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    • 创建:2007/6/18
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    2018-12-26 10:32 | [原创]切除业务人员的传话功能

     
    潘文富/经销商研究者
     
    在业务人员的工作范畴中,是包括对客户的双向信息传递沟通工作的。
     
    主要内容有:
    1, 将公司的目标规划,新产品,新活动,信息收集等信息传递给客户,有时候还要承担一些客情性质的沟通
    2, 将客户的信息反馈和投诉,转述给公司
    简单点来说,就是站在公司和客户之间进行传话,不过,这传话也有传不好的,诸如:
    1, 业务人员不愿意说,等于是直接截断这个信息传递工作,当然了,也有些时候是给忘了
    2, 说的不及时,拖拖拉拉,信息传递慢,也就导致后续的推进落实慢
    3, 信息传递错误,主要是业务人员自己的理解错误,或是表述错误
    4, 有些业务人员将公司内部的要求和指令,直接转变成对客户的要求。例如公司内部提出要增加30%的业绩,业务人员就直接要求客户增加30%的业绩,这就相当于儿子把自己妈对老婆的意见,原封不动的……
    编辑 | 阅读全文(379) | 回复(0),潘文富 发表于 2018-12-26 10:32

    2018-12-11 10:20 | 进店顾客的基本类划分

    潘文富/经销商研究者
    对于店家来说,每个进店的人,都是希望,希望今天顺利成交,希望买高端,希望做团购工程大单,希望顾客再回头,希望顾客再带顾客来~~~~。
    不过,这希望有时候变成失望,顾客进店不一定买,甚至都不一定是正常人~~~~。这里来汇总一下,进店顾客的常见类别有多少:
    1, 进错店的
    眼神不好,或是腿不听指挥的,进错店了,当然,这类顾客在发现进错店之后,别说买东西了,连看都不会多看一眼,掉头就走。
    2, 进店寻求帮助的
    过路行人进店问路,问洗手间,借火的,店家若是能热心相助,也许还能把行人转变成顾客。
    3, 进店消磨时间的
    在附近等人等车,要找个地方来消磨时间,坐下来休息一下,吹吹空调,这类人进店有个特点,脸上会是一脸严肃表情,不需要接待介绍。
    4, 要饭的
    模式一:恭喜老板发财!恭喜老板财源广进!
    模式二:我们是XX庙的,广结善缘做法事,您做个功德吧~~~~~
    模式……
    编辑 | 阅读全文(390) | 回复(0),潘文富 发表于 2018-12-11 10:20

    2018-11-19 15:15 | [原创]员工的乐趣与温度

     

    潘文富/经销商研究者
     
    生意的成交,是多重因素的共同作用。
    1,产品是基础
    2,品牌和促销活动,是引起顾客的注意力,争取吸客进店
    3,顾客进店之后的留客,沟通,乃至最后的成交,则更多是导购的人为因素。
    在成与不成之间,导购的人为因素往往起到了主导作用。人为因素的背后,一方面是技术因素,也就是方法论,诸如接待流程,话术,动作标准等等。这些问题相对好办,方法可以培训,设备可以购置。
    另外一个方面就是导购的工作态度了,这个要比技术因素更为复杂,在工作态度的背后,涉及到:
    1,是否喜欢这份工作?
    2,是否愿意把工作做好?
    3,是否能认真遵守既定的规章制度和服务流程?
    4,遇到问题时,是积极想办法,还是消极找理由?
    5,是能保持主动学习进步?还是固守老思想?
    6,考虑问题是从自己的主观角度出发?还是能换位思考?
    7,是打算长期的稳定做下去?还是随时会走?
    以上这些因素,共同决定了导购的工作态度。
    在高端顾客……
    编辑 | 阅读全文(572) | 回复(0),潘文富 发表于 2018-11-19 15:15
     
    解决问题各厂家无法实现区域化促销活动设计及更低成本的促销活动执行
    利润来源厂家支付的促销活动执行费用
    武汉的周老板主要是做休闲食品的产品线主要集中在薯片瓜子类产品由于产品特性所在这类产品的线下促销活动特别多虽说是厂家来出钱来策划但涉及到一些终端交涉具体场地人员安排什么的还是要周老板来来进行协调安排的时间一长周老板逐渐也就对这个促销活动就也门儿清了接收读懂厂家的整体策划案开始然后根据方案的要求安排促销人员的招收培训与卖场的相关人员进行场地档期谈判器材准备大型活动的政府部门申办手续以及在活动开展时的人员车辆调度等等周老板及手下的员工对促销活动的安排执行流程已经是很熟悉了后来都有些其他厂家的驻地促销主管过来请周老板帮助咨询一下有关促销活动安排事宜后来周老板转念一想这个也能赚钱啊经过一番调查总结出以下几点
    第一厂家的促销活动差不多……
    编辑 | 阅读全文(4829) | 回复(0),潘文富 发表于 2014-11-23 23:31

    2014-11-2 14:50 | [原创]厂家花心怎么办?

     
    经销商问题研究者/潘文富
    个经销商陈老板来电:他刚刚接到厂家通知,厂家销售政策要调整,打算在该省内再增加一个经销商,主销另一个新品种。他感到很伤心,他是在厂家处境最难的时候接手,动用了自己全部的渠道资源,市场才逐渐有了起色,去年的销量比接手前提升了5倍。本打算今年再下功夫,把销量再提升一下,但是厂家的策略调整让他很苦恼,他不知道下一步自己还要不要在这个品牌身上花力气。不过厂家似乎对他很尊重,希望听听他的意见,但他根本不知如何回复,拒绝不是,答应也不是。
    经销商对厂家忠心,但是厂家却如此花心,经销商应该如何面对这样的厂家呢?经销商如何争取独家代理权?如果你是陈老板,怎么回复厂家?
    正文:
    商业上的许多事情在生活里都能找到原型,厂家花心的事情在生活里也有原型,就是夫妻生活中的老公花心。若想探询厂家的花心原因,以及相关的解决办法,并不一定非得要在商业层面想解决方案,完全可以借鉴生活中的一些……
    编辑 | 阅读全文(5607) | 回复(0),潘文富 发表于 2014-11-2 14:50

    2011-3-9 11:33 | 退休老人的价值

    关键字:人力资源规划
      在业务团队的员工招聘工作中,若是一般性的纯业务人员,招聘和使用难度不会太大。不过,若是要在内部提拔或是外部招聘业务团队的管理人员(以下简称业务主管),这复杂性可就大了多,不是招不到人,而是这类管理人员到岗后,很难胜任,往往时间不长,要么自己辞职走人,要么被下属集体轰走。 
      为什么会这样,原因也简单,就是业务人员不服这位新主管,无论是这位新主管是内部提拔出来的,还是外部空降进来的,都很难在短时间征服这群业务人员,甚至引发业务人员的抵触和对立情绪。这一来是业务主管自身的问题,例如业务能力,管理能力和个人魅力等方面存在些问题,或者业务主管自身的表现欲过强,很难让业务人员佩服和认可,再有就是业务人员的问题了,原因可分为以下几种: 
      1. 国人骨头里对管理和制度是一直有本能的抵触情绪,抵触领导和管理甚至是习惯性的,也不为什么,就不喜欢被管理。 
      2.……
    编辑 | 阅读全文(1804) | 回复(0),潘文富 发表于 2011-3-9 11:33
        都说现在卖场生意不好做,货送进去容易(现在新品进场反而越来越容易了),但赚到钱难(费用高),甚至连把本钱拿出来都难(帐期长)。并且,这年度合作条款还是逐年上涨,难怪有人说,这做卖场是找死,不做又是等死。
      问题究竟出在那里?诚然,商业上的供求关系决定合作双方的地位,现在是卖场少,而供应商多,自然是供应商求着卖场了,但是,难道所有的问题都是出在卖场身上?作为供应商,自己一点责任也没有?
      作为商业合作的基本原则,有些基础性的工作得要有的:
      1. 深入而全面的了解对方,古语都有说要知彼知此。
      2. 建立与能对方有效对接的相关体系。
      3. 针对合作方的变化,及时的组织再学习。
      4. 针对合作过程中有可能出现的问题,提前准备预防式解决方案。
      5. 没有制衡之道,那只有被动挨打。
      说理论,以上这五点大家都知道,这也是商业合作的基础,问题是,作为与卖场长期……
    编辑 | 阅读全文(3173) | 回复(4),潘文富 发表于 2008-7-26 11:43
    私企内务管理研究/潘文富
     
    随着生意规模的放大,老板请的员工不但数量越来越多,还越来越高级,当然了,高级员工的聘用合同自然也会更加的复杂一些。这里,先单说一个销售总监聘用合同中,在目标方面的内容设置。
    对于销售总监,营销总经理之类销售岗位的高级职员,老板之所以肯花这么大的代价来聘请,自然是要在业绩上有对应的回报,所以,在合同中,肯定要设置目标的,诸如到XX年度,销售额达到XX万之类。当然,与销售目标相对应的,就是销售总监的收入了。
    直接设定目标,看起来简单明了,但在实际运营中,也存在一些风险或是扯皮的事情,诸如:
    1,  目标是达成了,但耗费的成本太高,导致利润下滑
    2,  大量的促销或是打鸡血式的刺激行为,没有做好基础工作,虽然在短期内达成了销售业绩,但因为基础工作不到位,后期的持续效果不佳
    3,  为了达成今年的目标,在操作过程中走了些捷径,透支了未来的资源……
    编辑 | 阅读全文(118) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-2-27 20:0
    潘文富
    在大多数行业,企业是靠下游客户吃饭的。
    在客户群体里,从质量的角度而言,又会分为三六九等,在客户管理措施、资源分配、至少是关注度上,自然得要区别对待。尤其是对其中的大客户,要有套单独的管理体系才是。一般来说,大客户的管理体系主要由以下环节构成:
    1定义
    什么样的客户才是大客户?或者说,符合哪些基本条件的才是大客户,各个企业的定义或指标是不同的,因此要有明确说明。
    2 价值
    大客户能为企业带来哪些价值?
    1最直接的,销售业绩;
    2大客户本身社会地位较高,在一定程度上可提升企业及产品社会形象;
    3大客户能介绍更多的新客户来;
    4大客户的存在,对整个客户群体的稳定,有一定的维持作用;
    5大客户能推动新产品或是高端产品的动销;
    6大客户自身所具备的社会资源,能作用于企业自身的运营发展。
    3大客户的分级
    大客户的价值可进行再分级,设置相关的划分标尺,将大客户再细分成一类大客户,二类大客户,三类大客……
    编辑 | 阅读全文(273) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-2-16 16:30
    私企内务管理研究/潘文富
     
     
    新员工的入职环节分为两种:
    1  新员工刚到公司上岗,开始工作
    2  新员工已经通过试用期,转正了
     
    在例行手续的基础上,可考虑增加一定的仪式内容,具备一定的形式感,以此来突出企业对员工的期许和欢迎态度。
    当然,组织入职仪式有几个基本前提:
    1,  参与人员的数量,若是公司人员少于十个以下,就别整了,没有起码的热烈气氛
    2,  为节约成本,若是近期有多位员工入职或是转正,可集中在一起办理,只办理单人的,成本高,且也显得有些冷清。
    入职仪式的基本流程如下:
     
    1老板致辞
    由老板来负责开场,主要就是客气话,主要是对该员工的期望值,宣传公司的聘任/转正决定。
     
    2合同签署
    现场签署劳动合同或是劳务合同,签署完毕之后,人事部门将给员工的那一份,装入档案袋,交给员工,公司留存的那一……
    编辑 | 阅读全文(454) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-2-12 18:26
    潘文富/经销商研究者
     
    市场经济的特点就是产品多,且同质化越来越严重,不但产品同质化,连品牌和市场活动也都开始同质化了。要想在这同质化的环境中,找出些差异化出来,那就得在人际关系上做文章了。
    生意就是人和人打交道,这其中必然存在一个人际关系,从陌生起步,然后或平常,或亲密,或恶化,或淡化。与客户之间的具体合作事务,诸如订单量,新品,高端品,陈列,回款,活动配合度,是否帮忙给主推等等,其质量高低与人际关系是密不可分的,或者说,客户给不给面子。给面子,啥事都好说,不给面子,那就是上纲上线或是处处为难。
    客户为什么要给你面子? 这就涉及到对客户的关系管理问题了。
    做生意得要人际关系作为支撑,互相得要给面子,熟人好办事等等等等,这些道理老板们都明白的,也有不少在客户关系方面的投入和维护,只是没有上升到对客户关系进行系统化管理的高度,老板们觉得没有必要这么麻烦,这客情关系不就这么几点嘛:……
    编辑 | 阅读全文(326) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-1-27 9:37
    关键字:经销商
    潘文富/经销商研究者
    经销商在说生意不好做,厂家也在说生意不好做。客观的来说,在民用消费品领域,大多数行业的总体结构还是稳定的,总体量并没有巨量的萎缩,甚至还有所上升。所谓的生意难做,主要是进入者的数量上升,导致互相之间的竞争加剧,同时,由于自身运营能力没有保持进步,在面对竞争导致的操作复杂化和成本上升时,缺乏足够的应对能力,导致盈利能力下降。
    经销商在面对N多问题,厂家也在面对N多问题,再来阐述这些问题意义不大,大家都知道,再有,这些已经不是问题,而是结果了,并且已经是陷入恶性循环状态,情况越糟糕,大家越没有信心,经销商越是不敢投入。情况已经是这个样子了,那么,接下来是继续忍受还是主动来改变?来解决?
    1  是厂家出面来主动解决?还是经销商出面来解决?
    2  解决问题的逻辑和次序如何排定?
    从经营角度来说,厂家和经销商在渠道结构中是一体化的,厂家的问题也就是经销商的问题,经……
    编辑 | 阅读全文(167) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-1-24 10:51
    作者:潘文富
    为什么要考核员工?
    1, 考核的方向,即是员工工作中需要努力的方向
    2, 人没有那么自觉,需要通过考核指标来约束或是督促员工
    3, 建立一定的公平机制,大家基于一个共同的考核标准,来核算每个人的工作价值和收益
    4, 明确考核的正面导向作用,不然的话,员工往往会认为,老板搞这些考核出来,就是在想方设法找理由扣员工的钱
    5, 大道理就说这么几点,在具体的考核体系设计时,主要有这三种导向:
    一、以员工的工作付出或是成果为导向
    以为公司创造价值为导向,以员工的实际工作量,或是工作成果为核算标尺。
    站在老板的角度,这种考核导向很好,原理也简单,员工为工作创造效益,公司通过考核来计算员工的付出,很公平,多劳多得,这不就是共赢嘛。
    客观的来说,这种考核导向,核心是先要看员工为公司做出了多少贡献,带来了多少价值收益,以这个结果为基准,然后老板再来进行核算……
    编辑 | 阅读全文(2544) | 回复(0),潘文富 发表于 2018-10-8 10:45
    关键字:门店 顾客研究
    作者:潘文富
    什么意思?两点:
    一、从店门口路过的行人,大多数,甚至是绝大多数不会进店的,只是路过而已
    二、即便是进店的顾客,往往也只是进店随便看看,转一圈就走了一般来说,门店里的当天进店成交率,能做到三成,就算不错了。
    那怎么办?长吁短叹说生意不好做?然后就等着?还是主动积极的来研究和利用?
    在店外路过的,叫人流;进店的,才是客流虽然大多数只是人流,但也不能就这么放过去了,得要做点文章在里面的传统的思想是进店才是客,但是,这每天在店门口路过的行人,也得要当顾客来对待。
    一、建立记忆点
    从店门口路过的行人,虽然今天不会进店,但得要想办法让行人对我这个店有印象,能记得住我这个店,知道我这个店里是卖啥的,以后有需求的时候,脑子里能先想起来我这个店,诸如:
    1,店招
    2,橱窗
    3,店门口的横幅,挂旗,易拉宝,X展架,气模
    4,店门口的打堆陈列,花车陈列
    5,在店门口所发的宣传单页
    这几点都是在传递门店和商品信息……
    编辑 | 阅读全文(655) | 回复(0),潘文富 发表于 2018-9-22 22:38
     
    在常规的厂家招商方式中,满天撒网式是实际的主流模式多接触,多沟通,反复跟进,确定合作。虽然有些厂家也会设定开发模型,诸如对招商对象在公司规模经营能力资金实力人员团队行业经验终端网络等方面有所要求但在现实中,大多数厂家招商,是被经销商所挑选,而不是选择经销商。
    客观的来说,厂家在招商阶段,面对的经销商群体是广泛的,不同的地域,不同的行业,不同的规模,不同的经营特点,不同的发展取向,甚至,各经销商所关心的重点也是各有不同的,经销商自身情况的多样化,对厂家的招商人员来说,就意味着巨大的麻烦,诸如:
    1, 针对每一个经销商都要做单独的了解工作
    2, 每个经销商的合作机会和切入点都不一样
    3, 要为每个经销商设计沟通方案
    4, 招商过程中积累的经验,无法共享,毕竟经销商都不一样
    5, 在经销商之间,难以发挥横向促进作用
    6,&n……
    编辑 | 阅读全文(485) | 回复(0),潘文富 发表于 2018-9-22 2:11
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