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  • 创建:2008/12/23
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西室泰三:
对于东芝来说,家电只是我们全部事业的20%以下。除了家电之外,比如说能源领域、信息通讯领域、电子零件、材料等,我们东芝范围非常广泛。能源方面,有大型发动机、变压器。电子零件方面有半导体、导线管、显像管等等。信息通讯器材是主要方面,占我们所有生意的大约40%,家电只占我们的20%以下,而零件方面占20%至25%左右。其次能源方面,占20%左右。基本情况就是这样。
 
提问:
    我想问一下西室泰三先生,在您的眼里你认为什么是财富?
西室泰三:
    这个问题非常难,我认为财富不是使自己获得快乐的东西,而必须是能够和世人一起快乐的东西,只有这种东西才能够称得上是真正意义上的财富。如果财富单单是由金钱构成的话,那么人生将会变得非常乏味的。所以除了金钱或者财宝之外,必须有一种能够使周围的人和自己一起幸福欢乐的东……
编辑 | 阅读全文(1520) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2011-4-22 16:49
 
西室泰三:
对于东芝来说,家电只是我们全部事业的20%以下。除了家电之外,比如说能源领域、信息通讯领域、电子零件、材料等,我们东芝范围非常广泛。能源方面,有大型发动机、变压器。电子零件方面有半导体、导线管、显像管等等。信息通讯器材是主要方面,占我们所有生意的大约40%,家电只占我们的20%以下,而零件方面占20%至25%左右。其次能源方面,占20%左右。基本情况就是这样。
 
提问:
    我想问一下西室泰三先生,在您的眼里你认为什么是财富?
西室泰三:
    这个问题非常难,我认为财富不是使自己获得快乐的东西,而必须是能够和世人一起快乐的东西,只有这种东西才能够称得上是真正意义上的财富。如果财富单单是由金钱构成的话,那么人生将会变得非常乏味的。所以除了金钱或者财宝之外,必须有一种能够使周围的人和自己一起幸福欢乐的东……
编辑 | 阅读全文(2378) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2011-4-22 16:19
 
提问:
       上岛先生您好,您作为全球第一大贸易公司的最高总裁,你是否认为已成为最成功的商人,在你眼中你认为什么样的商人才能够成为成功的商人?请您举个例子好吗?
 
上岛重二:
       我现在作为公司的总经理,必须在21世纪把三井变成一个所有职工能够活跃的舞台作为商人来说,或者说作为必需的素质来说是什么呢?我觉得恐怕有三条。其一就是必须要拥有非常优秀的下属,我们需要这样的部下。作为领导来说,如何能够利用他们的能力,使他们成长,并借此来推动公司的发展,这是第一条。重要的并不是总经理一个人能够干所有的事情,必须要把比自己更优秀的各式各样的部下搜罗到自己的公司当中,大家互相分担来进行工作,这是最为重要的。
   &nbs……
编辑 | 阅读全文(2041) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2011-4-22 16:17
 
第三,从管理方面看,该企业存在诸多弊端,这是本次咨询的重点,大的方面有:
1、高管团队及其弊端。如果我说一个200来人的企业里面却安置有七八个老总副总你相信不?如果你来自民营企业,你肯定不太相信。但如果你来自国有企业,相信你就容易理解了。这是一种国有机制的固有弊端。该企业在两家公司合并的时候,所谓整合,做的不是化学反应式的整合,而是物理机械式的拼凑,就是将两家公司原来的高管加在一起,一个也不能少——除非你自己走掉,分别取一个不同名头,管生产有生产副总经理加生产总监,管质量有技术总工程师,管研发有技术副总经理,管营销有营销副总经理,加上党委书记和工会主席,官+官+官,官僚链太长,让下面办事的人走起程序来,如同蚂蚁进了一座粮山,暗无天日,不知通路在哪?如果加上相互之间的观念壁垒、关系“冷战”和所管部门之间的天然区隔,这一套官僚体系更是让……
编辑 | 阅读全文(1094) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2010-11-5 16:25
 
我们的咨询项目就是在这个理想大转身开展了3年、效果不彰的时候介入的。我们发现,该企业虽然整合进来了一家传统制药企业,虽然换旗易帅做了大量的人事调整,虽然集团仍然不太减少对它的政策支持和经济扶持,虽然经过全方位的机制调整和文化磨合,企业亏损有所减少,但影响企业发展的痼疾依然存在,企业发展前景仍然堪忧。主要问题表现在:
第一,从文化和战略方面看,研发和生产销售(权且叫做经营)的磨合仍然不到位。虽然两家公司的人员集中在一起,办公场地也在一起,薪酬结构也作了“调高补低”的平衡,但研发还是研发,经营还是经营,两张皮。研发人员那些固有的报酬观念——与市场比,希望拥有薪酬高且稳定的研发环境,和做事风格——不怕烧钱,不怕尝试,缺乏市场化的商业意识,沉湎一种研发人员的过程思维等,依然没变;传统制药企业进入的人员,相比较而言,文……
编辑 | 阅读全文(1013) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2010-11-5 16:23
 
咨询是雪中送炭还是锦上添花?是西药还是中成药?就连业内人士都认为,咨询更多的是帮助企业好上加好,锦上添花的作用大于雪中送炭的作用,中成药(保健强身)的功能多于西药(药到病除)的功能。倘若给一家亏损企业做咨询,情况会怎样呢?——甚至你会疑问:亏损企业,还会请你去做咨询吗?
确实如此,在我们开展的众多咨询案例中,在我们接触的众多咨询客户中,亏损企业少之又少。但2010年,我确实给一家亏损企业作过咨询。现在事过几月,我偶尔会想起那家客户、那次咨询经历。
那是一家中药研究开发公司转型为集研发、生产和销售为一体的中药制造公司,当然,牌子还是用原来的那块“研究开发公司”。之前之所以叫做研究开发公司,是因为保有“国家XX中心”的授牌,要求按照现代公司形式进行运营,是某一领域的博士后工作站单位,被定位为集团公司的研发基地,重点……
编辑 | 阅读全文(1183) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2010-11-5 16:20
 
 
XX项目合同一项目组成员误把咨询报告作为项目成果,项目组成员精力都聚焦在如何撰写“高质量”的咨询报告上,导致客户想解决的问题并未得到切实解决,对此客户非常不满,对合同二也带来了一些压力和负面影响,同时也影响到了XXX人力资源咨询中心在X市场的开拓,因为XX集团人力资源部经理和本地一些知名企业的人力资源部负责人交流非常频繁。这对XXX来说也是个惨痛教训。
HY在项目分享中提出了一个很重要的问题,不能不引起我们的深思。
确实,我们开展咨询,一定要把目标紧紧锁定在客户所要的结果上!
如果不是这样,也就是说我们把目标锁定在自己单方面作的咨询方案上,那么我以为,方案再完美,因为没有客户的认同、理解、支持,最后效果也等于零。
当然,我这样说,不是全盘否定做出一个完美的设计方案。设计方案很重要,但相对于客户所需要的真正解决实际问题而言,重要性略次,或者说已经居于第二位了。毕竟,方案仅仅是……
编辑 | 阅读全文(1705) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2010-11-2 17:58
 
 
如何设计一套薪酬福利体系呢?一般地,从程序上看,薪酬系统的设计至少可以分为6个基本的核心步骤:
第一步、制定薪酬策略
薪酬设计是从哪儿开始的呢?
任何薪酬设计绝不仅仅是为了设计而设计,必定有一个起点问题。起点问题解决企业在什么情况下和为什么要实行薪酬设计。对企业薪酬状况的认识,不同的人会从不同的角度出发,得出不同的看法。老板说的情况仅仅代表了老板的看法,员工反映的意见仅仅代表了员工的愿望,具体情况如何,既不是老板单方面说了算,也不是员工说了就行,必须进行深入的调查研究。调查研究是确定薪酬设计的基础,就好像运动之前的热身一样。俗话说:知己知彼,百战不殆,如果连自己所立身的基础也不明白,就胡乱的进行薪酬设计,其结果肯定不会是自己所要的。
薪酬设计也不是胡乱设计一通就行了,必然有一个基本的理念问题:什么东西应该坚持,什么东西应该反对,必须注意什么等等,在理念里面必须解决。有什么样……
编辑 | 阅读全文(2896) | 回复(1),ouyangyi683 发表于 2010-11-2 17:50
 
如何辅导小孩子写好一篇作文,至少需要考虑以下三个方面的问题:
一、为什么写比写什么更重要——培养孩子写作文的意识
小孩子一般没有写作文的概念。他不知道为什么要写作文,不知道写作文的根本目的是什么。在小孩子的观念里,似乎写作文就是老师布置的作业(如果老师不布置这样的作业,那就不存在写作文这回事情)。
对于小孩子来说,写作文之所以难,难就难在这里——在写作文的意识方面,他们还没有登堂入室。万事开头难,一旦他掌握了写作文的真谛,就如同重新打开了一道门,随后的一切事情相对来说就容易多了。我在开始学习财会的一年中,始终不得要领,突然有一天,我发现会计原理原来很简单,就是“有借必有贷,借贷必相等”,掌握了这个诀窍,一切豁然开朗,学习财会知识的兴趣也大增。同样的经验我在生活中还有许多许多,我想,小孩子学习写作文也会有这个问题。
……
编辑 | 阅读全文(3328) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2010-11-2 15:26
 
    这个比喻很好,对于我们理解企业文化(核心理念)和公司战略的关系很有帮助。
 
    企业文化,从公司战略角度来解读,无非就是公司战略在全体员工(更主要是高层领导)心中的一股观念的潜流。就如同人的影子,公司战略就是人的实体,企业文化则是由人的实体拖出来的一道影子,如影随形,密不可分。经常,我们在理解企业文化理念与公司战略两者关系的时候不知道谁先谁后,如同面临了一个鸡生蛋、蛋生鸡的哲学悖论。实际上不是,公司战略与企业文化理念在某种程度上是同体共生的,甚至就是一个东西——只不过是从不同的角度来命名而已。很难分清楚是企业文化理念在先还是公司战略观念在先,也永远分辨不出,到底是公司战略观念启动了企业文化理念,还是企业文化理念启动了公司战略理念。任何有意的分割两者之间关系的理论和做法,可能都……
编辑 | 阅读全文(1990) | 回复(2),ouyangyi683 发表于 2010-11-2 15:9

2010-11-2 14:59 | [原创]点线面体

 
点线面体
    下载的文章中,有一段这样的论述:
    点,是指企业经营的爆点或者说是显性的差异化;线,指企业由差异化的点效应出发而形成的一条优势线,也就是竞争中的马奇诺防线;面,指企业发展的均衡性,即木桶理论的系统平衡、扬长避短;体,指企业与环境能否建立平衡和谐的联盟关系,也是企业做大之后最终的核心竞争力来源。在现今的市场环境下,对于一家成熟的企业而言,“点”和 “线”是非常重要的企业个性,但都不能构成企业持续发展的优势来源,因为你的“爆点” 是很容易被对手复制或模仿的,而竞争对手往往也会采取“拐大弯”的方式来绕过单薄的“优势线”,并且由于市场环境的快速变化,“点”和&ldq……
编辑 | 阅读全文(1432) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2010-11-2 14:59
 
    做了几个项目,有多元化的集团公司的,也有房地产企业的,无一例外触及了组织管控问题,所以对组织管控问题略有些思考。我们在为客户设计组织管控模式的时候,我发现:
 
    第一,管控模式与组织架构密不可分。如果硬要从组织架构里面划分出一块,当成管控模式,当然未尝不可,但其实二者是融为一体的,你中有我,我中有你,大部分时候是不可分裂的。倘若你是组织设计的高手,那我相信你在管控模式设计方面也决不会低能。管控模式涉及的所有的原理、方法、工具,其实统组织架构设计的原理、方法、工具完全一样。之所以一些公司在组织架构设计基础上有进一步设计管控模式的需求,是因为他们想在粗略的组织架构上进一步厘清责权,将组织架构的设计引向深入和具体。
 
    第二,所谓管控模式,其实无非就是责权利对……
编辑 | 阅读全文(1326) | 回复(1),ouyangyi683 发表于 2009-12-17 12:45
 
    在世界经济竞争的舞台上,美国自从发现落伍于日本,就转而深刻研究日本,发现日本企业与美国企业最大的不同在于企业文化,于是企业文化在全世界大行其道。
    从上个世纪末的CI热到本世纪初的企业战略热和企业文化热,反映的就是这样一种思潮。
    人们在不断审问着、深思着促进企业绩效提升的精神力要素,百思却不得其解。如同苏轼的那首著名的琴诗:若言声在琴弦上,放在匣中何不鸣?若言声在指头上,何不于君指上听?
    曼妙的琴声不知道其来所自,如同企业文化对于企业绩效的提升效果一样,人们不知道企业文化与企业绩效提升的机理何在、路径何在,只能笼而统之归结为一种企业文化现象。
    殊不知,如此朦胧的归纳对企业文化建设并不有利,反而搅了一……
编辑 | 阅读全文(1951) | 回复(1),ouyangyi683 发表于 2009-12-15 12:28

2009-12-15 12:26 | 企业文化有两套

    一套为自己做的,一套为别人做的;一套给用的,一套给看的;一套追求务实求效,一套追求涂脂抹粉。
    看那么多国内企业,之所以曾经轰轰烈烈、红极一时,不久之后大厦将倾甚至全盘皆输,从企业文化的角度看,同样是因为存在两套不同的企业文化。一套为自己做的,一套为别人做的;一套给用的,一套给看的;一套追求务实求效,一套追求涂脂抹粉。
    比如数年之前的秦池,从企业文化角度看,说得多美妙,但是实际做法呢,依然按照自己狭隘甚至愚昧的想法做,结果当然是自欺欺人,自取灭亡。不久之前的蒙牛,宣传得多好,但是实际做法呢,不接触来老百姓还不知道,一旦揭发出来,吓了老百姓一套。表面立牌坊,背后做婊子,或许是不少企业在缺乏诚信精神和缺乏自信力的一种环境中习得性地选择的一个结果。
    国外……
编辑 | 阅读全文(1224) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-12-15 12:26

2009-12-15 12:26 | [原创]咨询的售后工作

 
    推完执行文化培训以后,应该不定期对企业进行跟踪,跟踪了解企业的具体进展情况和实际效果,发现其中的经验和不足,然后针对经验,进行总结发扬;针对不足,进行提醒和辅导。企业的具体情况是在时刻变化着的,不同的人去执行,效果也不一样。因此,需要对企业进行及时的互动性的跟踪和了解,这样才能建立企业执行文化的长效机制。当然,其前提条件是,在开展执行文化培训之前,必须对企业进行一番深入细致的调研。以调研资料为准,随时监控企业运作状况。这种及时的跟踪,不需要企业另行花钱,可以考虑整体计入前期项目费用,或者对企业说属于免费的售后服务。形式方面可以多种多样,可以电话联系、沟通,也可以由企业支付路途费用,请我们上门,或者同企业老板进行非正式的交往等等。企业在推行执行文化培训时,其实仍有许多的困惑,使他们不能下定决心,毅然决然地推行下去。如果这样,执行文化项目也属于……
编辑 | 阅读全文(750) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-12-15 12:26
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