导航↓ 相册|收藏博客|加入友情链接|给博主留言
9、你还是家族化经营吗?――钱散人聚钱聚人散
  家族制管理的企业或"家族企业",是指由一群具有血缘关系的人,共同筹设、创立及经营的企业;他们共同持有股份占全部股权50%以上,或即使低于这一百分比但仍掌握有控制权;企业高层主管中,至少有两位属于上述家族成员,其中一般包括财务或人事主管在内。按这一定义,我国大多数民营企业都属于"家族企业"。
  "中国民营企业,成也家族,败也家族。"无论在产权结构、组织基础、权力分配、决策方式上,目前很多民营企业都带有明显的家族化痕迹。辩证地看,家族化管理对当前民企来说,有其积极合理的一面,但家族化的固有缺陷决定了这种管理模式很难支撑企业的进一步发展。可以选拔的人才受到局限,缺乏公平的竞争机制,管理制度难以有效执行,倾向于实行人治管理,外部人员发展空间有限,优秀人才难以留住,造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险。……
编辑 | 阅读全文(1070) | 回复(0),老驴 发表于 2006-2-5 23:12
8、你打算上市吗?――规范化才能社会化
我国民营企业产权结构大多是一元化结构,发展到一定程度,不可避免地会出现诸多问题。一是使企业无法摆脱家族的干预,严重制约着企业的进一步发展。二是人才选择范围小。一元化的产权关系使民营企业不敢把财产交予与其没有财产关系的人使用,因此无法选择到最优秀的人才。
很多民营企业在规模达到一定程度后自然地选择了上市。其动机主要有二:一是通过上市变革产权结构、规范企业管理;二是融资,通过资本市场聚集社会资本,实现快速扩张。
企业谋求上市本身无可厚非。但把上市当成企业追求的全部和终极目标,只注意到上市可能带来的利益,而忽视了企业在追求上市过程中和上市后现实存在的风险,则可能会使企业走上一条不归之路。
尤其对于大多数民营企业,承担政策风险、信誉风险、资金风险、经营风险的能力并不强,同时内部管理基础薄弱,财务管理状况缺乏透明度,……
编辑 | 阅读全文(793) | 回复(0),老驴 发表于 2006-2-5 23:8
7、你搞多元化吗?――四面出击必然是四面楚歌
随着市场竞争加剧、买方市场的到来,企业的产业定位正确与否对企业发展具有至关重要的意义。企业在发展初期一般是由一个主业起家,当它完成了最初的资本积累,想要扩大规模时,就面临着新的抉择:是在自己具有优势的产业上下功夫,搞纵深开拓?还是哪里赚钱就把钱投向哪里?
很多民营企业家常常这山望着那山高,企业经营完全变成了“游击战”,打一枪换一个地方。东挖一个坑,西挖一个坑,最后,“四面出击”的结果就是“四面楚歌”,企业在这种游击战中消灭的是自己。
企业是多元化发展还是主业化发展,可根据以下情况判断:
(1)多元化经营前提,一是企业的主业在市场占有率、技术水平、管理水平等已经达到非常高的水平,主业发展到顶了,可用资本还有剩余;二是新进入的领域必有优势所在。
(2)企业在自己强项方面站稳了脚跟,尔后可涉足其它领域。……
编辑 | 阅读全文(865) | 回复(0),老驴 发表于 2006-2-4 23:16
6、你的财务战略合理吗?――摸清家底再发展
财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展,具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式,并及时进行调整,以保持其旺盛的生命力。
民营企业处在高速扩张期时,现金需求量很大,基本采用扩张型财务战略,需要进行大量的外部筹资,较多地利用负债。但由于资金主要用于基础建设和外延性扩大生产规模,投资回收期长,同时受到行业利润水平的限制,投资回报率下降,加上财务管理制度缺陷,经常是高额应收账款与高额负债同时存在,势必会造成较大的财务风险。我们经常看到,一段时间内,民营企业的资本运作和资金流调度成功如否,就成了民企能否稳定发展的关键。
要改变当前资金紧张的被动局面,一是要转变……
编辑 | 阅读全文(1040) | 回复(0),老驴 发表于 2006-2-4 23:10
5、你的发展速度合适吗?――不摔跤是跑快的前提
目前很多民营企业成长迅速,年均增长率高居两位数以上,在组织结构上也开始搭建集团化公司运作的雏形。任何企业都有其发展生命周期,抓住行业和市场的变化机遇,企业可能在某个阶段的资产规模、市场份额明显迅速扩展,利润指标和市场指标会有高速增长。但企业并不一定能以这样的速度长久发展下去。一般地说,随着规模扩大,应在一个相当长的时间内着重协调内部资源,夯实管理基础,进行稳健发展。
之所以如此,是要避免人才危机。企业中的人才是一层一层从企业内部渗透出来的。特定的与你的企业有关的人力资源是市场上很难买到的。所以一个成功的企业一定非常重视内部人力资本的发展和管理人才的培养。一个企业扩张过快,就只能大量引进人才,同时也引进了冲突。很多企业就是跨在发展速度超过了内部人才的供给能力上,这就是通常所说的“增长的危机”。因此。企……
编辑 | 阅读全文(870) | 回复(0),老驴 发表于 2006-2-4 23:8
3、你有管理瓶颈吗?――过程好结果才会好
如果我们把企业运营比作由许多环节构成的一根"链条",那么这根链条的强度是由其最薄弱的环节所决定的。或者用"木桶理论"来说:木桶的水位是由它最低的一块木板所决定的。国外的学者曾对此作了深入研究,将其概括为"局限理论"Theory of Constraint)。该理论认为,任何一个系统都至少存在一种局限(否则,企业都可以赚取无限多的利润),企业发展的关键是要把重点放在各种局限上,即把重点放在链条的薄弱环节上,而不能仅仅满足于能做什么改进就做什么改进。企业最薄弱的环节可能是一种客观因素,比如市场和政策的变化。但很不幸的是,在绝大多数企业里,最薄弱的环节不是客观因素,而是已根植于行为方式中的某种做法。
民营企业在发展过程中,最直接、表象的瓶颈是人力资源短缺;最根本、复杂的瓶颈是规范管理体系;最容易忽视且关键的瓶……
编辑 | 阅读全文(774) | 回复(0),老驴 发表于 2006-2-3 22:14
  任何一个企业的发展,都需要构造一个完善的管理体系,而这个管理体系是以企业的发展战略为基础的。企业发展战略是企业管理体系的平台,企业应当在其战略管理的框架下加强基础管理,从人治过渡到制度化管理。问题是,许多民营企业的发展都缺乏一个明确的战略作支撑。无战略无从谈管理,企业没有一个战略平台,管理很容易迷失方向。常见的现象有:
第一、根本不要战略(管理)。在为数不少的民营企业老板的头脑中,赚钱就是战略目标,重要的是随机应变的能力,业务就是战略,认为根本不需要考虑战略问题。
第二、见树不见森林,把业务战略当作公司战略。民企老板天生市场敏感,对业务熟悉,但却不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略,缺乏全局眼光。
第三、喜欢聪明点子,将战术运用当战略管理。经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。
第四、或好高骛远,或急功近利,不能很好驾驭战略管理……
编辑 | 阅读全文(1004) | 回复(0),老驴 发表于 2006-2-3 22:3

2年前,写过一篇文章,叫《民营企业发展十问――不得不回答的问题》,约6000字,结果引起较多关注,很多纸媒和网站相继转载,还有同行就此话题发表延伸观点和文章,更有甚者,安徽省某市政府还把这篇文章印成小册子,由工商联发给私企老总们学习。也许是敝帚自珍,这篇文章现在读来仍然觉得有其现实意义。今年120日,接《决策》杂志孙东海主编电话,嘱我尽快提交一篇文章,发在即将出版的《决策》杂志新年特刊上,正好在上海出差,根本没有时间另写,只好在老文章中选一篇交差。结果就选中了这篇,同时花了点时间进行了一些修订和补充,加入了近期的一些新体会和总结。现分几次贴上,仅供我的众多民企老总朋友们分享和借鉴。
 
1、你的企业文化健康吗――装上企业常青发动机
企业文化是企业管理的精髓和内涵,也是树立品牌优势的资本。任何一个想成功的企业,都必须充分认识到企业文化……
编辑 | 阅读全文(1404) | 回复(1),老驴 发表于 2006-1-31 10:42
      
  大道博一三年了。如弹指挥间,白驹过隙。
  做为人生,三年很短,做为企业,三年不长,做为历史,三年可以忽略不计。
  半年前,就有同伴和朋友提出,要不要三周年的时候纪念一下,毕竟大道博一这三年确实在社会和客户圈中有了一点影响,大家有些期待,可每次提及此事,我总是本能的抗拒,想都不想地坚决反对搞任何形式的庆祝。
  如果非要给大道博一做一个三年的总结,只能说这三年,在伙伴们的共同努力下,在朋友们的关心支持下,大道博一没有失败,仅此而已。
  每次在讲企业战略时,总是说,企业的核心能力之一是与世界领先和行业领先企业对标的能力,然后努力做到最好,保证做到平均。三年的大道博一,生命周期还没达到中国民企的平均线,成长速度也只是略快于行业进步,放眼业内顶尖公司,我们的差距十分明显。
  如果我们不做井底之蛙,如果我们心存高远,这个时候需要的,就不是在赞……
编辑 | 阅读全文(1775) | 回复(0),老驴 发表于 2006-1-30 11:23
200612324日,咨询公司和培训公司全体员工到万佛湖基地,封闭开了两天年度总结会。无论是参加人数还是正式程度,这次的会议都是较以往所没有过的。
23日一早,分乘五辆车(一辆小车和四辆商务,因春运,大客很难租用。)到达。上午9点半,咨询公司进行年度工作述职,培训公司进行模拟训练;下午2点咨询和培训两块分别用不同形式对全体员工进行技术职务定级考试;晚上分头讨论06年度的经营计划大纲。
24日上午9点召开全机构大会,分别由老丁(培训公司总经理)、戴玮(05年度咨询公司总经理)和老尚(咨询公司06年度总经理)进行05年度总结和06年经营规划报告,然后由老驴最后做总结发言。其中还穿插安排了05年度全机构员工满意度调查分析汇报。
下午2点全体在我们自己刚落成的拓展训练基地,演练了两个拓展项目。两天时间亦静亦动,收获颇丰。
因为三位总经理就过去的经营……
编辑 | 阅读全文(1307) | 回复(0),老驴 发表于 2006-1-30 3:36

05923,老驴应邀参加在清华举行的国际咨询师协会理事会-清华管理咨询论坛,主讲嘉宾共7人,外方3人,中方4人。老驴做为中方主讲嘉宾之一做了主题为“中小咨询公司成长的三个关键词”的发言。根据讲话录音整理的全文发在《咨询》杂志2005年第12期上。这个讲话基本反映了近些年来老驴对管理咨询公司成长和运营的一些思考,现转发在此,供大家参考。
 
中小管理咨询公司成长之路
 
我来自中国中部的一个中小型公司,今天非常愿意以一个开放的坦诚的心态把我们面临的困惑和思考与大家做一些交流。
从定位上来讲,我们是一个非常弱小的公司。我们公司的成……
编辑 | 阅读全文(1646) | 回复(0),老驴 发表于 2006-1-30 1:54

2006-1-30 0:36 | 大年初一,老驴开博

在身边同伴的鼓噪之下,经过一段时间的心理准备,老驴今天开博了。
  细想起来,以往比较习惯的是写一些命题文章,或者是为客户做专题方案。得之严谨,失之率性。正是因为要讲求体例,要耐得起推敲,所以下笔慎重,不周全时不敢示人。时间长了,心灵就有了顾忌,渐渐自己也感觉可爱的东西越来越少,有点一本正经
年届四十,尽管事实上只是刚进中年。但思想上常常不自觉想的事有两件,一是怕自己走向衰老,让年轻人不待见,跟不上趟;二是如何突破现在的自己,尽可能让自己的精神空间有些超越,只有境界提了,事业成长才会有更大可能。
选择开博,可能就是在这样的动机下,基于三层想法:
一是架起一个与我的企业朋友进行企业问题沟通讨论的平台。因工作的关系,在讲课和咨询的进程中,经常有企业的朋友提出或大或小的问题,每想进行深入沟通,但总受制于时间、手段和渠道上的限制,常常不及时、不深入……
编辑 | 阅读全文(1110) | 回复(0),老驴 发表于 2006-1-30 0:36
(共 417 条) 1 2 ... 26 27 28 下一页翻页至

仅列出标题

大道博一管理咨询机构董事长,上海敬一投资管理咨询公司董事长。国际注册管理咨询师(CMC),中国企业联合会管理咨询委员会执行委员,中国市场营销学会理事,清华大学、浙江大学、中山大学等多所高校MBA总裁班常任特聘教授,上海财经大学500强研究中心特约研究员
foljacky
2013-9-26 17:0

偷懒滴胖子
2011-7-20 9:16
偷懒滴胖子
2011-7-20 9:14

畅享精灵
2011-6-20 13:59

畅享精灵
2011-6-20 13:59

畅享精灵
2011-6-16 11:26

西贝引
2011-5-10 12:13

liutime
2011-4-27 21:30

lilygong
2011-4-12 9:18

  • 创建:2008/9/1
  • 文章:417
  • 评论:313
  • 访问:133587
  •