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2015/10/26 12:45:20

[原创]为什么组织不起来?

 

“以利相交,利尽则散;以势相交,势败则倾;以权相交,权失则弃;以情相交,情断则伤;唯以心相交,方能成其久远。”

——题记

 

那天看了一本书,叫《中国人为什么组织不起来》,我觉得这个标题很好,大到民族、国家和社会管理,中到企业管理、团队建设,小到家庭管理,都存在这种现象。确实是一个难题,解决好了确实很有价值。仔细翻阅,发现题目抓人,内容却很散。谈古论今,谈天说地,发散性的论述,可以给人以启迪,但不能给你任何结论。我所关注的咨询团队建设中的“组织不起来”的现象,从书中并没有得到答案,我的思考渐行渐远。

我想到了我最近参与一个团队进行咨询的过程……虽然对客户而言,我们提交的方案用客户老总的话来说是“非常清晰,思考较深,工作量较大。”但我并不满足于此。我在进入这个团队之前的预期是“探索如何才能形成团队合力、如何才是一种好的咨询方式”,但这次实践被证明是不成功的。问题所在,归结为一句话就是:组织不起来。

为什么几经努力,偏偏组织不起来?要如何才能组织得起来?我反思过后,认为问题主要出在三个方面:1、目标:为谁而做没搞明白;2、信任:授权与监督没做到位;3、利益:兑现承诺有差池。

一、目标:为谁而做没搞明白

目标——为谁而做的问题,我倒宁肯把它定义到“主义”的层面来讨论。因为,组织或团队是因“义”而结,目标是因“义”而生。桃园三结义,结的是“义”;毛泽东带领工农群众闹革命并取得成功,依靠的也是“义”——马列主义。

所谓主义,就是强力推行的观点、理论和主张,它具有极强的排它性。于管理咨询团队而言,重点指的是合伙人与项目经理就项目的看法、主张(包括项目目标、技术路径等)是否一致。当然,与其他团队成员主张是否一致也很重要,但首先要做到的是合伙人与项目经理的一致。其他团队成员是靠项目经理带动的。

很显然,这个“主义”指向了事业、观点、兴趣等相关内涵,也牵涉到治理结构、情感状态和领导力等范畴。

可以试着问这些问题:

n  事业:谁的事业?一个人的还是团队共同的?若是共同的事业,是实质上的共同还是名义上的共同?若是实质性的共同事业,如何保证?

n  志趣:对待这项共同事业,彼此观点是否相同或相近?是坚定的还是投机的?双方兴趣是否一致?是真实的还是伪装的?

若能清楚回答这些问题,为谁而做的问题就基本上可以检讨出来了。

一、关于事业

作为一个老顾问,我很愿意把咨询当做一个事业去做。那种今天做这个合伙人这个行业的项目,明天做那个合伙人那个行业的项目,今天做这个咨询模块,明天做那个咨询模块的做法,已经使我感觉到了厌倦。什么行业都涉猎,什么职能模块都做,每一个行业、模块都是浅尝辄止,对于我们有限的人生和精力而言,实际上不是积累,而是糟蹋。最后的结果是什么都会一点,什么都不专精,万金油一个,而非真正的专家,也无法真正满足各个细分行业客户对咨询提出的要求。而把某个行业的咨询作为事业来做,一便于资源和经验的积累,二便于技术的专精,三便于打造相对稳定的咨询顾问团队。出于这个考虑,我把自己的职业目标定义为“把咨询作为事业来做,打造咨询团队”。可惜,此次努力未获成功,所以,以下所说多少带有反思和检讨的意味。

什么是事业?

我以为把某事作为事业来做,应该具备如下属性:1、时间上,不是短期的,而是相对长期的;2、工作内容上,做什么事是有相对定位的,而非游移不定、投机取巧的;3、它是很有价值和意义的;4、它是可持续的,不是做了一段时间就没得做了的;5、它的内容版图是可扩大的;6、是我们的资源和能力所及的。以此标准审核,我们本次选择的对汽车厂家的咨询服务,基本符合事业的定义,应该作为事业来做。事实上我们也是尽可能地突破了公司原有的模式,作为事业来运作。但在运作过程中,出现这样那样的问题,以至于组织不起来,这是本文重点检讨的地方。

谁的事业?一个人的还是团队共同的?

在公司目前这种组织结构和运作方式下,合伙人辛辛苦苦谈成了一个项目,理所当然会把这个项目当成自己一个人的。这就带来了问题。短期项目还好说,照老办法,做完拉倒。若是长期项目,符合事业的定义,客户也希望我方把它当做事业来做,团队稳定,这时候就遇到了问题。如果该项目还是合伙人一个人的,也就意味着这是合伙人一个人的事业。合伙人显然一个人难以独力支撑一摊子事业,需要一个团队——且是相对稳定的团队去配合达成。以前那种自由流动的团队成员显然不适合这种事业化项目的运作。谁会有意愿进入你这个团队充当相对稳定的成员呢?项目断档期怎么办呢?你用什么方法来凝聚他们的人心呢?这就成了一个老大难的问题。

一些人通常的做法是,口口声声宣称这是大家共同的项目共同的事业,但仅仅停留于口头上。项目经理和团队普通成员被鼓动进入这个项目时也不傻,嘴巴上可能不说,但心里不能不质疑:共同的事业,真的还是假的啊?若是真的,有什么机制可以保证?若是假的,何必聒噪“这是大家共同的事业”?也就是说,团队成员进入项目团队的动机带有一定的投机性,这就给项目团队建设带来了隐患。

这种情况,与一些民企老板的做法有得一比。老板们苦拼苦打创下的江山,不轻易把股权拱手让给员工(包括请过来的职业经理人)。这其中不乏利益的私心,当然还有其他一些因素的考虑。比如,你是否忠诚、有能力,值得我给你股份?给出股份,是否真的有激励性?给股份和不给股份,利弊得失如何?能不能尽量拖延给股份?……所以我们看到,一方面,老板口口声声在宣称这是共同的事业,大家要努力啊,另一方面,大家依然我行我素、将信将疑,企业的业绩如老牛爬坡。话说回来,在没有好的方法把事业真正做成大家共同的事业的情况下,老板口头上说一说也会好过什么都不说。因为,这毕竟是画饼充饥嘛。虽然虚,但还是有一定心理暗示效应的。

咨询公司与民企老板面对的情况还不太一样。民企还可以靠机器设备和业务模式惯性化运行,而咨询公司完全是靠人的智力因素。如果事业化的项目仅仅是合伙人一个人的事业,纵然给每一个成员许诺这样那样的待遇,其效果也是短暂的。单纯金钱,激励效果是有限的,利尽则散;只有目标认同,才是长久的激励,才能保证事业的运作和团队的稳定。所以必须把这个事业化的项目真正做成大家的事业而不是某一个人的事业,这一点非常重要。做成大家共同的事业,方式方法有很多,比如股份化的合伙模式,或者责权利清晰基础上的长效激励机制等。

 

二、关于志趣

“道不同,不相与为谋”。接下来需要解决的是“相与为谋”者的考察和选择。这也是保证目标一致的重要因素。

合伙人签下一个事业化的项目并把它当成事业去做时,肯定会在自己眼前展现一副战略的图景,使命啊,愿景啊,战略目标啊,实施路径啊,资源条件等,了然于心。这些关于未来的规划会像火一样点燃合伙人的激情。因为这就是他走向成功的一个梦,体现了他在社会上、经济上、人生中的价值。在激情燃烧的心境下,把咨询奉为事业的合伙人会主动去寻找能与自己志同道合的人。志同道合包括两方面,一个是理性方面,对事业的认同,对战略的认同,发自内心的而不是曲意逢迎的;另一个是情感方面,合伙人与项目经理(长期的而非仅仅做一个项目)若能在理性认同事业目标基础上,有个人情感的投射,那么,关系就更加牢靠。情感融洽,也可以对目标的选择与笃定起一个润滑、强化的作用。

这里面存在的隐患也是两个方面。第一,理性方面,是真的认同目标还是投机性的苟同。第二,情感方面,是真的相融还是一时伪饰?实际运作当中,我发现,这两方面的隐患不同程度地存在。一种情况是,合伙人苦口婆心地给项目经理说,项目经理不住地点头,大部分观点他是认同了,但也有一些观点,事关紧要,他不太认同却不敢或者不愿当面提出来;另外一种情况是,合伙人说了许多,项目经理不好意思不予点头,给合伙人一个错误的信号。还有一种情况是,项目经理当初是同意的,但后来随着事业的开展,他对一些重要观点不认同了……这种种隐患的存在,证明合伙人和项目经理在目标上并没有达成一致,必然会给事业开展带来一些负面的影响。就如同一些经销商投资人与职业经理人经常在这方面跌跤一样,许多项目团队建设的滑铁卢也体现在这里,所以不可不注意。

如何保证合伙人与项目经理就某事业的观点和兴趣达成真正的一致呢?这就需要不同个案不同处理了。这不是三言两语可以说清楚的,需要在实践当中去摸索。如果要提一些原则性的条款的话,我觉得合伙人与项目经理之间,重要的是交心而不是洗脑,重要的是对等的交流而不是一厢情愿的说教,重要的不在于你说得多而在于对方接受的多,重要的不在于对方出于某种势的被动接受,而在于发自内心的真心认可。打一个不恰当的比方,你是如何教育小孩的?在态度方面,你是否应该平等而待之?若不平等而待,对方肯定心里会反弹。你是否要和气友善,而不是居高临下、咄咄逼人?在内容方面,你是否要切近对方的需求、动机说话,而不是从自我立场说教?频次方面,你是否需要经常地、不断地进行交心,而不是一次了断?……

 

小结一下,桃园三结义,三个结拜兄弟之所以情同手足、始终精诚团结在一起共同战斗,原因就在于结的是一个“义”。“义”虽然是虚的,但却是致命的关键的东西,横亘在每个人的心里,横亘在事业的始终,对团队成员起了根本的约束和激励作用。团队成员,什么时候忘记了方向,模糊了原则,把这个“义”端出来对照,就不会偏离了!可以看出,这个“义”,同 “目标”是浃然一体的,或者说就是一枚硬币的正反两面。守住这个“义”,就守住了团结合作的最基本的规范。有了这个“义”,甚至可以超越某个阶段的利益影响。也就是说,以义为纲,就算有时候你不免会患得患失,但那不足以摧毁你与他人进行合作的根本主张,仅仅影响到积极性而已。过了这个阶段,利益调衡了,你的积极性又会发挥出来了。

 

二、信任:授权与监督没做到位

有了事业,有了合作,信任的问题自然就提出来了。信任是一种相互的关系,是基于未来不确定性的合作而建立的一种相互关系。事业之路,漫长而坎坷,存在诸多不确定性。作为合伙人与项目经理,要应对这诸多的不确定性,信任在其中的作用就非常关键。

信任的力量与价值。春秋时期,子贡曾问政于孔子,何为一个强大的国家,孔子答曰:“足食,足兵,民信之矣”,子贡曰:“必不得已而去,于斯三者何先?”孔子曰:“去食”,子贡又问:“必不得已而去,于斯两者何先?”,孔子答曰:“去兵”,续言:“无粮无兵国可生,而民无信则不立”。在合作当中,信任的力量与价值更是如此。合伙人与项目经理之间是否相互信任,结局完全不一样。相互信任,被信任者的价值得以肯定,遂而产生强烈的责任感并释放能量与潜力,其工作效率、执行力、创新力、向心力、忠诚度与归属感会明显提高,组织管理成本(含内部沟通成本)明显降低。相互不信任,则工作缺乏热情与信心,关系冰冷僵硬、猜忌多疑,工作效率自然低下。

抽象地讨论信任(即相互的关系)建设,意义不大。在实际工作中,我发现,信任建设也是一个谜一样的东西,它涉及了很多因素。比如说,工作开展的程序(是否越位或缺位)会牵涉到信任问题,授权与监督是否到位以及沟通的机制等也会牵涉到信任问题。而要有序开展工作,必然又会涉及到相互合伙人与项目经理职责与权力的清晰界定,要合理授权又会牵涉到项目经理的能力是否胜任等。

关于信任的话题经常出现在工作开展的程序、授权与监督以及沟通等环节上。在工作开展的程序上,信任或不信任的标志性事件是,合伙人是否经常越位,直接介入项目运作细节之中。合伙人有点类似企业里的董事长,他不直接负责经营;项目经理有点类似企业总经理,他对企业经营全盘负责。在咨询项目当中,合伙人一般也不宜直接负责项目的交付过程,仅仅对项目实施的进度、质量、成本等方面进行监控即可。负责项目交付的全部责任落在项目经理身上,也就是说,项目经理应该带领团队对合伙人交给他运作的项目的进度、质量和成本负责。此时若合伙人横插一腿,甚至一竿子插到底,直接管到项目实施的一些细节当中,项目经理就会认为这是对他的不信任(项目经理有求于合伙人的除外)。他会想,既然你合伙人委托我负责项目实施全盘,现在你又自己干预进来,置我于何地?是不信任我吗?不信任我,当初何必聘请我?或者我做错什么了吗?做错了什么,为什么不按照组织层级,直接给我指出来而不是自己一竿子插到底?……谦虚一点的项目经理这时候会产生自责和自疑心理。这种插杠子事件多了,项目经理肯定会产生某种消极心态,他想,既然你合伙人都出面了,何须我?我再怎么努力,你都不信任了,我还干什么?!

当然,我这样说,并非笼统地反对合伙人深入项目当中,而是要分别不同情况,谨慎对待的。总的原则是,合伙人应该用人不疑、疑人不用,既然已经选定了项目经理,就应该充分相信项目经理,包括他的能力、人格、职业道德等,应该按照组织原则开展工作。合伙人的职责是,第一,按照大的节点对项目实施的进度、质量和成本等进行把关;第二,为项目实施创造良好的外围环境,项目出现危机时,对客户进行公关;第三,若自己是某一方面的专家,可以以专家身份而不是合伙人身份参与项目的讨论,甚至对项目组进行培训辅导。而项目经理的职责是,受合伙人的委托,带领项目团队,按照预先规划的进度、质量和成本完成项目交付。简言之,合伙人是一个监控者而非实施者,而项目经理才是真正的执行者。一般情况下,合伙人不应该越位到项目实施者这个角色上,否则会引起信任的危机。

擅自超越自身的职责,直接干预下属职责板块的工作,造成上下级信任危机,这种现象不光在咨询公司存在,在我最近服务的汽车经销商投资人与职业经理人中广为存在。比如,投资人不知道自己该干什么,直接越位干了总经理的活;总经理不知道或者知道却有意擅越自身的职责,直接越位干了部门经理们的活;……如此下去,造成整个公司工作秩序非常混乱,工作效率下降,信任危机频发。

信任话题出现的第二个环节是在授权与监督中。下级说,你要给我足够的授权啊。上级说,我给你授权可以,但前提条件是我要能监督到位啊。授权与监督是一对博弈,信任位于其中,就像游标卡尺的游标一样。你被授权的范围有多大、程度有多深,取决于很多因素,比如,你的能力是否足够胜任,监督机制是否健全有效。咨询项目实施过程中的授权是笼统的、原则性的授权,在我公司,有公司统一的制度在约束,只不过具体实施的时候,各个项目分寸不一。那些短期的项目,在这方面的争议性不大。而事业化项目,授权的问题相对复杂、敏感一些,比如,是否需要赋予项目经理在团队成员利益分配方面的职权,这个问题还是存在的,下一部分将讲到。

授权与监督中的信任问题,在我所服务的汽车经销商投资人和职业经理人之间出现最多、问题最突出。比如采购员出现了一些舞弊现象,金额不小,一年多之后才发现,投资人说是监控不到位(包括对职业经理人的监控),而总经理则抱怨说是授权不足,投资人没有把与财务相关的权利授予给他,于是投资人和职业经理人之间存在较大的信任危机。这种现象在经销商企业中非常普遍,信任不够成为影响职业经理人发挥潜能的桎梏之一。

信任话题出现的第三个环节是在沟通上。涉及到上下级之间沟通的风格与机制。实际上是一种文化心理层面的问题,沟通只不过是信任或者不信任的呈现。比如说话、做事是开诚布公还是喜欢绕弯子,言论是公开、自由、开放的还是有大量的禁忌、似乎有一肚子秘密,说话算不算数、什么时候什么话算数,承诺的口径是坚守的还是经常变化的……这些就涉及到是否具有一种信任的文化氛围。再如,有人不喜沟通,心事重重、城府良深,让你猜测,这会在团队内形成一种不信任的文化。在这种文化氛围下,上下级沟通也是异样的,或则文过饰非、报喜不报忧,或则言不及义,本质的、关键的东西没说或不敢说,说的都是一些避重就轻的鸡毛蒜皮……显然,这种不信任影响了沟通的效率进而直接影响了工作。

信任不单是一种文化心理现象,事关职责的清晰界定、授权与监督、沟通机制和文化氛围打造。信任建设不仅是一方的事,而是双方共同要做的事。如何做呢?我认为上述诸多方面是努力的重点。

 

三、利益:兑现承诺有差池

合作关系一旦建立,利益问题就随之而出现。利益是合作的内核。事实上在合作关系建立之初,利益结构就有了规划。在工作开展过程中,利益问题也作为一条暗线隐伏于其中。合作的结果,也必然牵涉到利益的分配与兑现。这里重点涉及三个问题,1、利益的结构即谁的利益的问题;2、合伙人或投资人赚什么钱的问题;3、过程中如何赋予项目经理或职业经理人在团队成员利益分配方面的职权问题。分述于下。

1、利益的结构(谁的利益)

谁的事业这个问题没有解决,那么相应的,利益的问题也无从解决。你想想,团队中的任何一个成员,从本质上来说,都是雇佣者,通俗而言,都是请过来的帮工。这个帮工,尽管你希望能够“团队稳定”,即干的长久一些,但事实上很难做到这一步。且不论待遇的多少,作为一个帮工,再怎么干,永远是一个帮工。帮帮而已,帮完了,对不起,你走人吧,我这里不太需要你了。任何一个成员,在做事的时候,一旦想到这点,就会感觉后怕、凄凉。你会说,我给你高工资啊,但你能给多高的工资啊。相对于共产党而言,国民党当年对各级将领也是高工资,但,那些国民党高级将领们真的有战斗力吗?真的发挥了自己的潜能吗?真的能够同蒋介石一道力挽狂澜吗?真的能够为了一个共同的目标而赴汤蹈火、在所不辞吗?没有。显然是没有。要不然,国民党的精良装备怎么干不过共产党的小米加步枪?答案在哪里?不在高工资(利)里,而在一个为谁而做(义)里。钱——高工资,绝不是奔命的理由。更何况何谓高、何谓低,没有绝对标准。一当同每个人内心的欲望——不断水涨船高的期望值比较起来,你的高永远不能叫做高。所以解决利益问题的先决条件还是前面所说的“为谁而做”。

至于利益结构,即谁多少(占比)、固定与浮动的比率等,这是很容易解决的技术问题。

利益承诺与兑现。利益结构一旦确定,就应该签订一份协议。也许有人会说,我们关系很好,铁哥们,相互很信任,不需要签订协议。这实际上是对协议的一种误解。过程当中不断变化的情况会让你越来越清楚地认识到协议的重要性。如果没有协议,过程中出现的许多变化会让当事双方心里越来越没底。一方会对过程当中不断变化而口头协议中没有说到的情况越来越担心,另一方则会找出各种各样的理由对原来口头上说的予以一遍又一遍的“重新解释”。一方担心的是利益,另一方重新解释的也是利益。既然是利益,就会有多有少。双方在利益方面的心理预期或心里期许必然产生差距,这在无形当中自然戕害了双方之间的信任度。在一方看来,你就值这个钱,我已经非常公正了;在另一方看来,解释的次数越多,则意味着变卦的次数越多,有诺不践,说变就变,说话不算数,你说多就多,你说少就少,只有你的主观随意,没有我的意志申辩,何谈公正?倘若签订了协议,过程中出现一些大的重要的变化,就可以依据协议进行利益的调整了,而不至于引起双方心理的纠纷、口头的诉讼、伤了感情、失了信任。还有人会说,就算签了协议,一方不遵从怎么办?这样看不遵从的原因了。若不遵从的理由正当而充分,那实际上涉及了协议的调整问题。若不遵从的理由不正当不充分,那就是对协议的违约。理论上,协议是一种承诺、一种规则。既然是承诺,就应该兑现;既然是规则,就应该遵从。

2、合伙人赚什么钱

君子爱财,取之有道。这个“道”在哪里呢?我曾经辅导的一家企业,最近由员工主导,在行业内参与最佳雇主票选,现在已经冲到了该行业前三。在我看来,该企业老板在获取他本应当得的收益方面遵从了以下几点。第一,资本的价值,即投入资本创办公司或扩大经营所带来的增值;第二,经营的价值,该老板既是投资人,也是总经理,直接主导企业的经营,企业有盈利,作为管理者,当然应该从中得到一部分利益。第三,业务的提成,该老板通过自身努力,积累了一些大客户,部分成熟的客户交由公司业务部门跟踪,部分新开发出来的大客户,他享受着该部分业务的提成。公司是一个平台,利益由大家共创共享,他从公司平台上拿走属于他的部分,剩下的利益全部由员工共享。我觉得这是一种好的理念,对咨询行业的合伙人也有一定的参考价值。合伙人应赚什么钱?第一是赚关系的钱,第二是赚项目运营指导的钱,第三是业务提成。合伙人拿走属于他的一块,剩下的交由团队共享,这应该是一种好的指导原则,谁也不会有话说了。

3、赋予项目经理以团队成员利益分配的职权

如果把合伙人比作企业投资人(或董事长),把项目经理比作企业总经理,项目经理对项目实施(含团队建设)负责,那么,在项目尤其是事业化项目运作过程中,合伙人就应该赋予项目经理以团队成员利益分配的权力。否则会出现什么现象呢?一方面,合伙人要求项目经理按照预定的进度、质量和成本完成项目交付以及团队建设,另一方面,项目经理手头没有足够的授权去对团队成员进行管控:比如,谁做得多、做得好,项目经理因为手头没有利益方面的支配权,而无法对他们进行奖赏;相反,谁能力不够、做的质量不高,项目经理无法对他们进行处罚。奖赏和处罚的权力集中在合伙人手上,而合伙人并不了解项目运作过程中的具体情况,这就造成:1、项目团队成员不听项目经理的,理由是,无论我干得好还是不好,你都没有对我的利益的裁决权;2、项目经理仅仅是合伙人的代理,而不是一个完整的带领团队的头领;3、整个项目团队流行一种平均主义的分配思想,工作上得过且过,甚至会发展为整个项目团队集体同合伙人进行博弈——关于利益的博弈+关于做什么事情的博弈+做事质量的博弈等等。处于这种没有利益授权状态之下的项目经理,他在带领团队的过程中会苦不堪言。专业上,他会受到合伙人不时的横插一杠子而感觉自己就是一个类似于日本天皇的摆设、代理;团队地位上,他会感受到与其他团队成员毫无差异;责任担当上,他却要承担诸多在这种授权状态下本不该他担当的责任……

【待修订】

2015年10月26日



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