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  • 创建:2008/12/23
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2009-12-15 12:24 | 21天效应

 
21天效应实质上实在管理学上的一个定律:指的是在行为心理学中,人们把一个人的新习惯或理念的形成并得以巩固至少需要21天的现象,称之为21天效应。这是说,一个人的动作、或想法,如果重复21天就会变成一个习惯性的动作或想法。也就是说,一个好习惯的养成,一种好的生活习惯的形成,好的学习方法的强化,只需要21天。
心理学家对习惯的大致形成阶段进行了以下划分:
第一阶段:1-7天左右,顺从阶段。此阶段表现为“刻意,不自然”,需要十分刻意地提醒自己。。就是表面接纳新理念、或开始新习惯,在外显行为上表现出尽量与新的要求一样,而在实质上未发生任何变化。此时,最易受到外部奖励和惩罚的影响,因为顺从可获得奖励,不顺从就会遭到惩罚。
第二阶段:7-21天左右,认同阶段。此阶段表现为“刻意,自然”,但还需要意识控制。认同是在心理中主动接纳新理念、新习惯的影响,……
编辑 | 阅读全文(1198) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-12-15 12:24

2009-12-15 12:23 | 培训、咨询与策划

    常人会以为培训公司与咨询公司界限是鲜明的,但在我的概念里,两者水乳交融。如果培训公司仅仅只会培训而没有咨询,那么,它的产品开发注定没有生命力;如果咨询公司仅仅就是设计方案而没有培训,那么,它对企业的效果就会大打折扣。只有两者充分结合,融合生长,才能保证互相促进,也才是企业真正的需求。单纯的咨询似乎并不怎么吃香,应该提倡培训式咨询或咨询式培训。甚至还不止于此,应该在培训和咨询之外,把策划打入进来。策划是一种意识,一种思维方式。这种思维方式可以保证你的咨询将不再是一堆疏散的材料,保证你的产品开发具有灵性和创意。我顽固地认为,光会策划而不会其他两样,是残疾;光会咨询而不会培训和策划,也是残疾;光会培训而不会咨询和策划,还是残疾。只有三者全备,才是健全的培训或咨询或策划。
编辑 | 阅读全文(893) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-12-15 12:23

2009-12-15 12:23 | 一个假设性的错误

 
一些咨询公司常常沉迷于这样的假设中而不能自拔,那就是——我是企业问题的独立解决者。
作为咨询圈内的一名从业人员,我经常对此进行思考和质疑。
咨询公司是企业问题的解决者这个定位应该不算太错(要不然,企业就不需要你了,你也没有生存的余地),但如果说咨询公司是企业问题的独立解决者就有好大的危险了。这是一个假设性的错误。
正是出于这样假设性的错误,一些咨询公司不知道天高地厚,一心以为企业所有的问题只有自己才能解决(其实企业自身也会有一种内生的“自愈”能力);
正是出于这样假设性的错误,另外一些咨询公司以为要解决企业问题,必须自己亲手给企业设计一套完美的方案,让企业按照自己设定的方案去做就行了。
正是出于这样假设性的错误,所以目前中国咨询界在从事咨询业务时,惯用的操作模式不是大包大揽替企业“解决”问题,就是一厢情愿(单方面地而……
编辑 | 阅读全文(1106) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-12-15 12:23

2009-12-15 12:22 | 合伙:取人以德

 
最大的顾虑来自于合伙这种方式。说实话,我虽然自己没有在这方面吃过亏,但看见别人在这方面的教训,我心里不能不时时为自己敲响警钟。两年之前我的一个妹夫和人合伙开办牙科诊所,折腾来折腾去,折腾了将近一年,最后诊所没有开办成功,还欠了一屁股债,惹了一场很大的官司。记得临行前我送妹夫两句话:第一句,见好就收;第二句,见坏就收。最后的结果是,他们在不好不坏之中,磨蹭了将近一年,设备购进了,门面租来了,手续办好了,人也招来了,最后却因为几个合伙人之间的分歧,而闹得不欢而散。
合伙创办企业,最大的风险倒不是来自于有没有市场,也不是来自于合伙人能力够不够,而是来自于这几个合伙人本身。所以我坚定地认为,合伙搞事业,取人以德,关键就是要找准人。不是什么阿猫阿狗都可以的,也不可临时苟且。对目前我将面临的合伙,我心里始终放心不下。
拟将合作的几个人,我都认识。性格各异自不应说,能力也都没有问题,关键是其中一……
编辑 | 阅读全文(943) | 回复(1),ouyangyi683 发表于 2009-12-15 12:22

2009-12-15 12:21 | PKU的SWOT分析

 
优势:
平台——规模——人才——品牌影响力
劣势:
规模;知识产品;商业模式;核心竞争力
风险:
规模/质量——量变/质变?竞争乏力
机遇:
规模越大,机会越多;品牌越响,市场越大
 
虽然一个咨询公司必须寻求规模的扩张,但是单纯追求规模的扩张,不一定是最好的选择。做大与做强,后者更重要。如同一个人一样,决定一个机体的实力的并非单纯的规模,更重要的在于他的自身强大。庞然大物在实质上有可能是纸老虎,反不如短小精干、精明强壮者。黔之驴纵然庞大,最终敌不过体格较小的老虎。
可行的策略是,在谋求规模扩张的同时,一定不能忽略真正实力的增强。甚至作为一个策略,为了提高竞争力,可以在某种程度上减缓规模的简单扩张。宁高宁在整合华润产业链的时候所讲的26只羊不如一只老虎的故事,对我们应该有启发。而老毛曾经说的&……
编辑 | 阅读全文(943) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-12-15 12:21

2009-12-15 12:19 | 关于咨询的胡言乱语

 
在一家国内顶尖牛比的咨询公司做一名高级咨询顾问,大部分时间干的工作就是这样的:克隆!大张旗鼓的克隆!毫不犹豫的克隆!职业化的克隆!不但毫无羞耻之感,反而还觉得是理所当然,甚至被名为一种技术活。学而优则仕,同样,技而优就可以被奖励,被提拔为项目负责人。如此,一套惯用的项目操作手法就成了。甚至到了这样的境地:有一天你没有遵从此法,反而觉得不合理、不应该、不被同事所理解和认同。客户们呢,知情的也会稍微说一句:帮我们搞一个什么什么方案,反正你们有的是资料,稍微搞一搞就成了。不知情的还以为天高海深。
天哪,一个靠头脑智慧生财的咨询工作,竟然被弄成了如此堕落不堪的技术活,同工厂流水线上操作工人干的活有什么差别!
不由得想起了上世纪末的一项伟大发明:克隆技术。惊叹克隆技术应用范围之广、之深、之无所不及!
不由得想起了万科王石在本世纪初关于房地产开发的一套商业模式:工厂化生产。所谓工厂化生产,就是将……
编辑 | 阅读全文(629) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-12-15 12:19
 
专题化
        现在的论文、文章、心得感受等等员工个人主观作品,夹杂在公司的新闻中滚动播报,看起来非驴非马。建议专题化设计。给员工开出一块心灵的天窗,让员工自由发表意见、建议。员工的个性化作品,可以分类刊登于此。
 
互动化
        现有网络结构,基本上是静止的、平面的、单向的,相当于一块滚动播放的荧光屏和一个员工定点观看的平台。被动接受多,主动参与少;从上到下多,从下到上少;行政氛围多,民间氛围少。这不利于企业员工思想的激活、观念的拓展和文化的提升,对企业经营管理形成了一种思想性的桎梏。
        万科之成功,万科之气象,万科之人文,万科之发展,万……
编辑 | 阅读全文(1259) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-7-31 9:47

2009-7-31 9:44 | [原创]也说完美主义

 
    你也太完美主义了。别人的文章、方案,你总希望用自己个性化的方式去表达。别人怎么会是你?怎么能够用你的个性化的语言去表达?如果别人的遣词造句没有达到你心目中的个性化表达方式,你毫不犹豫地不舒服。拿起笔来就改,终于发现:别人都不如你。兴叹!兴叹!却不知是自己太完美主义了。
    完美主义有什么不好?做出一件事来,亮堂堂的,令人称赞。所谓“凡经我手,必放光明”,精益求精、一丝不苟是也。
    但也有不好的地方。你有能力,你一辈子能做几件事?你吩咐下面的人干,可是总是不放心,结果造成:挑剔主义横行,别人做不如自己做,自己做却又分身无术!
    别人的遣词造句,怎么能达到你的个性化要求?不如网开一面,从大处着眼。逻辑是否清晰?思想是否完整……
编辑 | 阅读全文(1265) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-7-31 9:44

  联合战线,集结力量,集中一切可以利用的力量,为企业经营管理服务——这可以说是我们据以动员国企进行企业文化建设时的一个最根本的指导思想和策略途径。
  解决组织分散的问题必须实行联合战线,就如同当年国共合作时期提倡的统一战线一样。
  解决力量涣散的问题必须实行集结力量,就如同电影《集结号》所揭示的一样。
  具体的方法是:
  1、将上述7个序列中的工作、活动有效纳入国企企业文化建设体系,统一规划,集中统筹;
  2、作为企业文化建设的整体,统一列入各年度财务预算;
  3、统一归口于企业文化建设委员会领导之下,统一推动,统一实施,统一进行绩效考核和优化改进。
  分散的力量会让人看不见或视而不见,集中的力量则可以发生“聚变”效应。与其“散入草丛看不见”,不如“领异标新二月花”。国企当下企业文化建设的策……
编辑 | 阅读全文(2068) | 回复(1),ouyangyi683 发表于 2009-7-24 0:6

  国有企业的文化建设,实际上是由多重主体从多重领域在综合进行的,与民营企业或外资企业比较,明显的区别就在这里。
  首先,从企业文化建设主体来说,国企至少有如下一些组织机构或者团体在参与企业文化建设:
      1. 公司党委或者党支部
      2. 公司团委或者团支部
      3. 公司工会或者职代会
      4. 公司纪检监察和廉政部门
      5. 公司妇联组织
      6. 公司人力资源部门
      7. 公司内的……
编辑 | 阅读全文(2303) | 回复(1),ouyangyi683 发表于 2009-7-24 0:4
 
通常有说:企业文化就是老板文化,这句话对于民企可能比较切合,但对于一些国企,可能不完全如此。
 
之所以不完全如此,一是因为国企领导人并非同民企特别是家族企业一样,是固定不变的,而通常受上级任命且任期有限,国企领导“波段式”、“阶段性”状态决定了他们对企业文化的影响不会有民企那样深。再者,国企领导人在企业的角色不同于民企,前者是代理国家运营和管理资产,后者自己本身就是投资主体,角色的不同导致了两者对企业文化不同的介入程度和影响深度。第三,即使一些国企领导人想在某企业建立自己根深蒂固的文化也不易,因为国企的生存不是完全独立的,上面可能还有婆婆或婆婆们。婆婆们的管控让国企领导人在企业建立自己的文化很难遂愿,相反却使企业多少带有一些婆婆们的习气,或者使企业文化的核心理念体系(一些价值观性的基本假设)进入“集体无意识&r……
编辑 | 阅读全文(1022) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-5-14 10:48
 
如果坐在咨询公司,我们可能不知道这一切。可是一旦我们进入到一个企业,扑面而来就感受到企业对企业文化咨询的一些实实在在的需求。
这个客户对企业文化的需求点在于两个:第一,帮助他们整合、提炼出一套安全文化体系出来,争取成为集团安全文化的示范基地;第二,对多年企业经营管理中体现出来的优秀的传统,以及一些企业文化建设的举措、活动,进行整合、提升,打造一套系统化、明晰化、特色化的企业文化体系。
通过调研,我们发现,对于第一个需求,也就是提炼安全文化体系,该企业已有比较成型的甚至自成系统的理念、制度或机制、方法和举措,要做实,不难,至少在文本方面不难。但对于第二个需求,我们发现,该企业一方面面临着与集团文化对接和为分公司文化预留接口的任务,另一方面却有着两个独特的需求:一是解决员工职业通道问题、建立文化留人的组织环境,一是延伸到企业的战略决策,用文化的方式帮助企业解决战略拓展的问题。
也许是我们……
编辑 | 阅读全文(901) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2009-5-14 9:8
 
做生意——做企业
做生意和做企业,这是两重不同的境界。
之所以提出这个问题,是因为我们在福建、江浙一带的企业中,发现这一问题几乎是普遍的。我们看到,许多企业,名义上是企业,实际上还停留于原来做生意的地步,没有从做生意这个思维和行为方式转变到做企业的思维和行为方式上来。
所谓做生意,就是有买有卖,买卖完了,这单生意就做成了;所谓做生意,就是打一枪换一个地方,做哪行赚钱就做哪行,充满了投机性和随意性;所谓做生意,就是一种个体户思维。
做企业则完全不同于做生意。第一,做企业不止买卖这么简单,它需要设计一套明确而长远的商业模式;第二,做企业在行业选择上不能随时投机,必须对行业有个基本定位之后才能投资办厂;第三,做企业不能是一个人或者少数几个人就能行的,也就是说,做企业不能再是个体户思维,而必须有团队思维或组织思维。
非常可惜的是,我们发现用做生意的观念和行为方式操持企业的……
编辑 | 阅读全文(1573) | 回复(3),ouyangyi683 发表于 2009-1-15 10:10
 
点状思维——线状思维——面状思维——网状思维
这几个词很形象,勾画了思想境界由一个层面到另一个层面上升并逐步走向宏观、走向高屋建瓴的过程。
点状思维,想的就是一个点,也就是拘于事务。在企业经营管理过程中,我们知道,这样的事务多如天上的繁星,如果管理者用点状思维,肯定会不得其法,越想解决问题,越难解决问题。
线装思维较点状思维进了一步,至少可以在两点之间寻找一种逻辑关系,然后串成一条线,这样,对于解决企业问题又容易了一些。两点之间,总会有某种关系存在的。找出了这种关系,问题的解决就有了机缘。
但是还不够。很多个两个点之间,必然会组合成很多条线。这些线条,未必在同一个平面上。不在同一个平面上的这簇线条,如何把握其间的关系呢?于是就出现了两种不同的把握方式:一种,将这些不在同一个平面上的线簇用面的概念进行区分,在这一个面……
编辑 | 阅读全文(9642) | 回复(4),ouyangyi683 发表于 2009-1-15 10:9
 
做事——做市——做势
所谓做事,就是拘泥于具体的事情,一件一件地做,如同老黄牛耕田一般,只知道低头做事,不知道抬头看路。默默无闻、任劳任怨地做着一件又一件事情。
要知道,在这个世界上,事情是永远也做不完的,关键看怎么做。没有方法的做事,永远事倍功半;没有目标的做事,永远得不偿失。而沉迷于事务的漩涡中,以这种方式做事,则只有忙于应付的份儿,费力不讨好,而且永远也脱不开身。
在我们的咨询实践中,我们不时发现,总有这样沉迷于具体事务的企业老板或者企业中高层管理人员。他们看不见方向,没有目标。总是让自己显得非常匆忙,但是却对绩效无暇顾及或者压根儿也不考虑。他们就像老式的农民,总要让自己忙碌,否则,心里难受,或者感觉到不自在。他们虽然忙碌不堪,但是不一定有好的业绩。这一类人之所以能够被我们发现,是因为我们另外发现了一类人,他们善于做市。
这个市,是……
编辑 | 阅读全文(2971) | 回复(16),ouyangyi683 发表于 2009-1-15 10:8
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