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ml2008
2014-9-16 13:42

ml2008
2014-9-16 13:41

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ruiqiang
2012-2-16 9:59

saed
2010-9-12 22:10
qisunmoon
2010-7-30 8:53

gzyusheng
2010-7-29 21:4

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编辑 | 阅读全文(3754) | 回复(0),pampa 发表于 2011-1-26 18:54
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编辑 | 阅读全文(3909) | 回复(5),pampa 发表于 2010-1-10 19:47
最后我们再来看看授权对于Leader、对于下属分别还可能存在的心理障碍,以及化解的办法。对于Leader而言的心理障碍包括:
1,对下属能力、责任心等不放心
化解办法:1)如果自己不放手,则下属永远成长不起来;2)对下属有期望有信心,下属就有成长;3)下属的成长速度,标识着Leader的能力和水平
2,完美主义者:总觉得别人干的不如自己好
化解办法:应坚定80%原则,即只要下属能做到自己的80%,就大胆的让下属去做;做不到80%,也应采用适当的授权程度,保持监控和指导
3,教会徒弟,饿死师傅
化解办法:1)下属的成长是不可阻挡的,他在你这里学不到东西,自然会找其他出路;2)没有能胜任的接班人,自己又如何能更进一步呢
4,把自己不喜欢的工作授权给员工,留下自己希望的
化解办法:应根据工作需要和下属能力来授权
 
对于下属而言的心理障碍包括:
1,干这个对于我有什么好处呢?
化解办法:授权之前Le……
编辑 | 阅读全文(2043) | 回复(2),pampa 发表于 2010-7-29 14:44
关键字:管理 授权
         最后一个场景6是我在之前现场培训的时候没有提到,后来加上去的。我相信大家,包括Leader和下属都不希望看到这个场景。这类事情出现,绝对是杀手锏,是员工士气的大杀器;一招出来,员工距离职也就不远了。在日常工作中,要切记往往不可如此;这是真实的血淋淋的教训。
         要防止这一点,我们首先来看两个英文单词:ResponsibilityAccountability;两个单词都可以翻译为责任;不过google翻译的很好,把Accountability翻译为“问责制”。即Responsibility是责任,可以授权的责任;而Accountability是问责,不可以授权的最终责任。也就是所……
编辑 | 阅读全文(8146) | 回复(1),pampa 发表于 2010-7-29 14:43
关键字:管理 授权
我们再来回过头来看看场景4和场景5,即如何防止逆授权。提到逆授权,就不得不说“猴子管理”。有一本很著名的书《别让猴子跳回你背上》,推荐每个管理者都能读读,一定会颇有收获,我很早之前也写过一篇博客,题为:猴子与工作安排,发表在 http://daliang.gisforum.net/u/28471/archives/2007/1959.html ,大家有兴趣也可以看看。
         猴子管理是一种形象的比喻,即把每一项具体的任务,都看成是一只猴子;该项任务由谁负责,则猴子就在谁的背上。猴子是需要花费时间和精力来喂养的,如果喂养的不好,猴子就会在背上嗷嗷叫,时间长了,猴子就会饿死在背上。当然,猴子也可能从一个人背上跳到另一人背上,这就是任务的交接,即负责喂养猴子的责任人发生了变化。
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编辑 | 阅读全文(3585) | 回复(2),pampa 发表于 2010-7-29 14:42
关键字:管理 授权
有人会说,我也想授权,但是:1)给员工安排任务,但他就是不想做这个;2)给员工安排了任务,但他半天做不完,还不如我10分钟搞定;3)给员工安排了任务,但最后结果总是距离我的要求有差距,最后还得我返工;4)这个任务太重要太紧急,只能我自己干才放心。有这么多头痛的事情,还不如我自己干了省心。
         正如前面所言,自己干了对于当前而言可能效率更高、更省心,但长远来看会导致前述的诸多问题;如果自己拗不过这个弯,那就应该和你的领导提出,不做这个团队Leader了,走技术路线反而更有利于自己的发展。
         我们再来看看这几个问题,第一个是和员工意愿相关,后面三个都是和员工的能力相关。对于员工意愿而言,绝大多数员工都是非常愿意……
编辑 | 阅读全文(2673) | 回复(5),pampa 发表于 2010-7-29 14:41
关键字:管理 授权
作为Leader,哪怕你只有一个直接下属,为什么也必须进行授权呢?因为此时你不是、也不能再是一个人在战斗。简而言之,没有授权,就没有员工的进步和发展;没有授权,就不能成为一个团队;没有授权,累死Leader也完成不了任务;没有授权,你的员工绝对不会因为你不给他事情做而感激你,相反反而会离开你。
展开来说,之所以需要配置一个团队来完成这些工作,肯定是当前和未来不久的工作超过了一个人的负荷,所以需要多人来一起分担;如果最后仍然是团队Leader累死累活,而其他成员不能迅速承担重任,那么无论是从公司成本还是从员工收益来考虑,还不如把团队成员都调到其他岗位,同时给Leader加薪,让他一个人把整个团队应该完成的工作都完成。当然,显而易见,这只是一个“美好“的设想;一个人的时间精力总是有限的,再能干的人即便能承担2个人、3个人的工作量,但即便累死了,也无法独立承担一个团队的工作……
编辑 | 阅读全文(3363) | 回复(1),pampa 发表于 2010-7-29 14:33
关键字:管理 授权
为什么需要授权,如何有效授权,授权中应注意哪些。只要承担了一定管理职责,哪怕只是带了一位新员工,授权就是一个无法回避的课题,是必须掌握的一项基本技能。我们先来看看几个和授权相关的场景,每个场景又会分为几个镜头。
 
场景1
(镜头1)天色已晚,Leader还在埋头辛勤工作,有些下属早早已经离去,剩下的几位下属在悠闲的看着杂志,玩着游戏,似乎还在窃窃私语。
(镜头2:切换到在谈话的几位下属)那几位下属相互埋怨道:来了半年了,感觉什么都没有学到;头也不知道成天在忙些什么,根本不管我们;真没意思,赶紧再找个工作跳槽吧
 
场景2
(镜头1Leader已经忙的不可开交,又接到一项紧急任务,急得快要吐血,回头看看一群员工,觉得没有哪个令人放心;想想此事的重要性,只好自己承接下来
(镜头2:切换到坐在Leader旁边的某位员工)有位员工听到了领导给Leader安排的任务,想着试一试,但再想到……
编辑 | 阅读全文(2036) | 回复(1),pampa 发表于 2010-7-29 14:28

2010-3-7 13:58 | [原创]关于技术评审

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编辑 | 阅读全文(2468) | 回复(0),pampa 发表于 2010-3-7 13:58
关键字:公司政治
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编辑 | 阅读全文(2243) | 回复(0),pampa 发表于 2010-1-3 16:19
1,你的测试人员是否经常被排除在需求或设计会议之外?
2,你的测试人员是不是要借助偷听的方式才能了解到产品信息?
3,你的测试人员对于工具的需求是不是经常被推迟或忽略?
4,产品的可测试需求的建立是不是经常被推迟或忽略?
5,测试人员每个人平摊的培训经费预算是不是要远少于开发人员?
6,你的所有测试人员是不是可以互换的?也就是说他们掌握类似的技能,谁负责哪个项目的工作都无碍大局?
7,对于非敏捷项目来说,是不是只有在产品构建完成之后,你的测试人员才能跟开发人员一起工作?原因是不是由于他们没有被尽早带入到产品的需求和设计阶段?还是因为他们对于需求和设计了解不足,因此无法提供反馈?
8,对于敏捷项目来说,你的测试人员是不是只跟产品负责人一起编写测试?其原因是不是由于他们无法完全理解产品内部机制,因此无法跟开发人员一起开发更复杂的测试?
 
对于上述问题,你的回答若有一半为“是”……
编辑 | 阅读全文(1470) | 回复(0),pampa 发表于 2009-12-8 22:4
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编辑 | 阅读全文(1449) | 回复(2),pampa 发表于 2009-9-21 22:37

2009-7-26 16:01 | 读《困境与出路》有感

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编辑 | 阅读全文(2958) | 回复(2),pampa 发表于 2009-7-26 16:1
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编辑 | 阅读全文(2222) | 回复(8),pampa 发表于 2009-7-12 14:47

2009-3-16 18:59 | [下载]推荐:赢

很不错的书,GE的杰克 韦尔奇著。

编辑 | 阅读全文(1261) | 回复(1),pampa 发表于 2009-3-16 18:59
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