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    • 创建:2007/6/18
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    2018-12-26 10:32 | [原创]切除业务人员的传话功能

     
    潘文富/经销商研究者
     
    在业务人员的工作范畴中,是包括对客户的双向信息传递沟通工作的。
     
    主要内容有:
    1, 将公司的目标规划,新产品,新活动,信息收集等信息传递给客户,有时候还要承担一些客情性质的沟通
    2, 将客户的信息反馈和投诉,转述给公司
    简单点来说,就是站在公司和客户之间进行传话,不过,这传话也有传不好的,诸如:
    1, 业务人员不愿意说,等于是直接截断这个信息传递工作,当然了,也有些时候是给忘了
    2, 说的不及时,拖拖拉拉,信息传递慢,也就导致后续的推进落实慢
    3, 信息传递错误,主要是业务人员自己的理解错误,或是表述错误
    4, 有些业务人员将公司内部的要求和指令,直接转变成对客户的要求。例如公司内部提出要增加30%的业绩,业务人员就直接要求客户增加30%的业绩,这就相当于儿子把自己妈对老婆的意见,原封不动的……
    编辑 | 阅读全文(1891) | 回复(0),潘文富 发表于 2018-12-26 10:32

    2018-12-11 10:20 | 进店顾客的基本类划分

    潘文富/经销商研究者
    对于店家来说,每个进店的人,都是希望,希望今天顺利成交,希望买高端,希望做团购工程大单,希望顾客再回头,希望顾客再带顾客来~~~~。
    不过,这希望有时候变成失望,顾客进店不一定买,甚至都不一定是正常人~~~~。这里来汇总一下,进店顾客的常见类别有多少:
    1, 进错店的
    眼神不好,或是腿不听指挥的,进错店了,当然,这类顾客在发现进错店之后,别说买东西了,连看都不会多看一眼,掉头就走。
    2, 进店寻求帮助的
    过路行人进店问路,问洗手间,借火的,店家若是能热心相助,也许还能把行人转变成顾客。
    3, 进店消磨时间的
    在附近等人等车,要找个地方来消磨时间,坐下来休息一下,吹吹空调,这类人进店有个特点,脸上会是一脸严肃表情,不需要接待介绍。
    4, 要饭的
    模式一:恭喜老板发财!恭喜老板财源广进!
    模式二:我们是XX庙的,广结善缘做法事,您做个功德吧~~~~~
    模式……
    编辑 | 阅读全文(2024) | 回复(0),潘文富 发表于 2018-12-11 10:20

    2018-11-19 15:15 | [原创]员工的乐趣与温度

     

    潘文富/经销商研究者
     
    生意的成交,是多重因素的共同作用。
    1,产品是基础
    2,品牌和促销活动,是引起顾客的注意力,争取吸客进店
    3,顾客进店之后的留客,沟通,乃至最后的成交,则更多是导购的人为因素。
    在成与不成之间,导购的人为因素往往起到了主导作用。人为因素的背后,一方面是技术因素,也就是方法论,诸如接待流程,话术,动作标准等等。这些问题相对好办,方法可以培训,设备可以购置。
    另外一个方面就是导购的工作态度了,这个要比技术因素更为复杂,在工作态度的背后,涉及到:
    1,是否喜欢这份工作?
    2,是否愿意把工作做好?
    3,是否能认真遵守既定的规章制度和服务流程?
    4,遇到问题时,是积极想办法,还是消极找理由?
    5,是能保持主动学习进步?还是固守老思想?
    6,考虑问题是从自己的主观角度出发?还是能换位思考?
    7,是打算长期的稳定做下去?还是随时会走?
    以上这些因素,共同决定了导购的工作态度。
    在高端顾客……
    编辑 | 阅读全文(1999) | 回复(0),潘文富 发表于 2018-11-19 15:15
     
    解决问题各厂家无法实现区域化促销活动设计及更低成本的促销活动执行
    利润来源厂家支付的促销活动执行费用
    武汉的周老板主要是做休闲食品的产品线主要集中在薯片瓜子类产品由于产品特性所在这类产品的线下促销活动特别多虽说是厂家来出钱来策划但涉及到一些终端交涉具体场地人员安排什么的还是要周老板来来进行协调安排的时间一长周老板逐渐也就对这个促销活动就也门儿清了接收读懂厂家的整体策划案开始然后根据方案的要求安排促销人员的招收培训与卖场的相关人员进行场地档期谈判器材准备大型活动的政府部门申办手续以及在活动开展时的人员车辆调度等等周老板及手下的员工对促销活动的安排执行流程已经是很熟悉了后来都有些其他厂家的驻地促销主管过来请周老板帮助咨询一下有关促销活动安排事宜后来周老板转念一想这个也能赚钱啊经过一番调查总结出以下几点
    第一厂家的促销活动差不多……
    编辑 | 阅读全文(6318) | 回复(0),潘文富 发表于 2014-11-23 23:31

    2014-11-2 14:50 | [原创]厂家花心怎么办?

     
    经销商问题研究者/潘文富
    个经销商陈老板来电:他刚刚接到厂家通知,厂家销售政策要调整,打算在该省内再增加一个经销商,主销另一个新品种。他感到很伤心,他是在厂家处境最难的时候接手,动用了自己全部的渠道资源,市场才逐渐有了起色,去年的销量比接手前提升了5倍。本打算今年再下功夫,把销量再提升一下,但是厂家的策略调整让他很苦恼,他不知道下一步自己还要不要在这个品牌身上花力气。不过厂家似乎对他很尊重,希望听听他的意见,但他根本不知如何回复,拒绝不是,答应也不是。
    经销商对厂家忠心,但是厂家却如此花心,经销商应该如何面对这样的厂家呢?经销商如何争取独家代理权?如果你是陈老板,怎么回复厂家?
    正文:
    商业上的许多事情在生活里都能找到原型,厂家花心的事情在生活里也有原型,就是夫妻生活中的老公花心。若想探询厂家的花心原因,以及相关的解决办法,并不一定非得要在商业层面想解决方案,完全可以借鉴生活中的一些……
    编辑 | 阅读全文(7286) | 回复(0),潘文富 发表于 2014-11-2 14:50

    2011-3-9 11:33 | 退休老人的价值

    关键字:人力资源规划
      在业务团队的员工招聘工作中,若是一般性的纯业务人员,招聘和使用难度不会太大。不过,若是要在内部提拔或是外部招聘业务团队的管理人员(以下简称业务主管),这复杂性可就大了多,不是招不到人,而是这类管理人员到岗后,很难胜任,往往时间不长,要么自己辞职走人,要么被下属集体轰走。 
      为什么会这样,原因也简单,就是业务人员不服这位新主管,无论是这位新主管是内部提拔出来的,还是外部空降进来的,都很难在短时间征服这群业务人员,甚至引发业务人员的抵触和对立情绪。这一来是业务主管自身的问题,例如业务能力,管理能力和个人魅力等方面存在些问题,或者业务主管自身的表现欲过强,很难让业务人员佩服和认可,再有就是业务人员的问题了,原因可分为以下几种: 
      1. 国人骨头里对管理和制度是一直有本能的抵触情绪,抵触领导和管理甚至是习惯性的,也不为什么,就不喜欢被管理。 
      2.……
    编辑 | 阅读全文(3368) | 回复(0),潘文富 发表于 2011-3-9 11:33
        都说现在卖场生意不好做,货送进去容易(现在新品进场反而越来越容易了),但赚到钱难(费用高),甚至连把本钱拿出来都难(帐期长)。并且,这年度合作条款还是逐年上涨,难怪有人说,这做卖场是找死,不做又是等死。
      问题究竟出在那里?诚然,商业上的供求关系决定合作双方的地位,现在是卖场少,而供应商多,自然是供应商求着卖场了,但是,难道所有的问题都是出在卖场身上?作为供应商,自己一点责任也没有?
      作为商业合作的基本原则,有些基础性的工作得要有的:
      1. 深入而全面的了解对方,古语都有说要知彼知此。
      2. 建立与能对方有效对接的相关体系。
      3. 针对合作方的变化,及时的组织再学习。
      4. 针对合作过程中有可能出现的问题,提前准备预防式解决方案。
      5. 没有制衡之道,那只有被动挨打。
      说理论,以上这五点大家都知道,这也是商业合作的基础,问题是,作为与卖场长期……
    编辑 | 阅读全文(4572) | 回复(4),潘文富 发表于 2008-7-26 11:43
    潘文富
     
    很多经销商对自己的经销毛利还是很乐观的,厂家至少能放出来一二十个点(含进货奖励和年返),小品牌甚至有四五十个点的,再把厂家给终端的各种渠道资源和促销政策截留下来,损耗和各种市场费用再虚报点,厂家批准报废的货物再折卖点钱,七七八八算下来,总体毛利率还是很客观的。
    对毛利率的乐观,很自然的就导致了对成本精细化控制的漠视,认为没这个必要,这么高的毛利,那点成本算什么。当然了,也有经销商老板觉得,对于成本控制,我已经做的很到位了,例如:
    1.不给员工买社保,省了一大笔。
    2.简陋的办公条件,省了一大笔。
    3.从来不在员工职业技术提升方面花钱,省了一大笔。
    4.破旧的办公设备坚持用,省了一大笔。
    5.不浪费时间进行仓库精细盘点,省了一大笔。
    6.不在外面请财务及法务方面的顾问,省了一大笔。
    也许,在账面或是感觉上,经销商老板已经把成本控制的很到位了。但是,把账外成本都算进去的话,经销商实际的运营成……
    编辑 | 阅读全文(867) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-12-27 10:51
    潘文富
     
    企业内部的管理工作,主要就是管人。毕竟,事都是人办的,麻烦,更多也是人惹出来的。
    客观的来说,随着企业规模的增加,分工细化,人员增多,人事管理的复杂程度必然越来越高,应该加强管理才是。要做到专业化、精细化、透明化、规范化、总控化,并且还要建立人才储备梯队,以应对未来的人员需求。
    但是,大多数老板对人事管理工作并不怎么上心,认为没必要搞太复杂了,简单管理就行了,不需要搞那么多的规范化。当然了,当员工有各种负面表现时,老板也只是抱怨员工的问题,而不是反思老板自己在管理方面存在的问题,甚至认为自己的管理是没有问题的。
    为什么会这样?
    1.首先,老板把经营上的成功,也视同为管理上的成功。
    认为自己只要把生意做起来了,赚到钱了,经营上是成功的,那就说明自己的管理上也是成功的,即便当前有些问题,那也只是瑕不掩瑜而已。
    2.被员工的表演所麻木。
    每家公司都不乏高级演员,在老板面前演戏,演老实、演忠诚……
    编辑 | 阅读全文(684) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-11-22 15:50

    2021-10-20 16:06 | 从销售思维到商业思维

    关键字:管理
    潘文富
     
    销售工作,更多像个体力工作者,每天就是不停的跑来跑去,拜访客户、巡视终端、陈列摆放、沟通协调、订单回款、产品推介、数据汇总、分析报告等等。
    人的行为,背后是思想,你自己是怎么看待这个事情,怎么想的,才会决定去怎么做这个事情。在销售行为的背后,有两种思维模式,一种是销售思维,一种是商业思想。
    什么是销售思维:
    1.工作导向是为了完成自己的目标。
    2.工作行为的核心是为了卖货。
    3.研究把货卖给谁。
    4.为了把货卖出去,会强调市场空间有多大,自己的货有多好,给客户带来的利润有多高。
    5.强调销量,强调毛利。
    6.希望客户能配合自己。
    7.关心自己的货,在客户这里的进货、库存,以及销售情况。
    8.关心客户的资源和销售能力,希望这些因素能为我所用。
    9.至于客户自身的成本和风险,以及客户自身当前所存在的问题,基本不予考虑。
    什么是商业思维:
    1.自己的目标,合作客户的目标,双方的目标如何共同达成。
    2.卖货……
    编辑 | 阅读全文(961) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-10-20 16:6
    关键字:收账款 推进步骤
    经销商公司在下游客户那里的应收账款,有一半以上是公司自身问题导致的。
    坦白点来说,就是老板的随意,财务的偷懒,业务员的私心,这三者因素的共同结果。
    虽然老板每天各种强调,甚至针对回款还制定了奖励政策,但用处不大。必须得要当成一个项目来看待,有结构、有策略、有手腕、有次序、有推进。现汇总了这些年在应收账款方面的处理经验,列出十个推进步骤,供各类同行参考:
    一、欠单真实性
    当前财务处所有的欠单,不能假定都是真的,可能存在假欠单,涂改欠单,或是欠单是真的,但业务员以客户欠款为由,有在客户处借钱或是拿货的情况。
    所以,首先就要对当前所有欠单进行核实,公司财务或是客服与所有欠款客户,逐一进行核实,核实欠单的内容(金额,日期,备注),并询问客户是否有业务人员借钱借货的情况。
    二、借款凭据的完整性
    有些欠单本身内容过于简单,表述含糊,还有粗心业务人员能把送货单的上“货已收,款未付”写成“货已收,款已付”,甚至还有单据……
    编辑 | 阅读全文(528) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-8-23 10:0

    2021-8-11 16:57 | 如何掌控KA卖场?

    如何掌控KA卖场?
    为什么采购对有的供应商不敢马虎
    为什么采购对有的供应商客客气气
    为什么采购对有的供应商另眼相看
    为什么采购对有的供应商随便欺负
    你觉得累吗?你觉得被动吗?你觉得对生意没有掌控力吗?
     在供应商与大卖场的业务交往中,经常会碰到以下现象:同是供应商,但在与大卖场业务交往中所享受到的待遇却并不一样----有些供应商总是被“欺负”,而另一些供应商却得到青睐?如果是小企业,不被卖场重视还可以理解,具备了一定的品牌优势和规模优势的大企业如果还被采购掐着脖子,陷入被动,那则要深究自身的原因,我为什么没有被卖场重视?为什么陷入变动?我在课程里讲过,采购对供应商的感觉:
    • 东西不错,人不怎么样                &nb……
    编辑 | 阅读全文(1182) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-8-11 16:57
    虽然每个厂家都在强调产品品质,各种产品卖点,讲品牌故事,甚至强调背后的投资方背景,其实,从市场运营的角度来说: 1.渠道第一。 2.品牌第二。 3.产品第三。 有渠道,才能把产品推送到消费者面前,这才是最重要的。没有这个前提,后面的品牌和产品价值都没法体现出来。 渠道是什么?渠道是产品从厂家到消费者手中的流通路线,严格的来说,渠道是四种人组成的: 1.厂家业务人员。 2.经销商老板。 3.经销商业务人员。 4,终端店老板。 做渠道,就是抓这四种人,缺一不可。 市场营销已经讲了几十年了,从厂家老板到基层业务人员,在理论层面上都明白,各大厂家的整体运营结构也基本健全,该有的都有,营销策略也没有什么明显的偏差失误。 不过,站在客观角度看来,有三个方面的问题要注意: 1.同质化严重。 各厂家的运营模式没有根本上的区别,更没有特色。即便加强投入,也只是短暂性的加油而已,没有特色的背后是没有创新。整体……
    编辑 | 阅读全文(889) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-8-11 16:51

    2021-7-19 13:47 | 不能有的行为

    新品上市,如何与老品过渡衔接?
    顾客会不会带着老品的眼光看新品?
    新品上市,老品的库存如何消化?
    新品上市,老品淘汰,看起来很正常的事情,在具体的操作上还是有许多需要注意的细节点。
     
    • 为了让消费者对新品建立全新的认知,在老品的库存未消化完毕之前,新品不宜做大规模的造势和推荐活动。否则顾客会在新品和老品之间混淆不清,甚至会拿老品的价格来比对新品,觉得功能差不多,价格高了,从而对新品产生质疑和抵触,不利于新品的入市。
    • 上新品清理老品这些落地工作都要靠业务团队来具体执行,如果落地执行人员不够,就算媒介宣传声势搞得再大,到了终端也是强弩之末。没有强有力的维护,产品就算是进了场,也很难活得长久,搞不好还是线上花了一堆钱,线下接不住,大量浪费得不偿失,没必要撑场面要面子,要量力而行。
    • 不要指望老品的库存自然消耗。因为要上新品,老品的订单会停滞,库存有一个自然消耗的过程,可是光靠自然消耗是不行的,弄不好剩……
    编辑 | 阅读全文(407) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-7-19 13:47

    2021-7-6 10:19 | 做规划的基本要点

    未来是什么?是今天的重复?是无限种的发展可能?新的高度?新的成就?新的希望?还是一片茫然?
    对于未来,自己能想到多久?三五年以后,十年二十年以后?三五十年以后?
    对于未来,我们都有想象,不过,究竟是当成一个模糊的想象,还是形成一个明确的目标和清晰的推进规划,就存在本质上的区别了。
    这就涉及到一个老生常谈的问题——规划,对于未来人生的规划。规划的必要性大家貌似都明白,但真正能清晰把规划做出来的人,凤毛麟角。
    为什么大多数人都没有对自己的未来建立规划?无非这六种原因:
    1.自己主观上觉的没用。
    务虚的,空的,做了也没用。以前也没做规划,发展到现在不也挺好的,身边的成功人士也没看他们做什么规划,也就是稀里糊涂的各种闯,直到成功。再说现在这变化太快,计划不如变化快,到时候再说吧,车到山前必有路,船到桥头自然直。
    2.等着别人给自己做好规划。
    小时候是父母给做的规划,选什么学校、读什么专业、进什么样的单位,甚至是找……
    编辑 | 阅读全文(470) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-7-6 10:19
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