决问题”的方法甚至已经被他们奉为咨询的真理。而在各种提供咨询报告的网站上，凡是打着麦肯锡旗号的资料都是大家下载的热门，很多网友甚至亲切地把麦肯锡称为“老麦”（他们还把罗兰贝格唤作“小罗”）。到处流行的是，“有老麦的资料，换吗”或者“有老麦的资料，买吗？”看来整个世界都是“我爱烧麦，更爱老麦”，麦肯锡的思想似乎已经在中国一统江湖。可麦肯锡方法真的就是做咨询唯一正确的方法吗？中国咨询公司必须在麦肯锡方法的指导下展开咨询吗？中国企业只能在麦肯锡思想的熏陶中成长吗？

麦肯锡的文化揭秘

“管理咨询思想源于Mckinsey，他是咨询业真正的开创者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。而管理咨询业和麦肯锡的光大出自却麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。

“从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。结果没有到年底他就病了，而且一病就没有起来，1937年他死的时候仍兼任Marshall Field总裁，临死的前一天他跟客户讲‘做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点。’‘做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。’从此成了麦肯锡的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。

“1938年到1956年是麦肯锡奠定基础的阶段。Marvin Bower成为麦肯锡的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。

“麦肯锡的第三个阶段是1957年到1979年，这个时候还是MarvinBower在掌握这个公司的方向。他提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。这意味着什么呢？就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。

“麦肯锡的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着麦肯锡的精英政策，直到现在，麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的。在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。

1980年至今是麦肯锡的第四阶段，也是它的经受考验期。此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业，同行业的成长增加了市场竞争的激烈程度。而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，麦肯锡到 1996年为止，从哈佛商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人， 即MBA招进来只有4％的成功率，时间和人力成本成为挑战的核心问题。这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡。当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉了，他是当时麦肯锡最边缘的人员。后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。后来这个人成了麦肯锡的总裁。

“麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。现在，麦肯锡的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否则他的大的公司品牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。到此为止麦肯锡的企业文化已经形成，其内部管理模式、商务合作模式、外部营销模式经过不断交易而更加融和了，所以说麦肯锡的文化是这三种模式的总和，而企业的一切制度和文化都是交易的结果。

物本交易型企业文化

物本交易型企业文化，相对无为出世型企业文化，在关于人的价值观念上是一种进步。它不再否定人生的价值和意义，认定人生就应该有自己的追求。认定人生的意义和价值就是吃好、穿好、玩好。它所倡导的人生价值观念是“人生短暂，需及时行乐”。所以，“得行乐时且行乐”，“花开堪折直须折，莫待花落空折枝”。这种企业文化只强调物质享受的价值和意义，从而让人们为了实现这种物质享受而去努力。它把人与人之间的关系，简化为一种物与物之间的关系，相互之间都是为了金钱和财富而相互利用。通过双方进行的交换，最大限度地获得金钱和财富。金钱和财富的积累也就成了人生的目标和意义，因而谁的钱最多，谁的人生价值就最大。在人与人之间每个人都会为自己的物质利益而争斗，锱铢必较。

一、五个特征

这种企业文化的一个最大特征是，可以通过人们对金钱财富的追逐而激励人们的积极性和创造性，从而使提高管理效益成为可能。当人到了无所求的地步，人也就变成了不怕开水烫的死猪。而人只要有所求，就可以用利益来诱导他，这就使管理成了可能。这种企业文化的特征可以概括为五个方面。

1.金钱、物质利益是惟一能够打动人心的诱惑

因而用于激励人们行动的惟一措施是金钱和物质。在这里，人们谈论的都是钱，“干这件事可以赚多少钱”，“干好了这件活给多少钱”。钱成了人与人之间联系的媒介，人与人之间都是为了钱而交往和合作。钱是人与人之间关系的一种润滑剂，任何人与人之间的矛盾与不快都与钱有关，也都可以用钱来摆平。

2.人们高度重视金钱和物质利益

在人与人相交的过程中，总是锱铢必较。因为金钱、财富是人生价值的惟一体现，而人生总是短暂的，因而对金钱、财富的积聚和物质享乐总是没有终极的满足。每个人都希望获得最多的财富，实现最多的满足。所以在人与人之间的关系上，谁都不会放弃任何一点应该属于自己的金钱、财富和物质享乐。

3.人与人之间的关系相对简单

需要他人为你提供什么帮助时，首先就应该想到能给他人支付多少金钱代价。若没有想到这一点，无论对方如何承诺，最后都会成为空谈。在这里，情和义也到了论斤论两的地步。给钱给物就有情有义，不给就无情无义。所以要想员工做好工作，就必须细心地核算给多少金钱才能让他动心，才会使他严格要求自己，付出真心和努力把工作做好。

4.金钱具有无限的力量

资本在这种企业中拥有至高无上的权利，资本的所有者可以随心所欲地对工人呼来喝去。工人也认同这一点，他们即使感到内心不平，也能够容忍。“谁让自己没有钱呢？”“有一天我赚够了钱也会像他们一样。”

5.以奸诈待人

具有这种企业文化的企业对待客户也是按照能赚就赚、能捞就捞的思路发展的。坑蒙拐骗、假冒伪劣，在他们看来并没有什么不应该。我能通过假冒伪劣坑骗他人，是我的聪明过人，是他人的愚昧无知，而不能说是我的过错。

二、优缺点

1.物本交易型企业文化的优点

这种企业文化的优点，是可以通过金钱、财富的激励而创造出比较高的企业运行效率。因为人们都向往钱，也都在乎钱。所以，钱就对他们具有充分大的吸引力。运用钱就可以把他们的积极性和创造性发掘出来，变成企业的经济效益；同时，在管理操作上也比较简单，干得好就发奖金，加工资，干事的人也会有积极性。

改革开放初期，中国乡镇企业的发展和私营企业的发展之所以能取得比较好的效益，就与这一点相关。人们普遍贫穷时，金钱、物质利益的需要是第一位的，因为吃饱穿暖是每个人的追求。谁能给较多的钱，我就给谁多干活，从而使乡镇企业和私营企业在设备、技术都比国有企业落后很多的情况下，取得了比较好的经济效益。

2.物本交易型企业文化的缺点

这种企业文化的缺点，是难以形成企业的凝聚力，人们都从金钱的角度考虑问题，也就没有人真正关心对方。作为企业的老板，今天有活就给钱让你干，明天没了订单，就让你走人，等有了订单再招人。做工人的，也只是考虑更高经济回报，如果有另外一家企业能够多给三块五块，他会毫不犹豫地辞职，转投于他人门下。

人们都从金钱的角度考虑问题，两眼都盯着金钱和利益，员工是如此，老板也是如此。没有人从长远的角度来思考企业的发展问题，也没有人想到要从企业的长远规划着想，稳定企业发展并且对人力资源进行规划和投入。老板和员工仅仅是一种买卖和利用关系。甚至老板还会欺骗员工，克扣员工应该得到的工资。

权本等级型企业文化

权本等级型企业文化，相对于物本交易型企业文化，在人生的价值和意义上又向前推进了一步。它认定人生的价值不再仅仅是物欲的满足，而且还有物欲之外的心理需求的满足。这种企业文化把人的目光引向了权力，认定谁获得了权力，谁就实现了人生的价值和意义，谁获得的权力越大，谁实现的人生价值和意义也越大。从而使激励他人的途径，进一步得到丰富和发展。

一、七个特征

所谓权力也就是人能够把自己的意志强加给他人，让无权者和权小者顺从自己的意志的力量。因为权力有大有小，权力大小的差别就形成了严格的等级关系。在价值观念上，这种企业文化强调，强权的合理性与服从的必要性是并存的。也就是说，有权就可以为所欲为，权力就是判断对错的标准，不存在应该不应该的问题。无权和权小的就必须服从权大的，不服从就是不应该。所以，权本等级型企业文化与物本交易型企业文化一样也是一种弱肉强食的企业文化。无权者也可以通过种种途径获得权力，从而让原来的有权者无条件服从。

1.下对上的绝对的服从

上司只要下属用双手做事，不需要带上脑袋。让做什么就做什么、让怎样做就怎样做，不允许问为什么。由上司承担责任，结果好坏都与做事者无关。

2.上对下的绝对权威

下属只能听令行事，理解的要执行，不理解的也要执行。上司不允许下属议论、思考事情的正确与否。

3.上下之间等级森严

在这种上下关系没有改变之前，上司拥有绝对的权威，对下属可以任意调遣。下属除了听令还是听令，不存在感觉到自己的尊严和价值被贬低的问题，甚至还把这当做一种不可违抗的天命，“父打子不羞，官打民不羞”嘛。

4.规章制度只有事先的警告作用

在这种企业文化中，也强调制定一些管理制度，但这种管理制度不过是一种事先的警告，它可以根据上司当权者的需要，随时随地地调整。比如制度规定迟到罚款30元，如果被老板发现时，老板心情不好，他就会大骂一通，罚款500元。如果被老板发现时，恰好老板有一个好心情，他会说，“是太辛苦了。这次不罚款了，下不为例。以后注意吧。”

5.没有不变的规则

在这种企业文化中，没有什么不变的规则。权大就是规则，权大的可以向下任意发号施令，没有人可以说这不符合授权控制的规则。凡是比他权小的人都只能绝对服从，他没有必要用一个规则来约束自己。

6.被管理者只能成为驯服工具

权小者和无权者以忠为本，越权犯上就是最大的不忠和无理，必须成为没有自我意识的驯服工具。

7.高度重视秩序

这种企业文化强调秩序，认为秩序高于一切。不过其内容很简单，就是下对上的绝对服从。

二、优缺点

1.权本等级型企业文化的优点

权本等级型企业文化的优点概括起来，主要有两点：

1）、这种企业文化能保证企业运行实现较高的效率。因为当权者一声号令，就可以让所有的人统一行动。所以，企业运行的效率相对较高。

2）、这种企业文化具有一定的凝聚力。权小者和无权者对当权者的依赖和服从已被普遍认为是自己的天职。

2.权本等级型企业文化的缺点

权本等级型企业文化的缺点和局限也有两点：
1）、过分强调服从，从而导致下属的积极性和创造性受到压抑，进而使企业很难通过创新、快速适应市场的变化来实现企业的发展。

2）、这种企业文化的企业运行风险比较大。整个企业的命运和前途都是由金字塔顶端的老板一个人左右，老板的任何缺点和局限性都会被放大，并给企业带来灾难性的后果。

3、权本等级型企业文化的两种现实形式

1）、是强调秩序、威严的强权型企业文化。它强调下对上的绝对服从，并且这种服从是直接通过强权和恐怖来维持的，通过对不服从者施以各种各样的打击和惩罚来驯服不服从者，并以此警告其他员工。

2）、强调祥和安全的慈父型企业文化。它强调通过上对下的慈爱和保护，而维持下对上的服从、依存和尊敬。

这两种现实形式，并没有本质上的区别。在强权企业文化中，只要下属无权者驯服、温顺，凶神恶煞的当权者也会像慈父一样，对下施以慈爱和保护。老沃森时代IBM的企业文化就是一种典型的祥和慈父式的权本等级型企业文化。而贩毒黑社会组织则是一种秩序威严的强权企业文化，或者叫强盗企业文化。

儒家文化中的两个核心观念，直接是权本等级型企业文化的内在要求。一个是“君臣父子”等级观念，它强调“惟上智与下愚不移”的上尊下卑，这也就是权本等级型企业文化的核心观念。另一个是强调权力价值高于一切惟权是从、惟权是尊，这是权本等级型企业文化的行为准则。

人本企业文化

这一类企业文化有四个明显的特征：

（1）强调民主参与；

（2）强调平等合作；

（3）强调利己利人的统一；

（4）强调通过制度规范来协调各个行为主体之间的关系。

在人本企业文化中，人的种种欲望都能得到肯定，并认定任何人都有权利寻求所有欲望的满足。人本企业文化与物本交易型企业文化不同。物本交易型企业文化只认定人的物欲价值和生理感官满足的价值，人本企业文化所认定的人生价值比它的内容要丰富得多。

人本企业文化既包括生命基本需要得到满足，也包括自我价值得到实现，还包括有价值判断得到实现。它认定人是一个伟大的存在，这种伟大既体现在生命的可贵上，又是不可战胜上。权本等级型企业文化在对人生价值的认定上，它不承认人的尊严和个性。；这一点是权本等级型企业文化与人本企业文化的最大差别所在。

强调民主参与

人本企业文化认定民主参与为每个人的价值实现提供了条件，人们可以根据自己的实际，选择自身价值实现的途径。民主参与这一特征刚好与权本等级的独裁专制相对立。从而保证了任何一个有所作为的个体不会因为他人的压制而影响其自我价值的实现。

强调平等合作

即认定每个个体要实现自己的价值，发展自己的主体性，虽然具有同等的机会，但是单枪匹马、孤军奋战很难成功，必须与他人协力合作。没有他人的合作，个人的主观能动作用就要受到很大的限制。要有效地实现这种合作，就必须以平等为前提，合作不能单方面地把自己的意志强加于人，每个人都为了自身的利益而与他人合作，但这种合作又不允许在任何意义上否定他人的利益。

强调利己利人的统一

这也就是说，既要求利己，但又不能损人。既不赞同损人利己，也不高谈毫不利己、专门利人。自己不可能做到毫不利己、专门利人，同时也不奢望有谁能毫不利己、专门利人，为别人的利益牺牲他自己的利益。比如，受聘于董事会的总经理，只有当他为股东赚取足够多的利润，实现企业的发展时，才能使自己的才干得到发挥，实现自我价值。

强调通过制度来协调各个行为主体之间的关系

每个人都寻求自己的价值和利益，这就使人与人之间不可避免地发生冲突和对立。因而为了寻求每个个体利益和价值实现的最大化，就必须通过一种所有个体都认同并遵循的规则来约束个体的行动，从而使个体之间的关系得到协调，减少磨擦和对立，这种共同认同并遵循的规则就是企业的规章制度和伦理道德。

诚信友爱型企业文化

这种企业文化强调，在企业中，每个个体的价值实现和利益满足都对企业整体有依存性。每个个体的价值实现和利益满足，都离不开企业这个整体所提供的背景支持。任何一个人的任何成就和作为，都是在企业这个背景和舞台上实现的，都是他的下属、同事、上司对他全面配合和支持的结果。因此，在这里，通过利人来达到利己的目的就成为一种通行的规则。奉献于他人，也就是谋求自身利益的满足和价值的实现。个人的能动性和创造性首先直接转化为对企业的贡献，又通过这种贡献使他个人获得广泛认同，从而实现他人的自我价值和价值判断的满足。

一、五个特征

1.强调个人利益和个人发展对整体利益和整体发展的依赖

只有整体的利益得到了实现，整体实现了发展，才能实现个人的利益和个人的发展。从而使每个个体都能通过利他来实现利己，并从长远利益来考虑，使每个个体能够牺牲自己短期的利益而维护企业的长远利益。

2.企业员工之间不分等级

这里强调企业员工之间的相互信任、相互关爱、相互尊重，以信任、关爱、尊重来获取他人的支持和合作。但这种信任、关爱、尊重都是出于一种利己的目的而表现出来的利人的行为，但这种利己的目的往往是隐而不言的。

3.承认个人的价值和贡献，但又不过分地张扬个人的价值和贡献

在这种企业文化中，非常强调相互依存，整体合作的价值。让即使是真正有所作为的人，也从内心感觉到他的这种行为，都是与这个团队的多方面的支持和合作分不开的。这种个体的作为在被认做他个人的作为和价值的同时，也被视为一种整体的作为和整体的价值。

4.能实现充分有效的沟通

在这种企业文化中，个体之间能够通过多种渠道实现有效的沟通，从而达成彼此之间的相互理解和对对方行为的认同。因为平等沟通双方无拘无束，从而会使沟通渠道变得畅通，沟通方式变得灵活，沟通内容变得容易深入。

5.以诚信为关系融和的黏合剂

在这种企业文化中，人与人之间的关系非常融合，相互之间能够坦诚相待，没有尔虞我诈的背后算计行为。人的全部精力都可以毫无顾虑地用在自己的工作上，用在自己的事业上。

二、优缺点

这种企业文化的优点是显而易见的，它可以使人的积极性和创造性得到充分地发挥，使人生的价值得到充分的体现。但这种企业文化也有它的局限性，这就是人们相互之间过多的迁就对方的意志，从而使在这种企业文化中的人，不可能树立绝对的权威。因而在对市场变化的反应上往往过于缓慢，从而使企业的发展难以取得应有的速度。

这种企业文化在当今社会中，广泛存在于规模不大的高新技术企业中。因为这类企业技术含量高投资规模限制小，实现发展和成功的主要因素是具有献身精神和精诚合作。

民主平等型企业文化

这种企业文化，强调企业整体发展对企业员工个体的依存性。也就是说，企业整体的意志目标的实现，是以企业中不同的个体目标的实现为前提，因而没有个体意志目标的实现，也就没有企业整体目标的实现。在这种企业文化中，每个人的利益最大化是优先考虑的目标。

一、三个特征

1.强调通过民主决策来实现企业的决策

具有这种企业文化的企业，制定任何形式的决策都强调平等参与，共同决策，不存在单独的个人把自己的个人意志强加于他人的情况。当企业中出现意见分歧时，一般都采取少数服从多数的原则，通过民主投票来决断。这一点与诚信友爱型企业文化不同，诚信友爱型企业文化强调的是通过沟通理解来达成，不存在多数人把意志强加于少数人之上的情况。

在民主平等型企业文化中，少数服从多数是通行的规则，遇到难以统一的意见时，民主投票，少数服从多数就成为最后的取舍标准。

2.强调每个人都有平等参与的权利

在这里，每个人都可以通过平等参与来表述自己的意志，并参与到企业的经营决策中去。任何一个人都没有权利否定他人的意见。当他的意见成为这个整体中的少数时，他有义务来服从、遵守被多数人认同的意见和决策。

3.个人也可能成为权威

在这种企业文化中，往往可能形成不同的权威，也就是代表多数人意见的代表，尽管是作为一个个体存在的，但他却可能是这个整体中的多数人意志的化身，从而使他在这个小社会中具有了权威的特征。但这种权威又不是一成不变的，往往会因为他的意见过于偏颇，失去众人的支持而失去权威。

二、优缺点

这种企业文化的优点是有一种大家公认的程序——民主表决来协调大家的意见，从而使企业的运行效率比诚信友爱型企业文化的企业效率要高。 在民主平等型企业文化中可以通过少数服从多数的原则来决策，从而提升对外部环境变化反应的速度。这种文化的局限性是好的意见往往有可能被压抑，这就是人们常说的真理往往掌握在少数人手中。

公平竞争型企业文化

这种企业文化是一种强调个人英雄主义的企业文化，在企业内部盛行一种优胜劣汰的竞争规则。在这种企业文化中，人的个性或者个体的价值被放到了最高的位置，不再强调个体发展与整体利益发展的依存关系，而是强调单个个体的成功和价值对企业整体的贡献作用。在公平竞争型企业文化中，人们所看到的只有成功的英雄。而没有为成功作铺垫、做支持的人的价值和地位。“成者英雄败者寇”是通行的观念，“能者上，庸者让”是通行的规则，失败者能心悦诚服地服从成功者。评价人的价值标准也相对简单，那种不光明的行为取得了一时的成功，也会被众人所不齿。

一、三个特征

1.个人英雄主义的价值取向

这种企业文化倡导的就是个人英雄主义的价值观念，强调个人英雄主义，鼓励人们出众冒尖，并以这种出众冒尖作为成功的评价标准。

2.公平竞争的机会均等原则

这种企业文化强调公平竞争，只有通过公平竞争获得的成功才能受到广泛的认同，也只有在这种公平竞争中的成功者才能成为英雄。在这种企业文化中，强调为每个人创造均等的机会，鼓励好坏和结果悬殊。

3.诚心服输

在这种企业文化中没有人抱怨不公平，任何得与失都是由这种公平竞争做出的决断，服输也就成了这种企业文化中的一个特征。输了之后是寻求迎头赶上，而不是用阿Q精神来自我安慰或者是否定他人的成就和努力，更不是寻机打击冒尖出众的成功者。

二、优缺点

这种企业文化的最大优点，是它的高效率。因为竞争的优胜劣汰机制会使每个人的贡献发挥到最大、最充分，这本身就可以给企业带来卓越的效率。在这种企业文化中，每个人的能动性和创造性可以发挥得最充分。因为竞争的公平性和残酷性，使人们无法对他人寄于更多的依赖，成功失败都是自己努力的结果。

这种企业文化的局限性，是这种企业文化中的人与人之间的关系，处于一种对立紧张状态，使每个人都有过多的精神压力和心理负担，并且因为竞争的原因，彼此之间的关系融洽协调往往比较困难。因此这种企业文化的凝聚力不高，并往往伴随有过高的人员流动。竞争迫使没有最后成为优胜者的优秀人才也不得不离去。

麦肯锡为什么进不了五百强?

　　　麦肯锡公司可以算得上是世界上最优秀的咨询公司,因为世界范围知名的企业，到目前为止没有接受过麦肯锡服务的，恐怕没几个。有的公司，比如象GE还与麦肯锡合作了几十年。就连中国这样一个新兴的市场，联想，TCL，中国电信，中国联通等等，都接受过麦肯锡的服务。

　　麦肯锡也基本上是一个全球化经营的跨国公司。可以说，哪里的经济活跃，哪里就有麦青锡。比如在大中华区，麦肯锡就有上海，北京，香港，台湾四个分公司。

　　但是，就是这么一个非常著名的公司，尽管它在全球有那么多分公司，尽管它是全球咨询业的领导者，但在五百强的名单中,我们却找不到麦青锡公司的名字。

　　为什么麦肯锡公司进不了五百强？

　　很早以前，我还在上小学的时候，就听广播说再有几年中国农村要实现机械化。我家在贵州农村，所以当时面对着沟壑纵横的农田，心里既兴奋，同时又觉得不可思议：拖拉机怎么能够爬上这么高的山呀？

　　后来到了美国之后，对比中国和美国农业的不同，我对贵州这类山区的发展就有了清醒的认识：不仅在相当一段时间内机械化不可能，就是农业的组织形式，也不太可能出现美国那样的大农庄。道理很简单，同样的产出下家庭的成本是最低的。或者说，在贵州这种山区，它的农业只要是以种粮食为主业，那么，家庭承包制必将打败任何其它的生产组织形式。

　　这种现象我称之为“小公司效应”。如果一个行业中存在两个现象，第一，公司的核心能力存在于个人而不是组织，第二，这一行业的比较竞争优势很容易战胜持续竞争优势（核心能力），导致这一行业的领导主要是拥有比较竞争优势，而不是核心能力。那么，这一行业就存在着“小公司效应”：在这一行业，小公司将比大公司有优势，小公司打败在公司。

　　贵州山区的农业经营单位，之所以小比大好，就是因为目前粮食的产量，主要是靠天吃饭，是由外在的因素，而不是由内在的能力决定的，这样小公司效应就发生作用了。同样，麦肯锡公司之所以进不了五百强，本质上也是小公司效应在起作用：这一行业中，公司的核心能力主要是存在于个人而不是组织。

　　咨询业，与律师、会计等行业一样，公司能力很大程度上，主要存在于某几个优秀专家身上。为什么相当多的咨询公司，律师、会计事务所的名字，大多是以创始人的名字命名的？原因就是个人的知名度远超过公司，至少在创业的时候是如此。

　　当公司的核心能力主要存在于个人而不是组织的时候，这一行业就将是小公司的天下。比如饮食业，饭馆的核心能力主要是在大厨身上，所以，饭馆就很难做大。

　　房地产是另一种小公司效应的典型。由于土地资源在房地产经营中的独特作用，一家公司的好坏可能一大半是由土地因素决定的。而我们知道，无论是中国还是美国，土地并不是一种可以完全自由竞争的商品，因为土地的所有者或控制者是政府，也由于土地的天文数字的价值，这就使得当地的小房地产开发商，轻易就获得了比较竞争优势！

　　同样，中国若干竞争性行业如计算机，家电，服装，饮料等，本土公司之所以长到一定程度，就出现了停滞或倒退，本质上也是小公司效应在起作用：当我们的公司竞争手段愈来愈趋同于价格战的时候，公司的竞争能力就在于外在的规模优势，而不是内在的核心能力。

　　所以，我们可以作这样一个预言，如果这些行业争夺领导者的竞争主要体现在价格上，那么与我们大家常识相反的现象就会一再发生：照理价格战会淘汰规模不经济的小公司，但价格战的胜利是比较竞争优势的胜利，不是核心能力的胜利，结果就将是：永远有打不死的后起之秀，用价格手段异军突起，使目前的大公司难以更大！

　　我的研究结论是，在任何一个存在“小公司效应”的行业中，任何一个公司要想成为500强那样的巨人，都必须出现革命性的创新，才有可能改变“小公司打败大公司”的局面，进而实现小公司打败大公司。

　　麦当劳的出现就是这种革命性创新的结果。麦当劳首先将“大厨”彻底从餐厅剥离，取而代之的是通过标准化的原料供给与标准化的制作。在这一基础上，将餐厅选址这一重要的资源要素，转化为麦当劳公司的“选地能力”，并建立起公司整体的品牌传播能力与服务体系。

　　这种革命性的创新，使麦当劳可以打败若干小餐厅成为世界500强之一。同样，美国房地产在最近五年出现了“大公司效应”，像行业最大的四家公司Pultehomes,Centex,lennar,Horton在最近五年的销售额，超过过去四十多年的总和，最重要的原因则是美国房地产行业中的金融制度与土地制度，在经历多次改革之后开始明显地有利于大公司。

　　麦肯锡公司当然深知这些道理。所以，麦肯锡公司一直致力于建立一个公司平台，将咨询能力建立在公司层面，而不是个人层面上。这就是业界著名的麦肯锡方法：对每一种业务，麦青锡都建立了结构化的分析工具与解决模板。对每一个项目，麦青锡都运用它几十年的知识库与全球咨询师合作网络。力图使每一个咨询项目的解决之道是建立在公司能力，而不是某一个优秀的咨询师身上。

　　这是一个革命性的努力，但这却不是革命性的创新。因为只要麦肯锡的业务主体是咨询师，那么咨询师本身的价值仍然是第一位的。同样一个项目，同样一种方法，不同的咨询师提供的服务价值完全可能有天壤之别，这就是麦肯锡无法真正进行规模扩张的真正原因，也是“小公司效应”带给咨询业永远的痛。

　　咨询业革命性创新来自ＩＴ的引入。IT使得咨询业进入了麦当劳体系，咨询师不再作为服务价值的主体，建立在信息系统之上的解决方案才是主体，这就是为什么麦肯锡不是500强，而提供IT咨询服务为主业的EDS却是500强的原因。

麦肯锡咨询公司与波士顿咨询公司的较量

麦肯锡与波士顿 在中国的力量分配

麦肯锡70年代末在香港地区设立分公司,80年代以香港为基地做内地的项目。1993年在上海、1995年在北京设立分公司。目前麦肯锡在大中华区有180名咨询顾问,如今麦肯锡业务网络遍及全球43个国家,拥有82家分公司,近9000名员工。

波士顿20世纪80年代进入中国市场,并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司,目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问,在全球拥有2700名顾问。

麦肯锡与波士顿

咨询理念的不同

麦肯锡:虔诚的咨询教士

麦肯锡的特色在于严格遵循自已所创立的许多清规戒律,有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性,一定不要过多干预客户的内部事务”,这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文•鲍尔为公司制定的一条戒律,这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律,也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。

麦肯锡将公司理念“恪守严格的道德准则,以最高的专业水准和最卓越的技术,为客户提供一流的服务,致力于解决企业重大管理问题”传递给每一个合伙人和员工。并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体,打破公司内的地域分割,强调所有的雇员不论身在何地,都是在为整个公司而工作；而每一位顾客,不论是哪一个分支机构对其提供的服务,整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配,而不是由各地的分支机构自负盈亏,以此来确保公司上下团结一致,增强公司的凝聚力。这些努力使得麦肯锡在20世纪50年代实现了的快速发展,成为美国国内咨询业首屈一指的领先者,并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末,麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。

然而麦肯锡取得的成功主要应该归功于经济的蓬勃发展,公司虽不是虚假繁荣,但在对知识的积累和竞争力的提高方面确实有限,这在后来与波士顿竞争中的失利说明了这个结论。

波士顿:用知识管理占据市场

1963年,波士顿咨询公司成立。公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心,并致力于成为管理咨询行业先进理念和技术的创立者,成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下,通过对管理和咨询实践的不断总结、探索、创新,公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具,如著名的经验曲线、增长—份额矩阵分析模型－波士顿矩阵、持续增长方程式、以时间为本的竞争、股东总值等理论。这些实用的分析工具在实践中的广泛应用迅速提高了波士顿在同业的声誉。凭借这些知识的结晶,波士顿咨询公司很快就占据了战略管理咨询这一细分市场。

麦肯锡在与波士顿的较量中曲折成长

面对新的对手频出妙招,麦肯锡自叹不如。麦肯锡在过去的岁月中,虽然一度风光无限,但由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复工作,在知识与经验的总结和研究上缺少精力上的投入,麦肯锡的优势逐渐尚失。麦肯锡的客户和员工不断流失,纷纷投靠波士顿公司。

麦肯锡陷入了困境。1971年公司及时总结失利原因,认为公司发展后劲不足的原因在于:过去公司在地域和业务领域扩张过快,导致公司无暇顾及自身业务水平的提高；没有从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能,同时缺乏有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力。认识到落后的症结所在之后,麦肯锡的高层领导对公司进行了战略性的调整,加强知识管理工作。第一步是在组织方面的调整,以利于知识的积累。首先是在公司推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制,以弥补麦肯锡在专业知识上的弱势,强化行业的分析。其次是公司重视培养管理职能型专家。把战略和组织这两个重要领域作为公司业务发展的战略重点,分别任命了该领域领先的专家负责其发展。最后公司还在考核上改变了一贯的做法,建立了以知识贡献为衡量标准的评价体系。第二步是加强对知识、经验的总结和交流。首先是创办了一份内部刊物,这就是《麦肯锡管理论丛》,供大家将工作总结和体会发表于此,现在它已很受管理界的欢迎。这里提供了一个交流学习的平台,专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们,把他们的思想火花简单地概括出来,并与同仁共享。这些文章可能是某些思考的摘要,感兴趣的同事可以做深入的交流探讨。其次是理顺知识的交流和传播渠道。最后公司还建立了一个储备经验和知识的数据库,用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源,还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护,确保库中数据的更新。

这些努力效果极其显著,20世纪80年代起麦肯锡终于重振昔日雄风,再次成为全球管理咨询行业的翘楚。成熟起来的麦肯锡没有骄傲,时刻关注着知识管理如何更有效地整合知识资源,给公司效率和知识积累及发展带来新机遇。

麦肯锡与波士顿在核心咨询理论上的不同

麦肯锡:三层面理论和7Ｓ模型

麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7Ｓ模型。

三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上,选择第二层面业务,使其迅速发展为第一层面,同时为未来长远发展选择第三层面业务。

7－S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键。在执行公司的战略时,需要员工掌握一定的技能。这有赖于严格、系统的培训。在企业发展过程中,要全面考虑企业的整体情况,只有在软硬两方面7个要素充分协调的情况下,企业才能获得成功。

波士顿:著名的波士顿矩阵理论

波士顿咨询公司的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销,似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿提出了一系列分析工具和管理概念,其中最著名的要数波士顿矩阵。这是公司在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法,是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析,解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。

波士顿矩阵可以用于许多方面。首先,这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置,使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。所以,可以制定出整个公司未来发展的动态战略。理想的发展次序是过剩的现金从现金流业务中取得并重新配置,首先用于任何需要现金的明星业务,其次用于一些经过仔细选择之后的问题业务,目的是将其转化未来的明星业务。而对于“瘦狗”业务（这类业务处于饱和的市场当中,竞争激烈,可获利润很低,不能成为客户资金的来源。）,除非它有很强的现金产生能力,应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的“瘦狗”业务是由于资本密集程度低,它们是收割的对象,而不应该采取剥离方式。

在20世纪70年代,波士顿公司发现“波士顿矩阵”有许多的局限性,因为经验效应并非总是存在,而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具有较大敏感性。于是,根据原波士顿矩阵的原理,波士顿又开发了新的“优势矩阵”。该系统确认了四种一般的环境,确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。

这四种环境是:大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。只有在大宗生产的业务中,传统的经验效应分析才有市场。在专门化业务中,在某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系。而在陷入僵局的业务和散碎业务中,规模本身并不一定决定了相关成本。虽然波士顿对帮助制定业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整,但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者；而且遗憾的是,人们对原矩阵的缺点的认识和讨论仍然流于肤浅。

结 语

中国咨询市场日渐成熟,除外企和民企,国企对咨询的认识和需求将逐步增多,咨询公司也需要不断地发展和成熟。作为世界上两大知名跨国咨询集团的麦肯锡与波士顿,为扩大在中国的影响,他们也将在不断的竞争与磨合中为咨询界创造出更多的咨询财富。

麦肯锡-贸易融资服务创新

　　　 亚洲经济的蓬勃发展使企业客户的需求正发生显著变化, 银行必须考虑亚洲特点鲜明的新兴客户群,并找到最高效的方式为他们提供服务。本文提供了五种颇具前景的业务模式供银行选择, 他们是: 全球/ 本土专家、多地点专业银行、本土优胜者、结构型专家及内包专业银行。　
　　　
　　随着中国和印度崛起成为全球经济的突出参与者,亚洲在国际贸易舞台上正日益成为重要的角色，如今,亚洲占全球出口的大约30%。在许多亚洲国家,甚至那些比中国和印度小得多的国家,其贸易活动增长率也快于世界平均水平。所有迹象表明,今后几年亚洲地区贸易将持续增长。这对本地区银行业是个利好消息。到2010年,本地区银行预计将实现大约94亿美元的贸易融资收入。　

　　亚洲经济的蓬勃发展使企业客户对银行业务的需求正发生显著变化。组织周密、高度一体化的全球供应链的形成(其中跨国公司和亚洲供应商分别处于供应链的两端),正推动对融资和风险新方案的需求。亚洲中小企业在本地区扩张的同时,也已开始寻求更加成熟的融资产品。最后,商品生产商越来越需要应对复杂贸易的结构性解决方案。随着亚洲竭力满足对商品不断扩大的渴求,这种情况发生的频率越来越高。
　
　　在这种情况下,亚洲地区传统的贸易融资服务(主要由跨境贸易信用证和跟单托收组成)已显得捉襟见肘。随着此类核心产品利润率的下降,银行正面临从贸易融资服务中挖掘更多价值的巨大压力。同时,随着本土银行和外资银行争相卡位布点,市场竞争逐渐加剧。　

　　为应对这一局面,银行必须考虑亚洲特点鲜明的新兴客户群(这是一批银行业务往来交易量和复杂度截然不同的客户群),并设计以最高效的方式为他们提供服务的手段。银行可以在五种颇具前景的业务模式中选择:全球/本土专家、多地点专业银行、本土优胜者、结构型专家及内包专业银行。上述各种模式都有独到的价值定位,都需要具体的技能和能力,都有着各不相同的挑战。　
　　　




　　
　　繁荣的市场　
　　　
　　目前,亚洲地区贸易红红火火。2005年, 亚洲地区国家出口了价值约3.3万亿美元的商品和服务。我们预计,到2010年亚洲国家出口贸易将每年增长近14%,超过全球9%的平均水平（日本除外）。多数亚洲国家的进出口总额都达到两位数的增长率。　

　　此外,亚洲地区内部的贸易目前占本地区总体贸易额的一半以上。随着亚洲国家之间自由贸易协定的签署以及近期各种合作组织的建立,亚洲地区贸易增长的势头可能更加强劲。还有, 亚洲已出现对美欧出口的独特贸易走廊。这样的出口区几乎都包括中国,例如,北亚出口区(中国、韩国、日本)以及大中华出口区(中国内地、台湾和香港地区)。　

　　亚洲贸易的兴旺对对公银行业是利好消息。通过向供应商和进口商提供贸易融资,银行业对亚洲的国际贸易的支持由来已久。亚洲地区贸易融资收入到2010年预计将超过90亿美元 ,其中中国和印度的增长速度最快(图1)。贸易活动产生的外汇交易收入同期将另外新增32亿美元。　


　　　
　　　
　　
　　瞬息万变的需求　
　　　
　　尽管如此,普遍收入增长的宏观场景掩盖了企业客户行为和需求的重大变化。其中一大变化是全球供应链的整合。仅沃尔玛一个零售商就占到中国对美出口10%的份额,主要汽车整车制造商动辄出资数十亿美元采购亚洲产汽车零部件,在这种背景下,大型零售商和制造商对供应商关系提出了新的要求,从而要求贸易融资和贸易结算方式的变化。这些全球采购者议价实力更强。他们提出了降低价格、延长付款期以及转变为往来账户贸易,以降低成本和提高便利性。 1999年,亚洲最为广泛的结算方式是信用证。但到了2005年,在中国内地、香港和台湾地区、印度、韩国之间,往来账户贸易已被用于55%的进口以及70%的出口。诸如备用信用证和跟单托收等传统贸易融资产品正缓慢但稳步地让位于往来账户贸易和单证审核下的国际汇兑形式。同样,信用证担保的出口融资正转变为基于采购订单的卖方融资。过去,亚洲供应商往往携带信用证到银行要求融资;如今,他们可能需要等待90天或更长时间才能收到货款。因此,他们需要银行提供更好的融资和风险控制方案。　

　　还有两种因素促进了对新形式贸易融资的强劲需求:即亚洲对商品的巨大需求以及大批相关基础设施项目的建设。2001～2005年,亚洲蓬勃发展的经济使商品进口额增长率达到了大约每年12%,预计到2010年,进口额将继续以每年13%的速度增长(不包括日本)。国际商品贸易 量的加大以及采矿和石油钻探等相关基础设施项目的建设(可能涉及横跨数年、多个层面的风险),都需要结构性贸易融资解决方案。　

　　根据业务规模和交易的复杂性,亚洲已经出现了四种鲜明的客户群(图2)。每一客户群有着截然不同的贸易融资需求。　
　　　
　　相应于客户性质的变化,银行还必须应对收入来源的变化。收费业务收入(已经大众商品化,客户经理往往免收这方面的费用)正日益面临威胁。来自信用证和其他传统工具的收入比重已降至占收入组成的大约20%,并可能进一步下降,尽管下降速度较慢(相比较而言,欧盟和美国的收费业务收入分别占贸易融资收入的35%和60%)。已经占亚洲银行业务收入80%的融资业务收入,其地位将更加重要。　
　　　
　　未来之路　
　　　
　　要应对客户需求和产品范围的变化,银行应避免面面俱到。相反,它们必须决定应该重点服务哪些类型的客户,从而采取独特的模式来建立恰当的价值定位。银行可以从以下五种成功模式中加以选择。

　　第一种模式是全球/本土专家。这些银行为供应链各个环节的企业提供融资服务,即全球主要采购商以及向其供货的优质中小企业客户。这些客户通常有很高的交易额。他们需要卓越的服务(诸如贸易单证的门到门送达),日益要求银行提供包括普通信贷和泛地区现金管理服务在内的一站式服务。对于成功的全球/本土专家而言,收费业务收入应在总体贸易融资收入中占相对较高的比例(35% ～50%)。　

　　这一模式局限于拥有广泛国际网络和相当规模的本土业务、提供量身定制方案的技术实力以及优秀信用评估技能的全球性银行。部分全球/本土专家,如花旗银行和汇丰银行,已将贸易和现金部门合并成一个业务单元,以便提供更加一体化的服务。全球/本土专家的主要挑战是,发现和捕捉大量分布于一体化供应链上的中小企业客户。这不仅包括与大型采购商及其本土供应商的企业资源规划系统建立专有的信息联网界面,而且还要培养技能娴熟的关系经理加深对这些本土供应商和市场的深刻了解。另一种实现这一目标的办法是,让全球/本土专家与已经进入这些市场的本土二级银行联手。成为多地点专业银行是第二种选择。这些银行专注“交易量大”和“小型与单一”的客户群,通常由业务需求较为简单的大中型本土企业和地区性企业组成。这些银行必须拥有地区网络以及对数个地域市场(如香港和台湾)的知识。它们应提供全套贸易融资产品。采用这种模式的银行的关键挑战,是将其产品和服务区别于全球/本土专家。后者通常拥有更为广泛的全球网络、更加成熟的风险管理系统以及更具创新力的产品。要取得成功,多地点专业银行可能需要定位于部分贸易走廊(如大中华地区)或制造产业带,甚至专注于具体行业。　

　　第三种模式为瞄准中小企业客户的本土优胜者。由于对本土市场的全面了解、拥有长期的客户关系以及广泛的分行网络,本土优胜者能提供具成本效率的、标准化的融资方案(如基于信用证的融资)、基本现金管理以及顾问服务来帮助小客户泛舟贸易海洋。这一群体的增长潜力与中小企业客户群相符。由于亚洲中小企业市场覆盖率不高,前景十分光明。尽管如此, 本土优胜者仍面临严峻挑战。首要挑战是针对全球银行激烈竞争保持该模式的相关度。它们可能需要或者与其他市场的交易对手结盟,以便提供地区性客户定位,要么与全球性银行合作,以便为分布于供应链各个环节的中小企业提供卖方融资或单证服务。　

　　第四种可行模式是结构型专家。这些银行为大型商品生产商和贸易公司等“现货交易、复杂型”客户服务。结构型专家专长交易规模大、横跨多年、风险复杂的高度定制化贸易融资交易。由于交易往往涉及多个方面和可变风险,结构型专家必须拥有深厚的具体行业知识、解决方案设计能力, 以及风险承受能力。结构型专家面临的挑战是获取已经与本土银行建立关系的本土客户。　

　　最后,对部分银行来说,作为内包专业银行提供贸易相关服务,比直接面向市场的方案更佳。内包专业银行专门服务规模较小的小型银行,或寻求优化资金或财务职能的大型企业。它们的价值定位是,它能提供的服务比客户自己管理来得更廉价和更优秀。主要服务领域包括单证审核和信用证核实。　

　　内包专业银行必须具备规模,以保证成本效率。它们必须以超凡的执行能力取胜。这在中国是一个新生市场,但一批全球和地区性银行在亚洲其他市场独领风骚已有时日。如标准渣打分别在中国香港和印度建立了强大的业务。内包专业银行的关键挑战是,在相对较短的时间内建立规模。这在亚洲尤其困难,因为本土银行和本土企业尚未全面意识到自己进行贸易处理的成本和质量关系,因此往往不情愿将此类业务外包。