导航↓ 相册|收藏博客|加入友情链接|给博主留言
  • 创建:2008/12/23
  • 文章:155
  • 评论:81
  • 访问:87659
  •  

2007-12-20 2:50 | 君子豹变

君子豹变
——实效战略理念之一


豹变,既是我们所处时代的特征,同时也是企业战略因应时代变局的一种手段和策略。“万变不离其宗”,企业战略,在强调它的因时而化、灵活变通的一面的同时,必须自始至终保留企业在文化和核心竞争力等方面的相对稳定性。这就是实效战略所推崇的“君子豹变”理念。

君子豹变的含义和出处
“君子豹变”,语出《易经》:“君子豹变,小人革面”。所谓“豹变”,可以理解为像豹子一样地迅速改变自我、适应环境。
豹子是如何适应变化和善于变化的呢?豹的特性是四肢矫健,身体细长,脊柱富有弹性,性情凶猛狡猾,感官敏锐,性机警诡秘,具有攻击性,行动迅速,善攀爬、跳跃,奔跑起来,跨幅和速度都可达到惊人的程度。
由此,我们不难悟出“豹变”的4大要素特征:
1.敏感机警
2.主动出击
3.行动迅速
4.富有弹性
实效战略提出“君子豹变”的理念,意识是说,现代企业面临着……
编辑 | 阅读全文(2660) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-12-20 2:50

2007-12-15 22:58 | 兴趣是最好的老师

兴趣是最好的老师,在小孩教育方面,这话可谓说到了极点。
鲁迅说,人生识字糊涂始。实际上,还不止这样。糊涂仅仅是一个起点,真正的动力在于兴趣。
倘若没有兴趣,再聪明的孩子也学不好。倘若有了兴趣,再“愚钝”的学生也会学出好成绩。
倘若培养了兴趣,对老师而言,那是再省力不过的事情了;对学生而言,则是最大的福音和造化。
倘若失去了兴趣,那是最可惋惜的事情了,再怎么努力,也是事半功倍。虽说“驽马十驾,功在不舍”,“锲而不舍,金石可镂”,但那终究是一件得不偿失的事。且真正能做到“驽马十驾”和“锲而不舍”的学生能有几个?再说,什么才是“驽马十驾”和“锲而不舍”的终极标准?
所以,我以为,与其让学生花十倍的时间做自己不感兴趣的事情,还不如让他花一倍的时间做自己感兴趣的事情。毕竟,人生成功没有唯一的和最终的标准。既然做好自己就是成功,那么,在人生苦短、时间和精力有限的人生背景下,何不让学生真正……
编辑 | 阅读全文(684) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-12-15 22:58

2007-11-28 16:04 | 信任力考验游戏


主持人:今晚是一天总结性质的特别模拟活动。首先请5男5女自动上台。

场景:稀里哗啦,男男女女,很多人拥挤上去了。

主持人:人数太多了,退下去6人,各自自动加1分。

场景:台上10人,站成前后2排,女前男后。

主持人:前排的,向后转!

主持人:
先观察对方,然后伸出指头放在自己的胸前。伸出的指头,表示对对方作信任程度的判断。
我说“请行动”,大家就背对背。当一个人背对着你的时候,你的感觉会好吗?不好吧。人际关系如果是这样,舒服吗?不舒服是吧。
各自向左跨半步。换对象。请观察。现在出2个指头,代表你信任对方30%,还有70%不信任,其背后隐含着许多理由、故事或者感觉。动作就是各自右脚向前跨半步,握手。握手是否比前面背靠背感觉好一些。但是,握手并不代表两个人互相信任了。有的人表面上在握手,可是背后甚至会有杀一刀的仇恨和阴谋。这种握手的信任关系,是不牢靠……
编辑 | 阅读全文(3035) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-28 16:4

2007-11-27 16:43 | 薪酬改革设计思路


原有工资体系的弊端——

工资体系实际上也可叫做利益结构。原有利益结构适应于以前的创业阶段,但与今天公司的发展与转型的形势相比,存在明显的制度弊端:利益的轻重结构不是十分合理,畸轻畸重的现象产生了一批“食利”阶层,他们因为多年利益的积累,使自己与别人产生一个比较大的差距,相比之下,小富即安、不求上进、得过且过等情绪就自然表露出来,形成一种对公司不但没有促进作用反而有所阻碍的因素。另一方面,作为参照的另一批人,会因此产生嫉妒、不满、愤愤不平的情绪,感觉自己的付出与所得极不相称,因而也会产生一种怠工慢工、懒惰无味、得过且过地“混日子”、“捞份子”的消极想法。
这同公司的利益结构的设计紧密相关,比如,业务员既同其他员工一样,享受相差无几的工资和福利,又享受业务提成,等于拿了双份工资,即使他们没有销售一点东西,工资一分不少,只不过少了一份提成,这种制度实际上既助长了业务员的惰性,也打……
编辑 | 阅读全文(1125) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-27 16:43

2007-11-27 16:22 | 给小企业的15条建议

1、重用/信任一切有能之人。

2、以退为进,将企业的经营重心转移到对人的经营上,做人,做胸怀,甚至不惜牺牲短期利润。

3、在不景气的时候,不提倡考核,不妨多一些平均/平衡;在企业效益向好的时候,重在建立机制,千万不要恪守在考核上画地为牢。机制主要有分配机制、激励机制和运作机制。其他机制可以根据情况补充完善。

4、放虎归山,不,应该是把狼放进羊群中,组织倍增,力量扩展……

5、自信——永不服老,老当益壮。


7、小企业重经营,轻管理;重能力,轻权力。不设管理虚位,不用管理专职。用事业留人,用事业管人,用事业衡量人,足够了!

8、做自己能做的事,找准自己的核心能力所在。没有的话,尽快建立。不能事事为,事事无为。

9、不能因人设事,而要因事找人。按照年度战略目标,找到最合适的人,给出一个“令人无法拒绝的价格”。甚至不惜腾笼换鸟。辩证唯物主义里面,除……
编辑 | 阅读全文(684) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-27 16:22

2007-11-27 10:13 | 企业文化的“剪刀差”


目前国内关于企业文化的咨询,表现上是“山光潋滟”,效果上却是“水色空蒙”。比较而言,来自咨询公司的企业文化建设提案反而不及企业本身所提出的具体措施切实有效。原因在于:第一,企业文化建设理论和实践之间存在“剪刀差”。第二,企业文化建设主体之间存在“剪刀差”。

所谓企业文化建设理论和实践的“剪刀差”,就是理论是一回事,实践又是另一回事。理论是美轮美奂、充满浪漫主义色彩和完美风格的,而实践却是“形而下”的,拘于琐碎、形式和短期的利益。理论提的是“我想”、“我希望”甚至“我梦想”,而实践提的却是“我现在只能”、“我目前最需要”。理论上,企业文化被描绘成对企业经营管理有诸多建树之功的一种有效工具,甚至可能是“万能工具”;但是实践上,企业文化仅仅被落实成一种宣传和炫耀的工具,抑或一则自卖自夸的营销广告。理论上的文化软实力,并没有有效地渗透到企业的经营管理过程中,从而构筑成一种系统的、深刻……
编辑 | 阅读全文(674) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-27 10:13




从客户的角度看,开展企业文化咨询主要涉及到四个问题:一是如何甄选咨询公司;二是如何界定咨询需求;三是如何确定咨询的形式和步骤;四是如何评审项目绩效。

如何甄选咨询公司

跨国咨询公司的优势在于其专业性和细分性,但他们的业务范围大部分集中在人力资源、战略、营销等方面,鲜有开展企业文化咨询的跨国咨询公司。国内咨询公司大都声称自己能够做企业文化咨询,但真正具有实力的不是很多。跨国……
编辑 | 阅读全文(883) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-7 9:59

2007-11-5 10:37 | 灌输

水流到这儿就不畅了。冰泉冷涩。
  
  长期以来,老板对他公司的管理就一直如流似水。纳善如流,弃恶也如流,兼收并蓄,百川归海。仁者乐山,智者喜水,大概老板的秉性及其体现在管理中的风格就是这样的——如水。不操之过急,不急功近利,不火上浇油,不狗急跳墙。从从容容,自自然然,无为而治,凭心管理——恰如他的为人。
  
  今天怎么水流不畅了呢?
  
  今天在讨论“绩效考核”问题的时候,我明显感受到了这股水流的迂回和阻塞。
  
  十多年了,绩效考核这个问题也许纯属老调重弹。对于老员工来说,显然,再怎么谈也难以谈出什么新意。但是对于新来的员工来说,不谈,显然是不合适的。怎么办呢?素显睿智而又不想炒现饭的老板,在公历开年之际,抛出这个话题,以引起员工对明年计划的重视,完全是随心而谈。谈得出谈不出什么结果,他也不知道,纯凭天意。老板的管理,就像写散文,行于所当行,止于所当止,如风行水上,自然成文。当然有时候,……
编辑 | 阅读全文(898) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-5 10:37

2007-11-5 10:35 | 最大的管理是心理管理

人生天地间,以心灵对应着广袤的天地时空,在有限的生命中,大部分时间都在碌碌的职场里谋生活——所谓干工作。而要干工作,就不能不面对管理。因为,管理是提高工效的必由之途。
管理有两个侧面,一个是管人,一个是被管。管理的效率如何,常常取决于这两者之间的动态博弈。现实生活中常常遇到这样的情况:一方面是管人者因不得要领而制造“管理噪音”,另一方面是被人管者因为拂逆其心灵而愤愤不平。管和被管的这种对立和冲突严重损害了管理的绩效,且使双方处于无奈。
其实,最大的管理就是心理管理。人,就是一颗心。管理如果进入了人心,被管者能不发挥激情、主观能动性和创意吗?他能不对待公事就像对待自己的事情一样负责和专注吗?他能没有实现的愉悦和成就感吗?……
三星的管理,进入到情绪的境界,因而形成了和谐、奋进的企业文化氛围和良性快速的发展绩效,我们能不能从中得到一些教义呢?  
得人心者得天下。做企业……
编辑 | 阅读全文(777) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-5 10:35

2007-11-5 10:33 | 最是这一埋头的奴性



徐志摩有诗:最是那一低头的温柔。我造句曰:最是这一埋头的奴性。头脑里便浮现了我们盲目工作时的奴性表现……
  
上班,下班,我们的工作是装在刻度里的。于是我们的每一种思维、每一个表现,都有了这样的刻度。刻度,精微无比,像铁板一样的冷酷森然。我们自从来到这里上班之后,就决定把自己严严实实地藏在这样的刻度世界之中。我们的意志,我们的情调,我们的性格,我们的天赋,因此也被藏在其中。藏——对,是埋藏,隐藏,深藏不露。如同钻进了坟墓。只有死了之后才钻进坟墓的,这个,我……
编辑 | 阅读全文(791) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-5 10:33

2007-11-5 10:30 | 为何开会不说真话?

刚从“第三届南方民营企业家论坛”回来,耳边呼啸的,仍是在会议结束前个把小时的精彩讨论。
  
上午会议的最后一项,是著名经济观察家仲大军和4位民企老总的对话。仲在会议开始就大胆建言:“时间太紧,我们干脆就不休息了,把时间分给各位企业家”,得到了大家的一致认同。当时我感觉,仲老师可是一个敢说敢做、直性子的人,心里喜欢上了三分,同时也有一些敬佩。现在终于轮到他主持“对话”节目了,只听到他快言快语,向参加对话的民企老总抛出一个话题 ——
  
“9+2的问题,本质就是资源配置的问题。企业要根据资源配置的特点来选择其生产地,据我观察,现在的企业在资源配置方面呈现三大特点,一是转移,转移生产加工的地点;二是转产,本行业资源要素成本太高,就另干别的;三是扩招,扩大产品的范围。”
  
仲老师快言快语,像机关枪子弹一样,汩汩汩连番扫射,我马上就断定他是一个思维敏捷、性格果敢、做事雷厉风行、说话虎虎生威的主儿。这样凌……
编辑 | 阅读全文(908) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-5 10:30
按:这是笔者多年前写的一篇纪实,现在看来,过去的生活历历在目,仍觉亲切。文中的一些判断,经过三年多,基本被印证,该企业“英雄”,也已经烟消云散——去世了,企业债务,正在不断清算之中……因此,谨以此文表达对企业英雄的垂吊和质疑。

一篇纪实,或者说申诉材料吧。我敢捧着良心说,绝对真实,所以行文婆婆妈妈、质木无文。阁下如果有时间,不妨浏览浏览,权当我为你开启的一扇观察民企的窗口。如果没有时间,大可以“弃之如蔽履”!

——题记

 来这儿之前,听朋友说,从DMK走出去经商的人,总共有三个,一个是煮饭的小学生,一个是搞基建的初中生,一个是负责打井的大学生。如今,弹指几年之间,这几个人都发了,都有了至少1000万以上的身家资产。其中的方海,被认为至少有千万身家:6台车子,最少100来万;3处房产,市值也在100万以上;还有一个公司,一年就算赚200万,98年至今,也有了1000万利……
编辑 | 阅读全文(2162) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-5 10:28
在我们的规划中,对于子文化的设计非常简单,就是“理念+案例”。其中,案例是为了证明理念而存在的;而理念呢,却是从无限多样的观念中抽取其中的一点或一部分,“弱水三千,只取一瓢”,很有挂一漏万的嫌疑。客户需求的是100,我们提供给他的仅仅是1,而且这个1还是无限抽象化、无限理论化的1,这样处理,相对于客户丰富多样的实践而言,相对于客户用于指导无限丰富的实践的需求而言,显然差距很大。
  
  之所以会造成这种格局,是因为我们在规划过程中对子文化理解有所偏离。
  我们在承担客户的课题时,首先将课题看得非常大、非常复杂,但在实际运作过程中,不断将客户的需求概念化、抽象化、缩小化。在我们为客户构建企业文化体系时,删繁就简,不断将一些我们认为非主流的、非核心的鲜活文化因素去掉,最后仅剩下一个理念化的躯壳。在这个理念化的过程中,客户丰富的需求,被我们“大浪淘沙”淘尽了。客户需求的是一个“文化”,而我们最后提……
编辑 | 阅读全文(1286) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-1 11:54
从血管里流出的是血,从水管里流出的是水。CEO的见识、经验、阅历、视野、高度和风范等,让我乍一接触,就深为所撼。而这一切,并非任何人都可以轻易抵达的。
在参与XX移动企业文化整合项目的咨询过程中,此前我接触到了一些部门领导、骨干管理人员和负责企业文化专项工作的管理人员,其所言所说,在我们接触到了CEO之后,感觉到血是血,水是水,距离挺大。
回过头来看,我们在项目中走了不少弯路。其中当然包含了项目组人员对企业文化和对XX移动理解的偏差,但更关键的是有关人员对老总的信息解读和传递有误。其中有臆解的,有偏离的,也有凭空猜测的等等,对我们进行企业文化咨询产生了不良的导引作用。听CEO一席之谈,我们才感觉到,假传一百,不如真传一句。其实老总所需要的,或者换句话说,XX移动所需要的东西,非常简单,非常直接。我们在过程中走了不少弯路,做了许多无效劳动!
今天上午,CEO老总听了我们的汇报后,删……
编辑 | 阅读全文(949) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-1 11:45
1、设立子文化的原则
  要明确设立子文化的原则,必须首先了解什么是子文化。子文化其实就是企业文化的缩小版,是各个职能板块、各个不同功能的团队的一种“具体而微”的文化。子文化因而也具备企业文化所有的要素:理念层+行为层+物质层。子文化也有各自相应的理念(如安全理念等)和行为规范、制度范式甚至物质表现等。之所以要设立子文化,是因为企业太大了或职能板块太多了以至于难以统摄。倘若企业较小,是不需要设立子文化的。
  子文化的设立原则:
  第一是需求性原则。是否有必要设立子文化,一看企业的规模大小,二看经营场地是分散的还是集中的,三看人员构成是否复杂,四看职能板块是否不好共融。XX移动作为一家笼盖全省的上市公司,当然具备设立子文化的需求因素。
  第二是成熟度原则。所谓成熟度,是指该子文化是否在实践中逐步打造成熟、具有独立出来的可能性和可行性。说到底,子文化主要是为各职能板块服务的(比如廉洁文化主要是为……
编辑 | 阅读全文(2244) | 回复(0),ouyangyi683 发表于 2007-11-1 11:31
(共 155 条) 1 2 ... 4 5 6 7 8 ... 10 11 翻页至

仅列出标题