关于组织变革的思考

  

一、背景

1、十八年发展，集团的组织规模已经相对庞大，管理层次增多，决策和执行效率降低，有必要对组织瘦身进行深入思考；

2、连续几年的宏观经济调控，有众多民营企业倒下或走到危机的边缘，继续加强和改善宏观调控仍是中央经济工作会议对明年经济工作的首要任务。显然，进行变革以适应发展已是当务之急；

3、集团产业已经经过一轮调整，“放弃巨轮结构，全力打造快艇”的整体发展思路已经统一，且已对部分产业的调整已实施，其必然应进行现有组织的变革和管控模式的进一步调整。

二、关于变革的思考

1、对集团总部定位的思考

（1）集团总部定位：战略投资型

（2）具体职能：战略规划、投资决策、协调资源共享

投资决策权限分配：集团投资和追加投资（包括资本性投资和补充流动资金）由集团决策；下属公司的非经营性投资（非生产经营用固定资产及对外投资）由集团决策；经营性投资中，固定资产投资30万以上，装修10万以上报集团审批，其他经营性投资由该公司董事会决策。

（3）集团对下属产业管控模式（以资本管理为主，关注投资回报和可持续发展力）：

☆ 集团委派董监事及有关高管，明确相应职权并进行考核；（高管包括总经理、副总经理及财务负责人，某些公司还可纳入其他重要人员，比如总监）

☆ 集团进行资金监控，统一调度；（由财务部设定资金调度额度和权限）

☆ 集团监督运营，协调资源共享，但不干预经营；（企业信息化是基础）

☆ 集团加强审计监督

☆ 完善考核兑现机制，严格执行考核结果

2、对集团总部组织结构变化的考虑

目前集团总部辖11个职能部门，共有员工68名。部门多固然有分工细化上的好处，但也带来资源分散、协调困难、执行力差、效率低下的问题。为适应新的发展需要，必须实施组织变革，调整有关部门、岗位、职能、职责，向扁平化转变，适应公司产业结构调整的需要，建立高效快捷的管理团队，达到提高决策和执行效率的目的。

建议调整集团总部职能部门为4个，总员工数控制在40人以下。人员精简，薪酬待遇提升，总体薪酬预算不变。另，在基地单设商务行政中心，负责驻基地办公的所有公司的后勤、行政及商务职能，人员另行编制。

（1）人力资源部：由原人力资源部、策划外联部、网络中心合并，辖人力资源、策划外联、企业文化、网络管理等职能。设人力资源总监一名，各职能经理若干名。

① 人力资源管理职能：

☆ 依据集团发展战略制定人力资源规划，并组织实施；

☆ 建立和完善eHR系统；

☆ 建立和完善薪酬福利及激励体系；

☆ 基地各公司招聘管理；

☆ 基地各公司培训管理；

☆ 基地各公司绩效管理；

☆ 基地各公司员工职业生涯规划；

☆ 基地各公司日常考勤、人事档案、党团关系、调动任免、工资发放、社保办理、职称评定等人事管理；

☆ 检查基地各公司劳动纪律，受理投诉，协调劳资争议；

☆ 联系其他下属公司对口部门，进行业务指导。

② 策划外联职能：

☆ 内部报刊、书籍、发展史、领导讲话及有关文献的整理、编撰、出版；

☆ 内部影像资料记录与保管；

☆ 重大活动的组织策划；

☆ 公司展室管理；

☆ 企业宣传品设计及印制；

☆ 企业形象维护；

☆ 统一对外信息发布的宣传口径；

☆ 协调各媒体、政府机关及有关部门关系；

☆ 参与突发事件处理，进行危机公关。

③ 企业文化建设职能

④ 网络管理职能：

☆ 局域网规划、建设和维护；

☆ 集团网站建设与管理；

☆ 计算机、网络及相关设备软硬件维护管理；

☆ 网络安全与病毒防范；

☆ 参与和落实企业信息化战略规划。

（2）财务信息部：由原财务管理部、资金计划部合并，辖财务、资金、信息（结算中心与用友软件）职能。设财务总监一名，其他岗位若干名。

① 财务管理职能：

☆ 财务管理和会计核算；

☆ 财务管理及内控制度、流程的建设与完善；

☆ 资金结算中心运作与管理；

☆ 计划与预算管理；

☆ 纳税筹划；

☆ 会计报表汇总；

☆ 管理费用核算和管理；

☆ 财务档案管理；

☆ 组织财务人员培训、沙龙和交流；

☆ 联系各下属公司对口部门，进行业务指导。

② 资金计划职能：

☆ 融通资金；

☆ 拓展和维护金融部门及有关机构的关系；

☆ 安排筹款和还款计划；

☆ 融资台帐及档案管理；

☆ 集团内部资金往来监控与管理；

☆ 资金筹措及使用分析，风险预警；

☆ 指导下属公司融资业务。

③ 信息管理职能：

☆ 资金结算中心系统及用友erp财务模块的维护；

☆ 财务信息统计及分析；

☆ 财务风险预警及防范。

（3）战略管理部：由原投资发展部、权益保障部法务部分合并，辖战略研究、投资购并、法律事务、企业信息化职能。设战略总监一名，各职能经理若干名。

① 战略研究职能：

☆ 行业研究及战略制定；

☆ 建立和完善行业信息数据库，逐步导入知识管理。

② 投资购并职能：

☆ 对外投资项目的策划、论证及实施；

☆ 企业重组及购并事务；

☆ 上市；

☆ 项目投资、重组并购及上市资料整理归档，案例编写；

☆ 指导下属公司投资购并业务。

③ 法律事务职能：

☆ 参与投资、重组、购并、上市工作；

☆ 代表公司起诉和应诉，处理相关法律事务（包括清欠）；

☆ 集团及下属各公司各种法律文本的起草与审查；

☆ 法律档案管理；

☆ 为集团及下属各公司提供法律培训与法律咨询，预防法律风险。

④ 企业信息化建设职能

☆ 企业信息化战略规划。

（4）投资运营部：由原企业管理部、审计部合并，辖计划考核、运营分析、管理输出、审计、合同审查。设运营总监一名，各职能经理若干名。

① 企业管理职能：

☆ 管理制度及流程建设；

☆ 审核各下属公司每年经营管理计划；

☆ 跟踪分析各下属公司的经营计划完成情况；

☆ 依据审计结果计算下属公司的经营考核结果；

☆ 为下属公司提供管理咨询服务；

☆ 控股公司股权管理，股改工作；

☆ 提出产业结构调整建议；

☆ 联系各下属公司对口部门，进行业务指导。

② 审计职能：

☆ 制定并组织实施目标审计计划；

☆ 根据年度经营计划审计各下属公司经营成果；

☆ 重要岗位的离任审计；

☆ 协助各公司建立健全内部财务管理及内控制度、流程；

☆ 监督各公司资产、资金安全；

☆ 合同审查；

☆ 联系各下属公司对口部门，进行业务指导。

（5）在基地单设商务行政中心，负责驻基地办公的所有公司的后勤、行政及商务职能，作为费用中心，财务上单独核算和考核。具体职能如下：

☆ 编制基地行政经费预算，执行并控制行政费用；

☆ 基地办公用品统一采购与管理；

☆ 基地固定电话管理，统计收费；

☆ 基地车辆管理；

☆ 基地前台接待，公文及邮件收发；

☆ 基地商务中心的打字、复印、装订、传真、订票等工作；

☆ 基地会议室管理；

☆ 会务工作；

☆ 办理各种证照、年检及工商事务；

☆ 图书、档案、印鉴等的管理；

☆ 固定资产实物管理；

☆ 内部治安保卫、消防管理，并协调外部公安、消防部门关系；

☆ 基地员工活动、计划生育、对外慈善事业及工会工作；

☆ 其他行政事务，参与突发事件处理。

（6）所有进驻基地办公的公司，其后勤、行政及商务职能由基地商务行政中心负责，人力资源管理职能由集团人力资源部负责，不再另设行政和人力资源管理机构。

3、为适应组织变革的需要，应当考虑的问题

（1）退休问题。新老交替是客观规律，集团自然且必须面对员工退休问题。目前是一次性给予两千至两万元的退休补助，建议适当提高退休补助标准，根据在公司服务年限及贡献大小进行补助：

补助金额 = S × n × a

S：退休前两年的平均月薪

n：在公司服务年限

a：贡献系数（由薪酬委员会确定）

还可以考虑成立顾问委员会，选聘退下来同志进入，继续发挥其经验和专长。顾问委员会每届聘用两年，人数不超过10人，每人每年根据贡献发放5千-2万津贴，两年后重新选聘。职责：a、向董事会提出对集团发展战略和运营管理的建议；b、主动关注集团发展，提供各种有用的信息和资源；c、为集团各产业提供培训和咨询服务；d、接受集团委托参与重大项目的调研和论证；e、接受集团邀请出席有关活动。

（2）岗位调整的问题。目前是组织层次多，管理环节多，管事的官多，做事的人少。结构调整，组织扁平化以后，出现了富裕的领导，一部分人的官帽子没了，需要调整心态适应这种变化。解决的办法是充分沟通，达成一致理解，使得能上能下能够真正落到实处。这需要做大量细致谨慎的工作，时间可能比较长。摘掉官帽的人，其待遇公司可酌情考虑。

（3）人员调整的问题。通过组织瘦身，总部人员将会进一步精简，有能力的留下，不适应的淘汰；或虽有能力，但不适应在总部工作，可补充到一线的产业公司。彻底改变那种有竞争没压力的局面，真正实现能进能出。这个工作可能需要逐步展开，尽量不对正常工作造成影响。

（4）现有人力储备的问题。新的组织结构对全体人员的专业化和综合素质要求有很大提高，需要有充足的人力储备。提高现有薪酬待遇标准及社保、住房公积金缴费标准是吸引和留住高水平人才的一个有效手段。

（5）变革决心的问题。这是变革能否成功最关键的问题，集团总裁必须下定决心，不能反复。开弓没有回头箭，实施过程中遇到阻力，或者实施初期效果不甚明显，都可能出现，重要的是坚定信心不能动摇。遇到问题，可以调整工作思路，暨定的目标不能轻易改变。否则，适得其反。

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