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  • 创建:2008/12/23
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西室泰三:
对于东芝来说,家电只是我们全部事业的20%以下。除了家电之外,比如说能源领域、信息通讯领域、电子零件、材料等,我们东芝范围非常广泛。能源方面,有大型发动机、变压器。电子零件方面有半导体、导线管、显像管等等。信息通讯器材是主要方面,占我们所有生意的大约40%,家电只占我们的20%以下,而零件方面占20%至25%左右。其次能源方面,占20%左右。基本情况就是这样。
 
提问:
    我想问一下西室泰三先生,在您的眼里你认为什么是财富?
西室泰三:
    这个问题非常难,我认为财富不是使自己获得快乐的东西,而必须是能够和世人一起快乐的东西,只有这种东西才能够称得上是真正意义上的财富。如果财富单单是由金钱构成的话,那么人生将会变得非常乏味的。所以除了金钱或者财宝之外,必须有一种能够使周围的人和自己一起幸福欢乐的东……
编辑 | 阅读全文(1517) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2011-4-22 16:49
 
西室泰三:
对于东芝来说,家电只是我们全部事业的20%以下。除了家电之外,比如说能源领域、信息通讯领域、电子零件、材料等,我们东芝范围非常广泛。能源方面,有大型发动机、变压器。电子零件方面有半导体、导线管、显像管等等。信息通讯器材是主要方面,占我们所有生意的大约40%,家电只占我们的20%以下,而零件方面占20%至25%左右。其次能源方面,占20%左右。基本情况就是这样。
 
提问:
    我想问一下西室泰三先生,在您的眼里你认为什么是财富?
西室泰三:
    这个问题非常难,我认为财富不是使自己获得快乐的东西,而必须是能够和世人一起快乐的东西,只有这种东西才能够称得上是真正意义上的财富。如果财富单单是由金钱构成的话,那么人生将会变得非常乏味的。所以除了金钱或者财宝之外,必须有一种能够使周围的人和自己一起幸福欢乐的东……
编辑 | 阅读全文(2375) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2011-4-22 16:19
 
提问:
       上岛先生您好,您作为全球第一大贸易公司的最高总裁,你是否认为已成为最成功的商人,在你眼中你认为什么样的商人才能够成为成功的商人?请您举个例子好吗?
 
上岛重二:
       我现在作为公司的总经理,必须在21世纪把三井变成一个所有职工能够活跃的舞台作为商人来说,或者说作为必需的素质来说是什么呢?我觉得恐怕有三条。其一就是必须要拥有非常优秀的下属,我们需要这样的部下。作为领导来说,如何能够利用他们的能力,使他们成长,并借此来推动公司的发展,这是第一条。重要的并不是总经理一个人能够干所有的事情,必须要把比自己更优秀的各式各样的部下搜罗到自己的公司当中,大家互相分担来进行工作,这是最为重要的。
   &nbs……
编辑 | 阅读全文(2041) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2011-4-22 16:17
 
    这个比喻很好,对于我们理解企业文化(核心理念)和公司战略的关系很有帮助。
 
    企业文化,从公司战略角度来解读,无非就是公司战略在全体员工(更主要是高层领导)心中的一股观念的潜流。就如同人的影子,公司战略就是人的实体,企业文化则是由人的实体拖出来的一道影子,如影随形,密不可分。经常,我们在理解企业文化理念与公司战略两者关系的时候不知道谁先谁后,如同面临了一个鸡生蛋、蛋生鸡的哲学悖论。实际上不是,公司战略与企业文化理念在某种程度上是同体共生的,甚至就是一个东西——只不过是从不同的角度来命名而已。很难分清楚是企业文化理念在先还是公司战略观念在先,也永远分辨不出,到底是公司战略观念启动了企业文化理念,还是企业文化理念启动了公司战略理念。任何有意的分割两者之间关系的理论和做法,可能都……
编辑 | 阅读全文(1990) | 回复(2),ouyangyi683 发表于 2010-11-2 15:9
 
    在世界经济竞争的舞台上,美国自从发现落伍于日本,就转而深刻研究日本,发现日本企业与美国企业最大的不同在于企业文化,于是企业文化在全世界大行其道。
    从上个世纪末的CI热到本世纪初的企业战略热和企业文化热,反映的就是这样一种思潮。
    人们在不断审问着、深思着促进企业绩效提升的精神力要素,百思却不得其解。如同苏轼的那首著名的琴诗:若言声在琴弦上,放在匣中何不鸣?若言声在指头上,何不于君指上听?
    曼妙的琴声不知道其来所自,如同企业文化对于企业绩效的提升效果一样,人们不知道企业文化与企业绩效提升的机理何在、路径何在,只能笼而统之归结为一种企业文化现象。
    殊不知,如此朦胧的归纳对企业文化建设并不有利,反而搅了一……
编辑 | 阅读全文(1951) | 回复(1),ouyangyi683 发表于 2009-12-15 12:28

2009-12-15 12:26 | 企业文化有两套

    一套为自己做的,一套为别人做的;一套给用的,一套给看的;一套追求务实求效,一套追求涂脂抹粉。
    看那么多国内企业,之所以曾经轰轰烈烈、红极一时,不久之后大厦将倾甚至全盘皆输,从企业文化的角度看,同样是因为存在两套不同的企业文化。一套为自己做的,一套为别人做的;一套给用的,一套给看的;一套追求务实求效,一套追求涂脂抹粉。
    比如数年之前的秦池,从企业文化角度看,说得多美妙,但是实际做法呢,依然按照自己狭隘甚至愚昧的想法做,结果当然是自欺欺人,自取灭亡。不久之前的蒙牛,宣传得多好,但是实际做法呢,不接触来老百姓还不知道,一旦揭发出来,吓了老百姓一套。表面立牌坊,背后做婊子,或许是不少企业在缺乏诚信精神和缺乏自信力的一种环境中习得性地选择的一个结果。
    国外……
编辑 | 阅读全文(1223) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-12-15 12:26
 
专题化
        现在的论文、文章、心得感受等等员工个人主观作品,夹杂在公司的新闻中滚动播报,看起来非驴非马。建议专题化设计。给员工开出一块心灵的天窗,让员工自由发表意见、建议。员工的个性化作品,可以分类刊登于此。
 
互动化
        现有网络结构,基本上是静止的、平面的、单向的,相当于一块滚动播放的荧光屏和一个员工定点观看的平台。被动接受多,主动参与少;从上到下多,从下到上少;行政氛围多,民间氛围少。这不利于企业员工思想的激活、观念的拓展和文化的提升,对企业经营管理形成了一种思想性的桎梏。
        万科之成功,万科之气象,万科之人文,万科之发展,万……
编辑 | 阅读全文(1259) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-7-31 9:47

2009-7-31 9:44 | [原创]也说完美主义

 
    你也太完美主义了。别人的文章、方案,你总希望用自己个性化的方式去表达。别人怎么会是你?怎么能够用你的个性化的语言去表达?如果别人的遣词造句没有达到你心目中的个性化表达方式,你毫不犹豫地不舒服。拿起笔来就改,终于发现:别人都不如你。兴叹!兴叹!却不知是自己太完美主义了。
    完美主义有什么不好?做出一件事来,亮堂堂的,令人称赞。所谓“凡经我手,必放光明”,精益求精、一丝不苟是也。
    但也有不好的地方。你有能力,你一辈子能做几件事?你吩咐下面的人干,可是总是不放心,结果造成:挑剔主义横行,别人做不如自己做,自己做却又分身无术!
    别人的遣词造句,怎么能达到你的个性化要求?不如网开一面,从大处着眼。逻辑是否清晰?思想是否完整……
编辑 | 阅读全文(1266) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-7-31 9:44

  联合战线,集结力量,集中一切可以利用的力量,为企业经营管理服务——这可以说是我们据以动员国企进行企业文化建设时的一个最根本的指导思想和策略途径。
  解决组织分散的问题必须实行联合战线,就如同当年国共合作时期提倡的统一战线一样。
  解决力量涣散的问题必须实行集结力量,就如同电影《集结号》所揭示的一样。
  具体的方法是:
  1、将上述7个序列中的工作、活动有效纳入国企企业文化建设体系,统一规划,集中统筹;
  2、作为企业文化建设的整体,统一列入各年度财务预算;
  3、统一归口于企业文化建设委员会领导之下,统一推动,统一实施,统一进行绩效考核和优化改进。
  分散的力量会让人看不见或视而不见,集中的力量则可以发生“聚变”效应。与其“散入草丛看不见”,不如“领异标新二月花”。国企当下企业文化建设的策……
编辑 | 阅读全文(2070) | 回复(1),ouyangyi683 发表于 2009-7-24 0:6

  国有企业的文化建设,实际上是由多重主体从多重领域在综合进行的,与民营企业或外资企业比较,明显的区别就在这里。
  首先,从企业文化建设主体来说,国企至少有如下一些组织机构或者团体在参与企业文化建设:
      1. 公司党委或者党支部
      2. 公司团委或者团支部
      3. 公司工会或者职代会
      4. 公司纪检监察和廉政部门
      5. 公司妇联组织
      6. 公司人力资源部门
      7. 公司内的……
编辑 | 阅读全文(2303) | 回复(1),ouyangyi683 发表于 2009-7-24 0:4
 
通常有说:企业文化就是老板文化,这句话对于民企可能比较切合,但对于一些国企,可能不完全如此。
 
之所以不完全如此,一是因为国企领导人并非同民企特别是家族企业一样,是固定不变的,而通常受上级任命且任期有限,国企领导“波段式”、“阶段性”状态决定了他们对企业文化的影响不会有民企那样深。再者,国企领导人在企业的角色不同于民企,前者是代理国家运营和管理资产,后者自己本身就是投资主体,角色的不同导致了两者对企业文化不同的介入程度和影响深度。第三,即使一些国企领导人想在某企业建立自己根深蒂固的文化也不易,因为国企的生存不是完全独立的,上面可能还有婆婆或婆婆们。婆婆们的管控让国企领导人在企业建立自己的文化很难遂愿,相反却使企业多少带有一些婆婆们的习气,或者使企业文化的核心理念体系(一些价值观性的基本假设)进入“集体无意识&r……
编辑 | 阅读全文(1022) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-5-14 10:48
 
如果坐在咨询公司,我们可能不知道这一切。可是一旦我们进入到一个企业,扑面而来就感受到企业对企业文化咨询的一些实实在在的需求。
这个客户对企业文化的需求点在于两个:第一,帮助他们整合、提炼出一套安全文化体系出来,争取成为集团安全文化的示范基地;第二,对多年企业经营管理中体现出来的优秀的传统,以及一些企业文化建设的举措、活动,进行整合、提升,打造一套系统化、明晰化、特色化的企业文化体系。
通过调研,我们发现,对于第一个需求,也就是提炼安全文化体系,该企业已有比较成型的甚至自成系统的理念、制度或机制、方法和举措,要做实,不难,至少在文本方面不难。但对于第二个需求,我们发现,该企业一方面面临着与集团文化对接和为分公司文化预留接口的任务,另一方面却有着两个独特的需求:一是解决员工职业通道问题、建立文化留人的组织环境,一是延伸到企业的战略决策,用文化的方式帮助企业解决战略拓展的问题。
也许是我们……
编辑 | 阅读全文(901) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-5-14 9:8

2007-11-28 16:04 | 信任力考验游戏


主持人:今晚是一天总结性质的特别模拟活动。首先请5男5女自动上台。

场景:稀里哗啦,男男女女,很多人拥挤上去了。

主持人:人数太多了,退下去6人,各自自动加1分。

场景:台上10人,站成前后2排,女前男后。

主持人:前排的,向后转!

主持人:
先观察对方,然后伸出指头放在自己的胸前。伸出的指头,表示对对方作信任程度的判断。
我说“请行动”,大家就背对背。当一个人背对着你的时候,你的感觉会好吗?不好吧。人际关系如果是这样,舒服吗?不舒服是吧。
各自向左跨半步。换对象。请观察。现在出2个指头,代表你信任对方30%,还有70%不信任,其背后隐含着许多理由、故事或者感觉。动作就是各自右脚向前跨半步,握手。握手是否比前面背靠背感觉好一些。但是,握手并不代表两个人互相信任了。有的人表面上在握手,可是背后甚至会有杀一刀的仇恨和阴谋。这种握手的信任关系,是不牢靠……
编辑 | 阅读全文(3035) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-28 16:4

2007-11-27 10:13 | 企业文化的“剪刀差”


目前国内关于企业文化的咨询,表现上是“山光潋滟”,效果上却是“水色空蒙”。比较而言,来自咨询公司的企业文化建设提案反而不及企业本身所提出的具体措施切实有效。原因在于:第一,企业文化建设理论和实践之间存在“剪刀差”。第二,企业文化建设主体之间存在“剪刀差”。

所谓企业文化建设理论和实践的“剪刀差”,就是理论是一回事,实践又是另一回事。理论是美轮美奂、充满浪漫主义色彩和完美风格的,而实践却是“形而下”的,拘于琐碎、形式和短期的利益。理论提的是“我想”、“我希望”甚至“我梦想”,而实践提的却是“我现在只能”、“我目前最需要”。理论上,企业文化被描绘成对企业经营管理有诸多建树之功的一种有效工具,甚至可能是“万能工具”;但是实践上,企业文化仅仅被落实成一种宣传和炫耀的工具,抑或一则自卖自夸的营销广告。理论上的文化软实力,并没有有效地渗透到企业的经营管理过程中,从而构筑成一种系统的、深刻……
编辑 | 阅读全文(674) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-27 10:13




从客户的角度看,开展企业文化咨询主要涉及到四个问题:一是如何甄选咨询公司;二是如何界定咨询需求;三是如何确定咨询的形式和步骤;四是如何评审项目绩效。

如何甄选咨询公司

跨国咨询公司的优势在于其专业性和细分性,但他们的业务范围大部分集中在人力资源、战略、营销等方面,鲜有开展企业文化咨询的跨国咨询公司。国内咨询公司大都声称自己能够做企业文化咨询,但真正具有实力的不是很多。跨国……
编辑 | 阅读全文(883) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-7 9:59
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