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    • 创建:2007/6/18
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    2018-12-26 10:32 | [原创]切除业务人员的传话功能

     
    潘文富/经销商研究者
     
    在业务人员的工作范畴中,是包括对客户的双向信息传递沟通工作的。
     
    主要内容有:
    1, 将公司的目标规划,新产品,新活动,信息收集等信息传递给客户,有时候还要承担一些客情性质的沟通
    2, 将客户的信息反馈和投诉,转述给公司
    简单点来说,就是站在公司和客户之间进行传话,不过,这传话也有传不好的,诸如:
    1, 业务人员不愿意说,等于是直接截断这个信息传递工作,当然了,也有些时候是给忘了
    2, 说的不及时,拖拖拉拉,信息传递慢,也就导致后续的推进落实慢
    3, 信息传递错误,主要是业务人员自己的理解错误,或是表述错误
    4, 有些业务人员将公司内部的要求和指令,直接转变成对客户的要求。例如公司内部提出要增加30%的业绩,业务人员就直接要求客户增加30%的业绩,这就相当于儿子把自己妈对老婆的意见,原封不动的……
    编辑 | 阅读全文(2275) | 回复(0),潘文富 发表于 2018-12-26 10:32

    2018-12-11 10:20 | 进店顾客的基本类划分

    潘文富/经销商研究者
    对于店家来说,每个进店的人,都是希望,希望今天顺利成交,希望买高端,希望做团购工程大单,希望顾客再回头,希望顾客再带顾客来~~~~。
    不过,这希望有时候变成失望,顾客进店不一定买,甚至都不一定是正常人~~~~。这里来汇总一下,进店顾客的常见类别有多少:
    1, 进错店的
    眼神不好,或是腿不听指挥的,进错店了,当然,这类顾客在发现进错店之后,别说买东西了,连看都不会多看一眼,掉头就走。
    2, 进店寻求帮助的
    过路行人进店问路,问洗手间,借火的,店家若是能热心相助,也许还能把行人转变成顾客。
    3, 进店消磨时间的
    在附近等人等车,要找个地方来消磨时间,坐下来休息一下,吹吹空调,这类人进店有个特点,脸上会是一脸严肃表情,不需要接待介绍。
    4, 要饭的
    模式一:恭喜老板发财!恭喜老板财源广进!
    模式二:我们是XX庙的,广结善缘做法事,您做个功德吧~~~~~
    模式……
    编辑 | 阅读全文(2423) | 回复(0),潘文富 发表于 2018-12-11 10:20

    2018-11-19 15:15 | [原创]员工的乐趣与温度

     

    潘文富/经销商研究者
     
    生意的成交,是多重因素的共同作用。
    1,产品是基础
    2,品牌和促销活动,是引起顾客的注意力,争取吸客进店
    3,顾客进店之后的留客,沟通,乃至最后的成交,则更多是导购的人为因素。
    在成与不成之间,导购的人为因素往往起到了主导作用。人为因素的背后,一方面是技术因素,也就是方法论,诸如接待流程,话术,动作标准等等。这些问题相对好办,方法可以培训,设备可以购置。
    另外一个方面就是导购的工作态度了,这个要比技术因素更为复杂,在工作态度的背后,涉及到:
    1,是否喜欢这份工作?
    2,是否愿意把工作做好?
    3,是否能认真遵守既定的规章制度和服务流程?
    4,遇到问题时,是积极想办法,还是消极找理由?
    5,是能保持主动学习进步?还是固守老思想?
    6,考虑问题是从自己的主观角度出发?还是能换位思考?
    7,是打算长期的稳定做下去?还是随时会走?
    以上这些因素,共同决定了导购的工作态度。
    在高端顾客……
    编辑 | 阅读全文(2361) | 回复(0),潘文富 发表于 2018-11-19 15:15
     
    解决问题各厂家无法实现区域化促销活动设计及更低成本的促销活动执行
    利润来源厂家支付的促销活动执行费用
    武汉的周老板主要是做休闲食品的产品线主要集中在薯片瓜子类产品由于产品特性所在这类产品的线下促销活动特别多虽说是厂家来出钱来策划但涉及到一些终端交涉具体场地人员安排什么的还是要周老板来来进行协调安排的时间一长周老板逐渐也就对这个促销活动就也门儿清了接收读懂厂家的整体策划案开始然后根据方案的要求安排促销人员的招收培训与卖场的相关人员进行场地档期谈判器材准备大型活动的政府部门申办手续以及在活动开展时的人员车辆调度等等周老板及手下的员工对促销活动的安排执行流程已经是很熟悉了后来都有些其他厂家的驻地促销主管过来请周老板帮助咨询一下有关促销活动安排事宜后来周老板转念一想这个也能赚钱啊经过一番调查总结出以下几点
    第一厂家的促销活动差不多……
    编辑 | 阅读全文(6678) | 回复(0),潘文富 发表于 2014-11-23 23:31

    2014-11-2 14:50 | [原创]厂家花心怎么办?

     
    经销商问题研究者/潘文富
    个经销商陈老板来电:他刚刚接到厂家通知,厂家销售政策要调整,打算在该省内再增加一个经销商,主销另一个新品种。他感到很伤心,他是在厂家处境最难的时候接手,动用了自己全部的渠道资源,市场才逐渐有了起色,去年的销量比接手前提升了5倍。本打算今年再下功夫,把销量再提升一下,但是厂家的策略调整让他很苦恼,他不知道下一步自己还要不要在这个品牌身上花力气。不过厂家似乎对他很尊重,希望听听他的意见,但他根本不知如何回复,拒绝不是,答应也不是。
    经销商对厂家忠心,但是厂家却如此花心,经销商应该如何面对这样的厂家呢?经销商如何争取独家代理权?如果你是陈老板,怎么回复厂家?
    正文:
    商业上的许多事情在生活里都能找到原型,厂家花心的事情在生活里也有原型,就是夫妻生活中的老公花心。若想探询厂家的花心原因,以及相关的解决办法,并不一定非得要在商业层面想解决方案,完全可以借鉴生活中的一些……
    编辑 | 阅读全文(7687) | 回复(0),潘文富 发表于 2014-11-2 14:50

    2011-3-9 11:33 | 退休老人的价值

    关键字:人力资源规划
      在业务团队的员工招聘工作中,若是一般性的纯业务人员,招聘和使用难度不会太大。不过,若是要在内部提拔或是外部招聘业务团队的管理人员(以下简称业务主管),这复杂性可就大了多,不是招不到人,而是这类管理人员到岗后,很难胜任,往往时间不长,要么自己辞职走人,要么被下属集体轰走。 
      为什么会这样,原因也简单,就是业务人员不服这位新主管,无论是这位新主管是内部提拔出来的,还是外部空降进来的,都很难在短时间征服这群业务人员,甚至引发业务人员的抵触和对立情绪。这一来是业务主管自身的问题,例如业务能力,管理能力和个人魅力等方面存在些问题,或者业务主管自身的表现欲过强,很难让业务人员佩服和认可,再有就是业务人员的问题了,原因可分为以下几种: 
      1. 国人骨头里对管理和制度是一直有本能的抵触情绪,抵触领导和管理甚至是习惯性的,也不为什么,就不喜欢被管理。 
      2.……
    编辑 | 阅读全文(3726) | 回复(0),潘文富 发表于 2011-3-9 11:33
        都说现在卖场生意不好做,货送进去容易(现在新品进场反而越来越容易了),但赚到钱难(费用高),甚至连把本钱拿出来都难(帐期长)。并且,这年度合作条款还是逐年上涨,难怪有人说,这做卖场是找死,不做又是等死。
      问题究竟出在那里?诚然,商业上的供求关系决定合作双方的地位,现在是卖场少,而供应商多,自然是供应商求着卖场了,但是,难道所有的问题都是出在卖场身上?作为供应商,自己一点责任也没有?
      作为商业合作的基本原则,有些基础性的工作得要有的:
      1. 深入而全面的了解对方,古语都有说要知彼知此。
      2. 建立与能对方有效对接的相关体系。
      3. 针对合作方的变化,及时的组织再学习。
      4. 针对合作过程中有可能出现的问题,提前准备预防式解决方案。
      5. 没有制衡之道,那只有被动挨打。
      说理论,以上这五点大家都知道,这也是商业合作的基础,问题是,作为与卖场长期……
    编辑 | 阅读全文(4916) | 回复(4),潘文富 发表于 2008-7-26 11:43
    潘文富
     
    这疫情满打满算有两年了,外部市场环境的巨大变化,对经销商生意的冲击是必然的。有冲击,接下来自然就有变化。
    眼瞅着营业额骤然下降,甚至是直接停摆,但公司的运营成本可没降多少,这成本的压力瞬间就突显出来了,盈利下降还是小事,能保本就不错了,甚至还有可能出现亏损。
    痛则思变,无论是思想层面还是行为层面,自然得要有些变化了。
    1.以前说的生意难做,真的只是嘴巴上说说而已,现在才是遇到真难做的时候了。以前生意难做,至少还有发挥的空间,现在即便有再多想法,外部环境压根就不给你执行的机会。甚至连大门都出不去,员工都没法来上班,你还能做啥生意?
    2.销售额下降,自然就要控制库存,控制进货,至于这新厂家新产品的引进,也得要暂停一下了。这个阶段还一门心思积极引进新产品的,这是担心后期不够亏的吗?
    3.业务量下降,甚至都没法出去跑客户了,业务人员也闲下来了,现在这么点业务量,看来没必要养这么多人了,人员……
    编辑 | 阅读全文(130) | 回复(0),潘文富 发表于 2022-5-17 16:7
    潘文富
     
    开门见山,把公司注销了。尤其是连续经营十年以上的老经销商公司。
    现在还劝你增加新产品的,放大销量的,要么是给厂家做招商的,要么是没经历过事的愣头青。
    为什么要注销公司?还非得是现在注销公司?
    一、做生意是为了什么?
    赚钱,持续的赚钱,省心状态下的持续赚钱,当然,再说大点,也可以说是个人价值和社会价值的共同实现。
    二、作为一家经营多年的公司,是继续赚钱重要,还是把以前赚的钱保住更重要?
    这个问题,各人见仁见智,不过,未来不确定因素太多,再叠加上这个疫情,出于安全考虑,还是先把以前赚的钱先保住,相对较为靠谱些。当然,自信心爆棚的老板另当别论。
    三、为什么要保?
    现在已经赚的钱不就是我的钱吗?为什么还要保?
    错,当前赚的钱,包括现金、土地、库房、车辆、仓库里的货、外面的应收账款、固定资产等等,并不一定是你的,只有花掉的钱,才是你的。
    四、为什么我的钱不是我的?
    这里从两个角度来看:
    1.虚账
    所谓虚账,……
    编辑 | 阅读全文(122) | 回复(0),潘文富 发表于 2022-4-25 11:30

    2022-4-11 14:32 | 招聘广告的背后

    潘文富
     
    春节后是企业招聘的高峰期,也许是老员工流失,也许是生意扩大,也许是企业对员工的主动淘汰与更迭。但是,这招聘不是企业想招多少就招多少,往往是招聘广告没少打,但来应征面试的没几个,当然了,这也是许多中小企业不敢对员工实施严格管理的原因之一,新人不好招,老员工再留不住,生意还要不要做了,所以,只能是对当前员工实行宽松管理。
    招聘广告打了没效果,背后一定是有原因的。首先,来看看老板们往往是怎么起草招聘广告的,这里选出了几个有代表性的招聘广告:

     
     
    还有这种超简洁版的:
     
    通过这些招聘广告,看出来什么了?或者说,为什么老板总是抱怨招不到人,光看这些招聘广告的内容,大概就能明白一二了。
    这些广告说明什么?
    1.老板要找完美的人,要能吃苦耐劳,要听话,还要有丰富的工作经验,良好表达能力,有责任心,能与公司共同成长(意思是来了就不要走)。
    2.有些老板没什么要求,就是……
    编辑 | 阅读全文(205) | 回复(0),潘文富 发表于 2022-4-11 14:32

    2022-3-24 17:09 | 高档家电动销难的背后

    潘文富
     
    一千多的开水壶,几千块的电饭锅,一万多的空调(挂机),几万块的洗衣机,十来万的冰箱。高端家电现在是越来越多了,别说国际名牌家电企业,国内的大众品牌也开始出高端了。有收购国外老牌企业的(披洋袍讲洋故事),有推出高端子品牌的,有干脆自创高端品牌的。
    当然了,厂家在推出高端这方面,精力没少花,钱没少出,诸如市场调研、产品研发、制造工艺、材料选用、市场投入,以及对渠道商和零售的各种激励政策。
    虽说厂家投入不少,也足够重视,甚至有些厂家把高端产品的销售占比作为对销售经理的核心考核指标,可是,高端产品实际的业绩回报却不尽人意,动销差、业绩少,整体产品结构调整一直没能达成理想值。追查原因,无非是:
    1.价格太贵,消费者一看价格就吓跑了。
    2.品牌影响力不够,很多消费者不认识不认可。
    3.本身是中档品牌,在消费者心目中已经固化定位,再推出高端子品牌,支撑力不够。
    4.市场疲软,行情不好,再叠加疫情因……
    编辑 | 阅读全文(891) | 回复(0),潘文富 发表于 2022-3-24 17:9
    潘文富
     
    随着员工在职时间逐渐缩短,招聘工作也逐渐常态化,也就是常年都在保持招聘。不过,虽然加大了招聘力度,但招聘效果仍然不理想,应聘人员来的少,谈成的更少。
    问题背后一定有原因,从企业的角度来看,是现在求职者的心气高了,要求高了,缺乏职业精神和职业规划,对当前待遇过于看重等等。其实,根本原因是企业自身的招聘思维落后,思考角度过于主观和单一,只从企业方考虑,对当前的求职者(尤其是年轻求职者)缺乏了解,更缺乏招聘策略的设计。思维决定行为,企业方的招聘思维决定了具体的招聘行为,各种招聘方式低级、简陋,甚至同质化严重。或者说,企业就是希望通过粗放的招聘模式,来招到优秀人才。
    这里就不长篇大论的说招聘理论或是对年轻求职者的研究了。作为企业,应在招聘广告和面试中,主动给求职者上上课,做些说明和引导,避免单一化的薪酬高低对比。这里介绍两个引导点,作为企业方在招聘中运用。
    一、引导求职者明确入职导向
    所……
    编辑 | 阅读全文(268) | 回复(0),潘文富 发表于 2022-3-8 10:46
    潘文富
     
    无论厂家大小,在对经销商的管理过程中,很少有一帆风顺的,从招商,到进入合作阶段,乃至后期合作升级过程中,总是有各式各样的问题存在,那么,究竟会有多少问题?这里先来做个汇总。能不能都解决后一步再说,先得知道有哪些事吧。
    一、首先看当前经销商群体的结构
    无论是几十个、几百个,还是上千个经销商,这一群经销商放在一起,从规模体量的角度来说,总有一个形态的,一般分为三种:
    1.橄榄型。
    两头小,中间大。就是中等销量的经销商最多,销量特别大和特别小的经销商都比较少,从结构上来说,这种经销商群体结构是最稳定的。
    2.哑铃型。
    与橄榄型相反,中间小,两头大。销量特别大和特别小的经销商都多,中间型经销商反而较少。
    3.三角形。
    销量小的经销商最多,销量越大的经销商越少。这也是大多数厂家的经销商群体形态,缺点是有数量没质量,好处是提升空间相对较大。
    二、开发阶段的问题
    1.按照厂家自己设定的经销商模型,找不到合……
    编辑 | 阅读全文(2357) | 回复(0),潘文富 发表于 2022-1-28 11:4
    潘文富
     
    很多经销商对自己的经销毛利还是很乐观的,厂家至少能放出来一二十个点(含进货奖励和年返),小品牌甚至有四五十个点的,再把厂家给终端的各种渠道资源和促销政策截留下来,损耗和各种市场费用再虚报点,厂家批准报废的货物再折卖点钱,七七八八算下来,总体毛利率还是很客观的。
    对毛利率的乐观,很自然的就导致了对成本精细化控制的漠视,认为没这个必要,这么高的毛利,那点成本算什么。当然了,也有经销商老板觉得,对于成本控制,我已经做的很到位了,例如:
    1.不给员工买社保,省了一大笔。
    2.简陋的办公条件,省了一大笔。
    3.从来不在员工职业技术提升方面花钱,省了一大笔。
    4.破旧的办公设备坚持用,省了一大笔。
    5.不浪费时间进行仓库精细盘点,省了一大笔。
    6.不在外面请财务及法务方面的顾问,省了一大笔。
    也许,在账面或是感觉上,经销商老板已经把成本控制的很到位了。但是,把账外成本都算进去的话,经销商实际的运营成……
    编辑 | 阅读全文(1242) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-12-27 10:51
    潘文富
     
    企业内部的管理工作,主要就是管人。毕竟,事都是人办的,麻烦,更多也是人惹出来的。
    客观的来说,随着企业规模的增加,分工细化,人员增多,人事管理的复杂程度必然越来越高,应该加强管理才是。要做到专业化、精细化、透明化、规范化、总控化,并且还要建立人才储备梯队,以应对未来的人员需求。
    但是,大多数老板对人事管理工作并不怎么上心,认为没必要搞太复杂了,简单管理就行了,不需要搞那么多的规范化。当然了,当员工有各种负面表现时,老板也只是抱怨员工的问题,而不是反思老板自己在管理方面存在的问题,甚至认为自己的管理是没有问题的。
    为什么会这样?
    1.首先,老板把经营上的成功,也视同为管理上的成功。
    认为自己只要把生意做起来了,赚到钱了,经营上是成功的,那就说明自己的管理上也是成功的,即便当前有些问题,那也只是瑕不掩瑜而已。
    2.被员工的表演所麻木。
    每家公司都不乏高级演员,在老板面前演戏,演老实、演忠诚……
    编辑 | 阅读全文(1011) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-11-22 15:50
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