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2021/12/27 10:51:52

经销商的利润是斧头砍出来的

潘文富

 

很多经销商对自己的经销毛利还是很乐观的,厂家至少能放出来一二十个点(含进货奖励和年返),小品牌甚至有四五十个点的,再把厂家给终端的各种渠道资源和促销政策截留下来,损耗和各种市场费用再虚报点,厂家批准报废的货物再折卖点钱,七七八八算下来,总体毛利率还是很客观的。

对毛利率的乐观,很自然的就导致了对成本精细化控制的漠视,认为没这个必要,这么高的毛利,那点成本算什么。当然了,也有经销商老板觉得,对于成本控制,我已经做的很到位了,例如:

1.不给员工买社保,省了一大笔。

2.简陋的办公条件,省了一大笔。

3.从来不在员工职业技术提升方面花钱,省了一大笔。

4.破旧的办公设备坚持用,省了一大笔。

5.不浪费时间进行仓库精细盘点,省了一大笔。

6.不在外面请财务及法务方面的顾问,省了一大笔。

也许,在账面或是感觉上,经销商老板已经把成本控制的很到位了。但是,把账外成本都算进去的话,经销商实际的运营成本是非常高的,至少比同类规模的厂家是高多了,往往是二三十个点的毛利,实际的净得利润仅仅只有三到五个点。

从盈利率的角度来说,当前营业额在三千万(厂价)以上的经销商,这利润来源更多是来自内部,通过砍掉不合理的成本乃至贪污浪费,来实现盈利率的提升。若是对成本没有完整而有效控制手段的前提下,再持续增加产品,反而会导致实际盈利净值的持续降低。通俗点来说,销售业绩达到一个亿的时候,赚的钱还不如以前三千万业绩额赚得多。

要想多赚钱,老板就得拿起斧头,该劈就要劈!

劈什么?

一、解决公司内部的基本行政损耗

忘记了,找不到,弄错了,这三种情况看起来也都是小事,貌似每个员工每天都在出这样的小问题,但是,把这三件事的消耗成本算下来,可不是一个小数目,尤其在坐班的内勤员工,直接耗费了至少20%的工作时间和精力。量化到金额上,大概每位员工每年因为这三件事(忘了、找不到、弄错了)直接消耗的公司资产至少在一万块以上。五十个员工就是五十万!

二、所有的客户都在卖货吗?

别看客户清单上有数百个上千个下游客户,一年下来也能创造数以千万计的销售额。但是,把细账算算,就没那么好看了,比如:

1.这些客户都是真实存在的吗?逐一核实一下怎么样?听说有个词叫“吃空饷”吗?

2.每个客户都存在一定的合作成本,诸如各类退换货、销售费用等等,有些客户的合作成本,要大于所带来的销售利润,也就是说,不是所有的客户都是帮经销商赚钱的,还有赔钱的。这样的客户有多少?得要清理出来吧。

三、所有的员工都在帮公司创造利益吗?

按说,老板花钱请员工进公司,是来干活的,是来卖货的,是来帮着老板赚钱的。但是,七成业务人员的心思更多花费在作案上(这是我一直坚持的观点),也就是如何搞钱。简单点来说,员工的实际总收入,要比老板赚的钱多出不少,这究竟是谁在给谁打工,还真不好说。所以,针对员工,也得动刀子:

1.假定所有的员工都已经有了犯罪事实,先进行家访,确认家庭住址,建立与员工父母的联系关系。

2.对员工的档案资料进行全部复核,身份资料、学历、家庭信息、历史职业记录等资料不能都当真的看,全部注意查验。

3.聘请专业管理及法务人员,对当前的员工贪污犯罪情况进行调查,提取相关的司法证据,并逐步掌握员工将来可用来赔偿的资产(房子、车辆、银行账户等)。

4.通过司法机关也好,单独内部处理也好,对于热衷贪污作案的员工得要动刀子了。

四、所有的厂家都值得合作吗?

不是所有的厂家都是靠谱的,有些是厂家本身不靠谱,有些是厂家的产品不靠谱,还有些厂家老板或是业务员不靠谱,更多的是还有工作效率差、费用核销慢、退换货拖延严重。这也得要全面清理,改砍的砍:

1.所有厂家的历史遗留问题汇总,包括费用核销、产品退换等,量化金额。

2.财务和业务合作,把每个产品的实际动销情况进行逐一盘查,清理出,库存大、动销慢、退换多的产品。

3.相关情况清晰量化之后,先砍产品再砍厂家,按照笔者的操作经验来看,砍掉三成的产品,二成的厂家较为靠谱,别心疼,这不是割肉,而是割腐肉。

都知道生意越来越复杂,但绝大多数经销商不具备变革的决心和能力。当前状况下,做加法做不了,那么就做减法,全面清理,该砍的砍,使得公司恢复到较为简单且健康的状态,再来进行一些变革,相对较为靠谱。

 



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