|
| | | | - 创建：2007-6-18
- 文章：43
- 评论：28
- 访问：13361
 
| | |
| |
| | | | 在业务团队的员工招聘工作中，若是一般性的纯业务人员，招聘和使用难度不会太大。不过，若是要在内部提拔或是外部招聘业务团队的管理人员（以下简称业务主管），这复杂性可就大了多，不是招不到人，而是这类管理人员到岗后，很难胜任，往往时间不长，要么自己辞职走人，要么被下属集体轰走。 为什么会这样，原因也简单，就是业务人员不服这位新主管，无论是这位新主管是内部提拔出来的，还是外部空降进来的，都很难在短时间征服这群业务人员，甚至引发业务人员的抵触和对立情绪。这一来是业务主管自身的问题，例如业务能力，管理能力和个人魅力等方面存在些问题，或者业务主管自身的表现欲过强，很难让业务人员佩服和认可，再有就是业务人员的问题了，原因可分为以下几种： 1． 国人骨头里对管理和制度是一直有本能的抵触情绪，抵触领导和管理甚至是习惯性的，也不为什么，就不喜欢被管理。 2．…… 都说现在卖场生意不好做，货送进去容易（现在新品进场反而越来越容易了），但赚到钱难(费用高)，甚至连把本钱拿出来都难(帐期长)。并且，这年度合作条款还是逐年上涨，难怪有人说，这做卖场是找死，不做又是等死。 问题究竟出在那里？诚然，商业上的供求关系决定合作双方的地位，现在是卖场少，而供应商多，自然是供应商求着卖场了，但是，难道所有的问题都是出在卖场身上？作为供应商，自己一点责任也没有？ 作为商业合作的基本原则，有些基础性的工作得要有的： 1． 深入而全面的了解对方，古语都有说要知彼知此。 2． 建立与能对方有效对接的相关体系。 3． 针对合作方的变化，及时的组织再学习。 4． 针对合作过程中有可能出现的问题，提前准备预防式解决方案。 5． 没有制衡之道，那只有被动挨打。 说理论，以上这五点大家都知道，这也是商业合作的基础，问题是，作为与卖场长期…… 员工内部承包 经销商问题研究者/潘文富 山东某啤酒企业A，不但在竞争激烈的山东啤酒市场上站稳了脚跟，而且还年年盈利。这个企业既没有高学历的人才，也没有先进的经营理念，仅仅靠自己一贯坚持的内部员工承包销售制度获得了这些成就。目前为止，A厂里没有象其他的啤酒厂家那样雇佣大量的销售人员和协销人员，所有的推销员都是当地县城招聘的人，基本没有什么业务理论，销售行为一律由经销商负责，这也是企业低价策略在销售行为中的体现。其企业机构设置极其简单，甚至连基本的台帐都没有，因为整个销售系统从上面的销售副总到下面的业务人员都没有基本工资，只有销售提成。销售员工进厂一分钱没有，所以出差费用一律以向工厂借贷的形式取得，员工只有拼命出去跑出销量来才有可能不亏本，这样，每个业务员实际是一个利润中心，自己有自己的盈亏平衡帐本，自己卖多少赚多少，当然多卖多赚。这样，每个业务员心里都清清楚楚的，不用制定…… 关于老员工的几大误区经销商课题研究者/潘文富 老员工究竟是公司的财富，还是公司最大的仇人，老板在受害前和受害后的看法想必是不一样的， 当然，世界上没有绝对的好与坏，在商业领域，就更没有绝对的是非标准。有些老板之所以把老员工看的非常重，自然有他的道理，不过，这些道理往往只是老板自己的一厢情愿，若是站在客观的角度，或者是这些老员工自己的角度，估计有相当多的所谓道理是占不住脚的。道理一：对老员工有感情 人与人在一起相处的时间长了，自然有感情，别说人和人的相处了，就是家里养个小猫小狗，时间长了还有感情呢。但是，这人与人之间的相处，有个双积累效应，所谓双积累效益，就是人际之间在长期相处的过程中，一边在积累感情，一边在积累抱怨，毕竟，老板给员工发工资发奖金，给员工带来利益，这自然有感情，另外一方面，任何一个老板有些时候也会侵害到员工的利益，例如罚钱，批评，…… 渠道扁平化背后的厂商关系本质经销商问题研究者、潘文富 厂家的渠道扁平化，经销商设置重心下沉，大经销商被砍成小经销商，甚至原来大经销商下属的二三级分销商，也被厂家直接发展成与原来大经销商平起平坐的一级经销商了，你还别不服气，不接受的就干脆让你出局。作为原来的大经销商，心理自然不爽，也有声讨厂家不讲道义，不顾早些年经销商开创市场时的艰辛付出等等，其实，在商业领域，千万别说什么情意感情之类中看不中用的东西，所谓的厂商早些年的合作历史，甚至是经销商老板与厂家高层的私人关系之类，其实也值不了几个钱。作为经销商，把一些最为根本的东西还是要看清楚，要透过表象看本质，例如这个厂家渠道扁平化，砍掉当前的大经销商，其根源是什么？怎么才能在根本上保障自己不被厂家所抛弃。首先，我们来明确一个问题，厂家为什么需要经销商，从本质上来说，就是成本因素，在商业领域，根本不存在技术难题，一切问题的核心，其实都是成…… 明星员工怎么管理经销商问题研究者/潘文富 招人、用人、留人，一直是老板们在人事问题上永恒的主题，尤其是手下有几个明星员工时，那更是要想方设法把人留下来。人才呀，顶梁柱呀，骨干力量啊，那肯定是要管好，用好，并且一定要留住的。按照国人分析问题的习惯，任何问题都有其两面性，手下有几个明星员工，首先看到的一定是优点。例如在执行力，业务能力，业绩回报等等方面自然是有较高的价值，但也会同步存在一些对应的负面问题：1. 自身容易膨胀；2. 会在员工面前摆老资格，甚至还会排挤新员工；3. 明星员工自己的经验无法复制到其他员工身上，也无法成为公司的工作体系；4. 人事成本越来越高；5. 自己翅膀硬了之后，受外部的诱惑越来越多；6. 会有意无意的控制公司的一些资源；7. 该知道的，不该知道的，都知道的太多了~~~~~以前一直有个说法，说……
店里在卖什么 作者: 潘文富 现在开店做生意，远不是直接卖货那么简单了，毕竟市场环境不一样了。现在商品太丰富，消费者选择余地越来越大，竞争对手离你也可能很近，甚至就是一墙之隔，生意难做的根本不是买东西的太少，而是卖东西的人太多了。 这里有个不是问题的问题，店里究竟在卖什么？ 最简单的说法是卖产品。本来嘛，卖货是门店的最基本的运营工作，利润也是通过卖货来产生的，可是，现在是产品太多，且产品本身的同质化越来越严重，若只是抱着卖产品的思路，在面对顾客时必然面临没完没了比产品比价格的境地。 卖品牌呢？现在是个讲品牌的时代，品牌有差异化定位，品牌有溢价功能，品…… 县级经销商的管理经销商问题研究者/潘文富对于厂家来说，提起这个县级经销商不稳定，市场操作能力差，忠诚度不高等等问题，亦是老生常谈了。同时，县级经销商身上所出现的问题，在地级乃至省级总代身上也照样会出现，不单单只有县级经销商才有这些问题，或者说，当前的县级经销商，也是地级经销商的早期形态。至于如何解决，无数专家大师也说了无数遍，翻来覆去不过那么几招，说了十几年，却一直都在原地打转转，根本上的问题还是没有解决，经销商管理问题还是年复一年的出现。什么叫不稳定？什么叫市场操作能力差？什么叫忠诚度不高？看起来似乎是把责任都推到经销商头上了，经销商落后，经销商目光短浅，所以经销商需要被教育，需要被管理。厂家把自己当成管理者，把经销商看成是下属，是被管理者，起根上就开始出现矛盾了，因为，经销商也喜欢把自己当成本土市场的管理者，在这二亩三分地，可是我说了算，也在试图把厂家变成听话的下属，你们厂家要承担费用…… 老员工究竟是财富还是老仇人 经销商研究者/潘文富 按照现在的职场说法，连续在一家公司工作三年以上的，就算是老员工了，在经销商公司…… 仓库主管人选之退休老人 经销商研究者/潘文富仓库的具体管理工作，除了完善的管理体系之外，还得有位得力的仓库主管。仓库装卸工和仓库文员容易招，得力的仓库主管可没那么容易找到了，这里，笔者给大家推荐一个仓库主管的另类人选----…… 从招商到养商（上）经销商研究者/潘文富这两年招商市场似乎越来越大了，每年两次的糖酒会没有像很多专家所预测的那样逐渐萎缩，而是越来越红火。与此同时，各类媒体的招商专刊与地面招商会，网From EMKT.com.cn络招商，呼叫中心招商，咨询公司的招商平台，乃各类带有招商功能的行业经销商俱乐部越来越多。所谓精准招商，先招商后付款等等招商项目广告也是越来越多。 招商本身已经不再是厂家自己的市场开发行为了，而是逐渐演变成一个完全市场化的商业外包产业，越来越多的机构开始进入这个看起来发展迅猛的招商产业。也许，这也是社会分工越来越细致的必然趋势。 为什么需要招商，原因也简单，基本上可分为两类情况，一类是新厂家新项目，需要开发新的经销商。再有一类是老厂家，因为新产品单开经销商，填补空白市场，或是对现有经销商的更替等需要，总而言之，无论是新厂家还是老厂家，招商工作都是个在持续进行的工作。 &n…… 经销商课题研究者/潘文富 顾客刚刚进店，初步表达出购买意愿和基本需求之后，接下来就得要营业人员针对性的详细介绍产品了。那么，在详细介绍产品前，有些营业人员往往会把顾客当成新人，是个外行，严重缺乏产品知识，对品牌历史也不甚了解的新人。于是，先迫不及待的给顾客普及产品知识，介绍品牌背景，着重渲染当前这个产品的受欢迎程度如何，然后就是先下手为强，将相关竞争对手的缺点一一罗列出来，试图让客户直接打消再去其他店看看的想法，甚至会直接否定顾客原定的购买计划。从营业人员的角度来说，进了我的店，就是我的顾客。顾客进店后停留时间有限，随时都有可能离开，自然要抓紧时间搞定。先灌输些有利于自己的思想给顾客，争取给顾客洗脑，让顾客形成有利于我的商品价值判断标准，从预防的角度将竞争对手的产品在顾客的购买意愿里给清理出来，最好是现场就确定下来。但是，从顾客的角度来说，可又是另外一回事了。钱在我手里，选择权在…… 经销商问题研究者/潘文富 当前的社会环境和绝大多数企业的实际管理体系，在这两个大背景的前提下，提到厂家销售人员的个人发展问题时，笔者实在不想谈什么诚信，职业规划，良好心态等等这类看起来很正确，却不能当吃饭吃的东西。厂家总部糟糕的管理，漆黑的企业文化，没完没了的业绩指标，开始循入空门或是忙着做大事的大老板，饭桶一样的上司（与下属打牌时方才能显示出其精明强干的一面），经销商没完没了的抱怨，持续处于亢奋状态的竞争对手，厂家销售人员所面临的内外部环境不是一般的复杂，而是非常非常复杂，那么，厂家的销售人员未来究竟在哪里？业绩提升？内外部的困难因素且犬牙交错之态势，要提升早提升了。职务发展？从基层销售人员一直提拔到销售总监？外企有天花板，国内企业有人板！自己创业？95%的创业者成为别人成功的垫脚石！直接跳槽？从驴槽跳到马槽，换了个口味而已，本…… 经销商课题研究者/潘文富生意难做不是因为买东西的人少了，而是卖东西的人多了。有些时候，竞争对手可能就与你的店一墙之隔，竞争自然是在所难免。做生意，同行就是冤家，东家不倒，西家不发。在具体的竞争策略设计之前，前期的了解工作是非常有必要的，了解对方的优点和特点，还有缺点，以便在后期的经营工作中，能做到回避对方的锋芒，精准的攻击对方的缺点，建立和强化自己的特点，最终实施差异化的竞争策略。情报的收集工作可不能直着来，这犯法的事一般情况也不能干，下面，介绍几个在合法范畴内的情报收集办法：1． 模拟顾客现场收集这是最简单最直接的情报收集办法。虽然许多门店外面都贴着《同行莫入，面斥不雅》的告示，应对办法也简单，每次找个生面孔去就是了。当然了，也有些老板使用过这个办法，觉得效果也不怎么样，收集不了多少东西回来，这就要看前期的准备工作了，例如将具体要收集内容项目确定清楚，前期次序和理由设定好，还…… 经销商课题研究者/潘文富在确定招商范围和区域后，随即就要进行经销商资料的收集和前期接触工作了，经销商资料的收集工作现在越来越简单了，诸如前期曾经有过联系的经销商，业务人员自己带来的私人客……
仅列出标题 | | |
|
