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2011/2/25 11:10:20

[原创]没有最好只有更好(谈精益化管理)

前日,应约到国家电网下属XC供电公司,参加他们管理层的“精益化管理”座谈会,作为专家身份,就精益化管理的内涵、思想、实施和价值,做了一个专题发言。大致整理一下,分享如下:

一、对精益化管理的理解

国家电网集团公司08年提出“四化”方针,集团化运作,集约化发展,精益化管理,标准化建设。这四化之间是有紧密的内在联系,是一个清晰的逻辑结构,准确理解把握其内在逻辑,对有效贯彻实施至为重要。我的理解是,集团化运作是组织前提,集约化发展是战略方向,标准化建设是平台基础,精益化管理是努力目标。

管理有三重境界,三个境界的特征和着力点明显不同。第一个阶段是标准化,即规范化,主要靠制度保证;第二阶段是精益化,即科学化,主要靠能力素质;第三个阶段是持续化,即自动化,主要靠文化建设。

因此,谈精益化管理,前提是标准化。没有起码的标准化、规范化作业平台,无从谈精益化。在这个意义上,XC公司提出的“两年打基础,三年精益化,四年上台阶。”思路是清晰的。

精益化管理,从字面来理解并不复杂。精:精细,精准,精确。益:效益。精益化也就是消除无效劳动和浪费的思想和技术。其要点是消除浪费、贴近顾客、持续改善

这里需要强调的是,“益”所指的效益,不应该仅仅理解成企业的经济效益,他更应该包括社会效益,还应该有员工效益。

从实际操作层面,我以为对精益化管理的理解,有两个维度:

首先,可以理解成一种管理变革,这个变革是可以有阶段性目标和具体实施规划,也会形成阶段性可见的成果。

其次,可以理解成一种理念革命,这是一种观念上文化上的升华和突破,精益化的灵魂就是“持续改善”,是一种有起点没有终点的系统工程。

无论如何,精益化管理不能理解成一场运动,表面上的轰轰烈烈,很有可能导致形而上的无果而终。它更应该是一种永续精进的过程。是自上而下的积极引导、和自下而上的自觉响应相结合的、常态化的管理模式和指导思想。

二、推动精益化管理的基本前提

任何一种先进的管理理论和工具,都是在特定的条件下才能发挥其价值。任何一次管理变革,都离不开企业的生存土壤和外部环境。国家电网的下属企业,在响应上级号召,具体落实和推动精益化管理,不能忽略两个基本的前提条件:

一是集团化运作。国家电网集团公司的管控模式,受其央企背景和业务特点制约,体现出强烈的高度集权特征。以安全生产为第一要义。地市公司在组织体系、管理流程、人员编制、考核激励等等方面,主要以执行上级公司指令计划,完成上级下达目标任务为主,创新空间并不大。

二是老国企背景。长期行业垄断的电老虎地位,相对封闭的国企僵化体制,尽管这些年的改革带来了一些变化,但在文化氛围、管理机制、员工结构、客户导向等等方面,传统积习仍在,都可能会成为推动精益化管理的障碍。

概括地说,电力企业在现阶段推进精益化管理,既不可能是在一张白纸上的另起炉灶,也不会是海阔天空的信马由缰,只可能是在现实基础上,带着脚镣跳舞式的逐步改良。

但不能一味只看到推动的困难,供电公司来做精益化管理,也有其现实的可行性和优势条件。如以安全生产为中心的严谨作风,已经为精益化管理提供了良好的文化基础;党政工团组织体系的强大,也为集中各方力量形成强大声势,提供了制度保障。

三、精益化管理实施中可能的误区

审视国内外知名企业推进精益化管理的成败得失,我们可以发现,有几个重要的风险控制点值得关注。

1、显性与隐性的关系:为体现精益化成果,为目标而目标,重视量化目标,而忽略非量化目标。导致表面化、形式化。

2、治标与治本的关系:关注短期效益,注重阶段成果,急功近利,治标有余,治本不足。精益化的“本”恰是员工队伍的整体素质和团队文化,没有这个支撑,眼前的精益成果都难以持续化、常态化。

3、系统与局部的关系:要特别防止精益过度,流程工具的优化变成了繁文缛节,局部精益而导致整体系统负效率。引发员工无所适从,产生逆反行为。

四、供电公司精益化管理的操作建议

1、找短板:以目标导向,而不是任务导向,立足解决问题,全面诊断现状,发现不足,并做结构分析,寻找合适的切入点和突破口。

2、定策略:管理变革既不应该是零打碎敲,也不应该是大破大立,而应该是有计划的循序渐进。所以系统规划,分段实施才是正常的状态。

3、打基础:坚持标本兼治,从长计议,率先从员工素质提升,优化干部队伍,树立精益文化抓起,这需要长期不懈的努力,但这是实现管理提升的基础保证。

4、抓重点:精益化管理最终是实现整体系统的优化,但推动精益管理,不能齐头并进,眉毛胡子一把抓,必须有重点,有先后,有主次,以点带面,推动全局。

5、树特色:一个企业的管理水平提升,既有自上而下的发动,亦有自下而上的推动。地市公司有义务也有能力,在推动一项管理新举措的过程中,注意总结提炼,积累经验,形成特色,为丰富集团的管理实践,甚至为推动中国企业的进步,做出有益的探索和贡献。

德鲁克说过:“管理好的企业,总是单调无味,没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见,并已将它们转化为例行作业了。”企业进步,总是在从无序到有序,从粗放到精细,从人治到法治的进程中,一步一步向上成长的。精益化管理,应该是一种目标,一种追求,一种过程。对于一个有生命力的企业,标准总是在变,我们只有更好,而不可能有最好。

(参加会议是临时接受的任务,准备时间只有半天,匆匆做了一些基本的调研后,即参加了会议。发言时也仅有一个粗略的大纲,基本是有感而发。回来后发现,这个话题有其普遍价值,便整理成文字,以供参考。)

 



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评论

首先要了解“四化”的历史背景。其次是要结合当前“四做”的形势要求。再次要根据该局领导的工作思路。

“两年打基础,三年精益化,四年上台阶。”思路作为该局“精益化管理”的思路,首先看是否是专项工作。作为专项工作来说,需要协调很多内容:从内部来说,起码包括出席该座谈会的各管理部门,这直接决定各该专项工作的组织管理工作至关重要。而搞好专项工作是相当不容易的——这也是“走出去、请进来”的一个重要原因。

除了这个过程管理之外,结果管理也很重要。而结果往往体现在整个专项工作执行体系的设计上。只有这样,才能做好前后呼应,将来总结工作也会更顺利一些。

发布者 pctcn
2011/2/25 12:30:34



发布者 CHAMPERLION
2011/2/25 12:48:29


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