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2016-6-17 7:14 | [原创]薪点工资制

 

什么是薪点工资制?

薪点工资制是以岗位为对象,以点数为标准,以绩效考核增减薪点数、以效益好坏核定公司工资总额、以公司工资总额确定薪点值的一种弹性工资分配制度。
在薪点工资制里,用薪点表示员工的收入水平。薪点是企业计算薪酬的基本单位,既反映企业整体的经营绩效水平,也反映员工个人收入水平的变化。员工的薪点数越高,表明其薪酬水平越高。反之越低。
薪点工资制融工资的保障、激励、调节职能为一体,克服了岗位技能工资制按固定数额支付工资、工资的激励作用不显著、工资分配制度与现代企业的改革要求不配套等不足,使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。

薪点工资制有哪些特点?

1、薪点工资制使工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩,体现了效率优先的原则,符合市场取向。薪点基值与企业效益挂钩,薪点浮动值与企业所属部门主要经济指标挂钩,使得职工的收入、所在部门的经济技术指标、企业的效益与市场联……

编辑 | 阅读全文(2883) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2016-6-17 7:14

2015-11-24 22:58 | [原创]银行的人才地图

银行:通过金融产品去赚钱的机构。
一是存款。是银行资金的来源,为贷款、投资等打下基础。盘越大,越有利于银行扩大销量,获取利润。其风险相对较小。需要支付的利息较低。利息支出对银行而言,是成本项。利息低了,不利于揽储;利息高了,增加了银行的成本支出。是一对博弈。
二是贷款。是银行获利的重要来源之一。对一些银行而言,甚至成为了主要的盈利来源。通过低利息获取存款,然后高利息放贷,赚取其中的差价,类似于贸易行业的进销差,是银行的一种传统的获利模式。放贷虽然可以获得较高的利息收入,但存在不良资产的风险,需要严控。否则,一方面需要支付储户的利息,另一方面放贷出去的款收不回来,获得的利息远远不足以弥补不良资产所带来的损失,将直接导致银行亏损。这是银行时时刻刻面临的经营风险。所以,风控成了银行业重中之重的内容。风控与放贷又是一对博弈。风控严了,保守性地放贷,制约了银行的获利;风控松了,冒进地放贷,容易导致不良资……
编辑 | 阅读全文(995) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2015-11-24 22:58

2015-11-4 22:15 | [原创]争讼意识

 
那天在项目上,我感觉和同事差一点要争辩了,便顺着思维从头脑中抓出一个词,叫“诉讼的理念”,我说,“做事情,如果带着诉讼的理念,我觉得是很难做成功的”。
我当时想到的诉讼的理念指的是做事情不能老是处于过度自我保护的状态,面对责任,时刻撇清关系,思想里老是想着,要是有人指责我,我就如何如何为自己辩解,并在言语行动中时刻为此做出准备。我觉得这样的思想状态对做好一件事情来说,肯定不好。
那同事当即回复:
——没有争论的意思,但恶补了什么是诉讼理念,及其在诉讼中的体现。
——诉讼理念:理念的问题很广泛,诉讼理念,作为一个国家司法的发展,要解决两个问题:一是要唤醒民众的法律意识,让普通民众能使用法律武器来维护自己的权益,以诉讼的方法解决生活中的纷争。这个方面是提倡。 二是要防止诉讼资源滥用。如1元诉讼等等。解决这个问题就是要形成完善的诉讼制度,如小额诉讼的完善。
——最后还是没搞明白,没文化真可怕,……
编辑 | 阅读全文(2128) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2015-11-4 22:15

2015-11-3 19:31 | [原创]咨询后

就像博士毕业后有个博士后,80、90年代出生的人有个80后、90后一样,咨询,也有一个咨询后的问题。
咨询后就是做完咨询项目之后,对项目或客户保持关注、跟进甚至后续服务。如同牛吃进去了草之后的反刍一样。
咨询后是一个很重要的问题。可惜很多咨询公司对此没有引起应有的重视。原因是把咨询当成一种纯粹的商业行为,就如同一场演出,演完之后,收钱走人。至于咨询后,因为没钱,所以也就没人管了。
其实,对于希望解决问题、学到东西的客户而言,咨询后比咨询具有更重要的意义。对于希望咨询师的咨询技能不断提升的咨询公司而言,咨询后同样具有比咨询过程本身更重要的意义。拿比喻说事吧。客户请咨询公司,并非仅仅下馆子吃一顿大餐那么简单,他们除了希望大快朵颐之外,更关注学到实用的技艺,以便回家后自己也能自如烹饪。对于厨师而言,要真正提升技艺,也并非炒完菜了事,他需要向后延伸,PDCA,不断提升自己。甚至可以说,没有这个咨询后的“……
编辑 | 阅读全文(1259) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2015-11-3 19:31

2015-10-26 12:45 | [原创]为什么组织不起来?

 
“以利相交,利尽则散;以势相交,势败则倾;以权相交,权失则弃;以情相交,情断则伤;唯以心相交,方能成其久远。”
——题记
 
那天看了一本书,叫《中国人为什么组织不起来》,我觉得这个标题很好,大到民族、国家和社会管理,中到企业管理、团队建设,小到家庭管理,都存在这种现象。确实是一个难题,解决好了确实很有价值。仔细翻阅,发现题目抓人,内容却很散。谈古论今,谈天说地,发散性的论述,可以给人以启迪,但不能给你任何结论。我所关注的咨询团队建设中的“组织不起来”的现象,从书中并没有得到答案,我的思考渐行渐远。
我想到了我最近参与一个团队进行咨询的过程……虽然对客户而言,我们提交的方案用客户老总的话来说是“非常清晰,思考较深,工作量较大。”但我并不满足于此。我在进入这个团队之前的预期是“探索如何才能形成团队合力、如何才是一种好的咨询方式”,但这次实践被证明是不成功的。问题所在,归结为一句……

编辑 | 阅读全文(1152) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2015-10-26 12:45
 
问题导向,从问题到方案,这是以前许多咨询公司包括全球顶尖咨询公司惯用的套路,几乎不容置疑。但经过多年的企业管理咨询实践,我对此有了一些反思和质疑。
 
一、什么叫做问题导向?
问题导向,就是我们在开展咨询活动时,是从企业存在的问题出发,先调研并进行诊断,把企业存在的问题系统地梳理出来,然后套入企业管理的理论框架之中,根据企业问题设计相应的解决方案。
 
二、为什么会有问题导向?
咨询公司面对企业的咨询需求,出于技术层面的考量,设定了内部的一套思维工具方法,即从问题的检视开始,然后把问题套入管理科学,设计问题解决方案。这种思维,实际上是咨询公司本位主义思维的反映,而不是从客户这个角度提出的。
 
三、问题导向在企业管理咨询实践中存在哪些弊端?
1、没有没有问题的企业!
问题导向在咨询实践中的一个困惑是,咨询顾问拿着MBA教科书作为标准来对企业进行衡量,衡量之后发现,企业……
编辑 | 阅读全文(1222) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2015-10-20 15:4
 

自从PKU的组织结构发生较大调整——事业部与职能中心同时并存以后,诸多人员担忧着PKU未来的专业化之路到底该如何走,我也存在此种忧虑。

 
本次会议之后,结论昭然若揭:专业化不是职能上的专业化,而是在事业部之下的专业化。企业管理咨询不再是以原来的战略规划、组织结构设计、人力资源管理、市场营销、企业文化建设等职能模块为核心,而是逐步转型为先聚焦各个行业,再在行业基础上进行上述诸多专业化建设的方向。核心是行业,而非专业。专业是基于行业之上的专业,专业是服务于各行业的。
 
PKU的未来,当是放手扩大的时候,是所谓放权让利的时候,是把专业化寄托在事业部基础之上的时候。
 
但凡成熟的高人,均有可能被鼓励创办属于PKU平台上的新的事业部。事业部扩张之路,在PKU成为不可逆转。一些有着一定人员的职能中心,将面临着“天下没有不散的宴席”的结局,会有成熟了的高人从其中被怂恿……
编辑 | 阅读全文(1626) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2013-7-27 15:48

2013-7-27 15:36 | 做公司不如做平台

PKU发展至今,与其说是一家鏖战市场的商业化公司,不如说是一个积聚着某些共性资源和力量的平台。迄今,经过组织的不断调整和人员的不断折腾,在我眼中,公司已经不再是公司,而是一个平台,或者说,是一个完全平台化的公司。
 
PKU未来之路,将会是平台的进一步扩大和夯实,而绝非在项目运作当中某些顾问私下议论的“去XX化”(恰恰相反,应该是强化XX的品牌光辉,或依托原来积聚的品牌知名度、美誉度,逐步地、锐意地、内涵式地延展之、弘扬之,以利于平台的进一步强化)。
 
做平台而不是做公司,这是一种非同一般的经营智慧。我深为创始人的远见和胸襟所折服。
 
如果说做公司仅仅谋求一段时间的利益(相对较短),那么,做平台就是谋求一种长期的利益;
如果说做公司仅仅是谋求着在一地一域的利益,那么,做平台将最大化打破地域的屏障和时空的局限,横向到底、纵向到边,“扩之四海而皆准”;
如果说做公司仅仅是谋求……
编辑 | 阅读全文(2741) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2013-7-27 15:36
    昔日一位同事走了不同的路,成立了咨询公司,且苦拼苦打了十来年。今日一访,感触良多,权且拟题<深度超越自己>,记录如下:
 
    对于实干者而言,也许所有的评论都是蹩脚的。尽管如此,作为旁观者,我仍然不能不就今日我们的交流谈点个人体会。不为他,为总结经验,为相互启迪。
    我向来不喜欢同别人比。但别后你的业绩,让我自叹弗如,顿然对你敬重有加。
    ——不知道获得理解、认同、敬重甚至赞赏,是否就是你的所求。固然人皆有喜听好话的一面,你若果真如此,我会判断出你内心还不够强大、不够自信。若不是,那你为何强调了好几遍呢?
    总体上我还是非常喜欢你的。豪侠,直爽,能拼敢斗,激情,阳光,执著,韧性,一如6年前。直爽的这……
编辑 | 阅读全文(4495) | 回复(12),ouyangyi683 发表于 2012-11-22 22:22
什么叫淡化XXX?请XXX也给予理解。淡化并非去掉他身上的光环。淡化绝不意味着挑战他的权威。恰恰相反,淡化是为了其他人更加能够发挥主观能动性地前进,淡化是为了解脱我们过于依赖、等靠要的被动心态,淡化是为了更好地用好XXX这张王牌。
 
为什么?我曾经在另一家公司也这样提倡过,效果不错。现在的这间公司,我理解也是这种做法。倘若让老大当枪使,站在金字塔的顶端,利用传统行政的操作手法,这也操心,那也管,一竿子插到底,那么,结果很难说会更好。质言之,最高管理者不一定要亲自背着一杆枪位居金字塔顶端,倒不如闲退半步,做一个隐藏的最高权势者,站在旁边谋划、指挥、控制。何者?位势与结构使然。
仔细想想,也是有一定道理的。我们可以分析一下,XXX对于我们而言是什么?是一个品牌的化身,是一张技术的王牌,是一个集结的符号。既然这样,如果我们把无限多的行政杂务堆在XXX身上,实际上不是发挥他的特长,而是遮掩他……
编辑 | 阅读全文(1318) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2012-4-5 11:24
以下为片段摘抄——
 
流程管理远非设计一些流程,制定一些制度,然后贯彻执行那么简单;也不象哈默和钱皮提出的流程再造那么激进。
 
流程是因客户而存在的,流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。但在实际工作中,由于部门的藩篱我们明显忽略了客户,甚至不知道客户是谁。从为客户出发,流程管理当中应遵循以下原则:
  1. 树立以客户为中心的理念
  2. 明确流程的客户是谁,流程的目的是什么
  3. 在突发和例外的情况下,从客户的角度明确判断事情的原则
  4. 关注结果,基于流程的产出制定绩效指标
  5. 使流程中的每个人具有共同目标,对客户和结果达成共识
 
为了达到构筑竞争优势的目的,流程管理中应该做到:
  1. 根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式
  2. 使经验和知识得到积累和传承
  3. 形成企业最佳实践并持续提升
  4. 降低运作成本,提高价格竞争力
 
通过业务流程管理持续优化内部运作,具体可以从以下一些方面来考虑:
  1. 让高层减压:从例外到例行……
编辑 | 阅读全文(2289) | 回复(1),ouyangyi683 发表于 2012-4-5 11:1
开始培训之前,不如抽一点时间让大家讨论讨论,交流一下情感,交换一下信息,互相分析、互相诊断、互相励志,恢复以前的一个传统。
 
以前的传统是把培训化作平常的交流,包括知识、技能、做项目的经验、圈子里的资讯、在客户端的遭遇、对组织的看法、个人的打算等。那个时候给我的感觉是,恨不得有一些正儿八经的培训,来让自己系统充电。
 
现在的感觉恰好相反,有培训,却没有咨询师们高端的交流、情感的联谊。一味的搞培训,久了也会让人腻味,正如同当年一味的搞交流一样。甚至会让人感觉有为培训而培训的嫌疑。两样最好换着来。
 
在当下,相比于知识、技能的培训,互相交流信息、情感,更为重要。许多人心里充满了困惑,眼中充满了期待,行动上充满了踌躇,但谁也不说,在沉默中矜持着。等待成了一个一望无际的海,猜疑成了一道万丈深渊的沟,沉默成了一堵楼高万仞的墙。这不是一个干事业的氛围,也不是一个合格组织的常态。……
编辑 | 阅读全文(1220) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2012-4-5 10:58

2012-4-5 10:53 | [原创]晋级不是抢食

有目标,有考核,有晋级,对于组织绩效的达成来说,本来是好事,但前一段时间搞得,申请晋级的过程,让人感觉到如同抢食。
 
会哭的孩子有奶吃,结果自然是这样。有人愿意捧热场、顺杆上爬,有人宁肯退辟三舍、以静制动,不同理念、不同性格的人,最后得到的结果必然不一样。纵观公司每一次碎片化的举措,其最后结果莫不如此。
 
公平性令人怀疑。起点公平?过程公平?结果公平?
 
如果连公平性也打了折扣,这样的操作与一场游戏没什么两样?对于组织而言,不知道是正向的作用多一些还是负向效应更明显?
 
作为晋级,我以为,原本是有组织的行为才对,而不是发一个贴,让下面的人踊跃申请,一片雀跃与紊乱。
 
谁够格、谁不够格,不是自个儿说了算,而是根据组织考核的规则,包括任务绩效、管理绩效、态度绩效和能力绩效等的综合考评。否则,前面说了,有些人愿意自告奋勇,有些人认为自己给自己申请晋级有瓜田……
编辑 | 阅读全文(1099) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2012-4-5 10:53
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编辑 | 阅读全文(925) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2012-1-26 10:6

小议管理咨询产品的研发

同道中人问:你们公司的数据库怎么样?我顿感羞愧,无言以对,内心却说:据说我们公司有庞大的数据库作支撑,但那仅仅是传说,我们在进行项目运作的时候,经常需要公司后台提供数据库的支撑,但结果却是根本没有,或者即使有也好像没有。
这些年中外管理咨询的竞争日益激烈,而国内咨询即使做的内容同国外咨询完全一样,但在价格上也明显逊色一档,原因所在,很重要的一条就是:国外咨询真的有巨大的数据库作为支撑,而国内咨询公司,大致介于有无之间。
同行之问,虽是探究口吻,但却直中要害。想来国内咨询在数据库方面可能都有“三分羞涩”。
为什么如此?重要的原因在于:国内咨询公司不善于进行咨询经验的总结提炼和知识成果的积累!我们虽然从事了十多年咨询实践,经历的客户千千万万,培养的顾问万万千千,见证的企业千千万万,遇到的问题万万千千,但这些客户资料、顾问知识、咨询案例,没有通过一个有效的机制固化、积累下来,成为……
编辑 | 阅读全文(1989) | 回复(6),ouyangyi683 发表于 2012-1-12 1:26
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