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    • 创建:2007/6/18
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    •  
    潘文富
     
    很多经销商对自己的经销毛利还是很乐观的,厂家至少能放出来一二十个点(含进货奖励和年返),小品牌甚至有四五十个点的,再把厂家给终端的各种渠道资源和促销政策截留下来,损耗和各种市场费用再虚报点,厂家批准报废的货物再折卖点钱,七七八八算下来,总体毛利率还是很客观的。
    对毛利率的乐观,很自然的就导致了对成本精细化控制的漠视,认为没这个必要,这么高的毛利,那点成本算什么。当然了,也有经销商老板觉得,对于成本控制,我已经做的很到位了,例如:
    1.不给员工买社保,省了一大笔。
    2.简陋的办公条件,省了一大笔。
    3.从来不在员工职业技术提升方面花钱,省了一大笔。
    4.破旧的办公设备坚持用,省了一大笔。
    5.不浪费时间进行仓库精细盘点,省了一大笔。
    6.不在外面请财务及法务方面的顾问,省了一大笔。
    也许,在账面或是感觉上,经销商老板已经把成本控制的很到位了。但是,把账外成本都算进去的话,经销商实际的运营成……
    编辑 | 阅读全文(1257) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-12-27 10:51
    潘文富
     
    企业内部的管理工作,主要就是管人。毕竟,事都是人办的,麻烦,更多也是人惹出来的。
    客观的来说,随着企业规模的增加,分工细化,人员增多,人事管理的复杂程度必然越来越高,应该加强管理才是。要做到专业化、精细化、透明化、规范化、总控化,并且还要建立人才储备梯队,以应对未来的人员需求。
    但是,大多数老板对人事管理工作并不怎么上心,认为没必要搞太复杂了,简单管理就行了,不需要搞那么多的规范化。当然了,当员工有各种负面表现时,老板也只是抱怨员工的问题,而不是反思老板自己在管理方面存在的问题,甚至认为自己的管理是没有问题的。
    为什么会这样?
    1.首先,老板把经营上的成功,也视同为管理上的成功。
    认为自己只要把生意做起来了,赚到钱了,经营上是成功的,那就说明自己的管理上也是成功的,即便当前有些问题,那也只是瑕不掩瑜而已。
    2.被员工的表演所麻木。
    每家公司都不乏高级演员,在老板面前演戏,演老实、演忠诚……
    编辑 | 阅读全文(1019) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-11-22 15:50

    2021-10-20 16:06 | 从销售思维到商业思维

    关键字:管理
    潘文富
     
    销售工作,更多像个体力工作者,每天就是不停的跑来跑去,拜访客户、巡视终端、陈列摆放、沟通协调、订单回款、产品推介、数据汇总、分析报告等等。
    人的行为,背后是思想,你自己是怎么看待这个事情,怎么想的,才会决定去怎么做这个事情。在销售行为的背后,有两种思维模式,一种是销售思维,一种是商业思想。
    什么是销售思维:
    1.工作导向是为了完成自己的目标。
    2.工作行为的核心是为了卖货。
    3.研究把货卖给谁。
    4.为了把货卖出去,会强调市场空间有多大,自己的货有多好,给客户带来的利润有多高。
    5.强调销量,强调毛利。
    6.希望客户能配合自己。
    7.关心自己的货,在客户这里的进货、库存,以及销售情况。
    8.关心客户的资源和销售能力,希望这些因素能为我所用。
    9.至于客户自身的成本和风险,以及客户自身当前所存在的问题,基本不予考虑。
    什么是商业思维:
    1.自己的目标,合作客户的目标,双方的目标如何共同达成。
    2.卖货……
    编辑 | 阅读全文(1270) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-10-20 16:6
    关键字:收账款 推进步骤
    经销商公司在下游客户那里的应收账款,有一半以上是公司自身问题导致的。
    坦白点来说,就是老板的随意,财务的偷懒,业务员的私心,这三者因素的共同结果。
    虽然老板每天各种强调,甚至针对回款还制定了奖励政策,但用处不大。必须得要当成一个项目来看待,有结构、有策略、有手腕、有次序、有推进。现汇总了这些年在应收账款方面的处理经验,列出十个推进步骤,供各类同行参考:
    一、欠单真实性
    当前财务处所有的欠单,不能假定都是真的,可能存在假欠单,涂改欠单,或是欠单是真的,但业务员以客户欠款为由,有在客户处借钱或是拿货的情况。
    所以,首先就要对当前所有欠单进行核实,公司财务或是客服与所有欠款客户,逐一进行核实,核实欠单的内容(金额,日期,备注),并询问客户是否有业务人员借钱借货的情况。
    二、借款凭据的完整性
    有些欠单本身内容过于简单,表述含糊,还有粗心业务人员能把送货单的上“货已收,款未付”写成“货已收,款已付”,甚至还有单据……
    编辑 | 阅读全文(729) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-8-23 10:0

    2021-8-11 16:57 | 如何掌控KA卖场?

    如何掌控KA卖场?
    为什么采购对有的供应商不敢马虎
    为什么采购对有的供应商客客气气
    为什么采购对有的供应商另眼相看
    为什么采购对有的供应商随便欺负
    你觉得累吗?你觉得被动吗?你觉得对生意没有掌控力吗?
     在供应商与大卖场的业务交往中,经常会碰到以下现象:同是供应商,但在与大卖场业务交往中所享受到的待遇却并不一样----有些供应商总是被“欺负”,而另一些供应商却得到青睐?如果是小企业,不被卖场重视还可以理解,具备了一定的品牌优势和规模优势的大企业如果还被采购掐着脖子,陷入被动,那则要深究自身的原因,我为什么没有被卖场重视?为什么陷入变动?我在课程里讲过,采购对供应商的感觉:
    • 东西不错,人不怎么样                &nb……
    编辑 | 阅读全文(1632) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-8-11 16:57
    虽然每个厂家都在强调产品品质,各种产品卖点,讲品牌故事,甚至强调背后的投资方背景,其实,从市场运营的角度来说: 1.渠道第一。 2.品牌第二。 3.产品第三。 有渠道,才能把产品推送到消费者面前,这才是最重要的。没有这个前提,后面的品牌和产品价值都没法体现出来。 渠道是什么?渠道是产品从厂家到消费者手中的流通路线,严格的来说,渠道是四种人组成的: 1.厂家业务人员。 2.经销商老板。 3.经销商业务人员。 4,终端店老板。 做渠道,就是抓这四种人,缺一不可。 市场营销已经讲了几十年了,从厂家老板到基层业务人员,在理论层面上都明白,各大厂家的整体运营结构也基本健全,该有的都有,营销策略也没有什么明显的偏差失误。 不过,站在客观角度看来,有三个方面的问题要注意: 1.同质化严重。 各厂家的运营模式没有根本上的区别,更没有特色。即便加强投入,也只是短暂性的加油而已,没有特色的背后是没有创新。整体……
    编辑 | 阅读全文(1144) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-8-11 16:51

    2021-7-19 13:47 | 不能有的行为

    新品上市,如何与老品过渡衔接?
    顾客会不会带着老品的眼光看新品?
    新品上市,老品的库存如何消化?
    新品上市,老品淘汰,看起来很正常的事情,在具体的操作上还是有许多需要注意的细节点。
     
    • 为了让消费者对新品建立全新的认知,在老品的库存未消化完毕之前,新品不宜做大规模的造势和推荐活动。否则顾客会在新品和老品之间混淆不清,甚至会拿老品的价格来比对新品,觉得功能差不多,价格高了,从而对新品产生质疑和抵触,不利于新品的入市。
    • 上新品清理老品这些落地工作都要靠业务团队来具体执行,如果落地执行人员不够,就算媒介宣传声势搞得再大,到了终端也是强弩之末。没有强有力的维护,产品就算是进了场,也很难活得长久,搞不好还是线上花了一堆钱,线下接不住,大量浪费得不偿失,没必要撑场面要面子,要量力而行。
    • 不要指望老品的库存自然消耗。因为要上新品,老品的订单会停滞,库存有一个自然消耗的过程,可是光靠自然消耗是不行的,弄不好剩……
    编辑 | 阅读全文(567) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-7-19 13:47

    2021-7-6 10:19 | 做规划的基本要点

    未来是什么?是今天的重复?是无限种的发展可能?新的高度?新的成就?新的希望?还是一片茫然?
    对于未来,自己能想到多久?三五年以后,十年二十年以后?三五十年以后?
    对于未来,我们都有想象,不过,究竟是当成一个模糊的想象,还是形成一个明确的目标和清晰的推进规划,就存在本质上的区别了。
    这就涉及到一个老生常谈的问题——规划,对于未来人生的规划。规划的必要性大家貌似都明白,但真正能清晰把规划做出来的人,凤毛麟角。
    为什么大多数人都没有对自己的未来建立规划?无非这六种原因:
    1.自己主观上觉的没用。
    务虚的,空的,做了也没用。以前也没做规划,发展到现在不也挺好的,身边的成功人士也没看他们做什么规划,也就是稀里糊涂的各种闯,直到成功。再说现在这变化太快,计划不如变化快,到时候再说吧,车到山前必有路,船到桥头自然直。
    2.等着别人给自己做好规划。
    小时候是父母给做的规划,选什么学校、读什么专业、进什么样的单位,甚至是找……
    编辑 | 阅读全文(605) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-7-6 10:19

    2021-6-21 14:08 | 你真的有事业心吗?

    潘文富
    事业是做出来的,不是说出来的。
    年纪轻轻的大小伙子,貌似人人都认为自己能干出一番事业,可是有客观的掂量过自己吗?没准到最后,自己的事业没干出来,成为了人家事业的一部分。
    这一个人的行为背后是思想,必然是自己想明白了,这事儿才能干的下去。做事业,按理说就得要有这个事业心,把事业构成和达成能基本上想明白了,才能持续的走下去。
    那么,从哪些角度来评判自己是否有事业心呢?
    一、你认为做事业的根本取向是什么?
    1.是赚钱?赚更多的钱?持续不断的赚钱?一心奔着钱去?
    2.还是从价值的角度来看待,个人的价值、企业的价值、对行业对社会的价值,多方价值的共同实现。
    二、有做规划的意识吗?
    1.目标是什么?阶段怎么划分?推进路径怎么走?涉及到哪些资源?如何整合?商业结构和盈利模式是什么?这些内容整合在一起,就是规划。
    2.还是先干起来,车到山前必有路,到时候再说?
    三、早期筹备
    1.基于整体规划,推算出来前期要筹备的项目,持……
    编辑 | 阅读全文(2980) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-6-21 14:8
    潘文富
     
    大家都是讲道理的人,只不过是只讲自己的道理,坚持用自己的道理来看待别人,所以惹出许多是非麻烦出来。
    老板和员工之间的矛盾,表面上看是利益分配的矛盾,核心还是各自的角度差异和理解差异,乃至价值观的差异。老板虽然都是聪明人,比常人明白更多的道理,但还是卡在换位思考这个节点上。在现实中,老板更多在基于自己的视角和理解,以及所采取的管理措施,硬生生把员工给管废了。毕竟,在人事关系中,老板更多是主导地位,员工只是被动而已。
    当老板的时间越长,企业规模做的越大,下属员工越多,老板的思维不可避免的会有些自大、封闭,乃至僵化。接下来,具体说说在人事管理方面,老板思维僵化的具体表现。
    一、假定员工来上班就是来挣钱的
    在这个假定下,对员工的各种管理措施和考核,都是围绕着“分钱”,最高甚至能给股份。反正就是好好干,就多给钱,不好好干,再各种扣钱。
    可是,员工来上班就是为了钱吗?难道就没有别的了?也许是来……
    编辑 | 阅读全文(3858) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-4-22 15:10
     潘文富
     
    按说,新客户开发是要持续进行的,有新开张的客户,也有前期没有察觉到的客户。于是,老板会要求业务人员保持对新客户的开发。当然也给了对应的开发奖励,一般是以结果为导向,每开发一个新客户,就给多少钱的奖励。
    不过,貌似业务人员对开发新客户这事兴趣大不,虽然老板也给了激励措施,但业务人员在这个方面的劲头始终提不起来,为什么:
    1.不划算。开发新客户,需要耗费更多的精力和时间,而且还不能保证成功率,投入大,产出小,甚至没有。还不如省省事,多跑跑老客户,或者休息休息。
    2.有些脾气不好的新客户还会把业务人员像赶苍蝇一样的赶出去。业务人员在开发过程中被伤害几次之后,逐渐也就熄灭了对新客户的开发热情,甚至产生畏惧心理。
    3.开发新客户对业务人员要求较高,并且也不是一次性就能开发成功的。需要一定的系统推进,但公司在此方面一没有系统框架,二没有专业培训,业务人员也没有真正掌握对应的新客户……
    编辑 | 阅读全文(3552) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-4-7 15:15

    2021-3-11 9:39 | 客户欠款的基本管理

    潘文富
     
    在日常销售工作中,因各种各样原因所导致的欠款在所难免。既然无法避免,就得主动管理。在总额限定、风险控制、过程管理等方面采取相应的管理措施。从积极防预着手,控制住总体风险,为后面逐步减少应收账款打好基础。
    在大多数公司中,应收款常见的问题有如下几种:
    1、因欠款总额未经明确,未设定总的上限额,致使欠款总额持续扩大,最后导致公司整体周转资金出现问题。
    2、由于之前未对单个客户设定欠款总额,随意累加欠款,导致客户结算风险过高。
    3、公司对业务人员经手的欠款总额未做设定,导致员工手中掌握过多欠款,一旦业务员离职,便会给财务造成风险。
    4、因公司财务管理不完善,财务人员和业务员在欠款管理上出现分离现象,导致财务系统无法监控到每个客户每个业务员的欠款状况。
    管理方向
    总体说来,需要公司预先对每个客户的授信额度乃至每次的欠款额做预先总体设定,并通过核算运用在每次的欠款处理当中。
    具体措施:
    • 对公司的欠款……
    编辑 | 阅读全文(559) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-3-11 9:39
    潘文富
     
    小型便利店,是指营业面积在30—100平方米,值守人员1-2人,商品SKU品类数量在1000-2000个左右的小型零售店。
    从新店开张到生意正常,是要有个过程的。这个过程不是一个被动自然等待的过程,而是得要店老板主动来推进,按照一定的逻辑关系来推进,可别指望一步到位,今天开业明天就上轨道。
    常规的来说,小型便利店的经营推进可参照如下这个次序:
    一.整店光亮
    1. 整个店要亮堂堂,从外亮到里。
    2. 店招亮灯,店内光线足够。
    3. 确保店内光线强度超过街面的自然光亮度,不然的话,在街面上看店内,就会出现“黑店”的视觉效果。
    4. 店内交叠布置主灯、辅助灯、射灯、货架光带等多种光源。
    5. 以暖色调为主。
    6. 可在店内多设置镜子,加强灯光的漫射效果。
    7. 浅色的塑胶材质地板,也有一定的反光效果。
    二.店门口的清理
    1. 这里的店门口,是指店门口三米之内的范围。
    2. 不摆垃圾桶,不放清洁用品,不堆放杂物。
    3. 保持地面干净,没有灰尘泥土,以及粗糙的水泥路面……
    编辑 | 阅读全文(391) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-2-24 14:41

    2021-1-21 10:27 | 什么是好单位

    潘文富
     
    大学毕业之后,从部队退役之后,接下来就要找单位上班了,那么,找个什么样的单位?自然要找个好单位,尤其是父母会更加看重这个。
    什么是好单位?就是背景好、稳定、收入高、福利齐全、旱涝保收、社会地位高、工作简单、压力小、风险小、责任小、有发展空间、上岗要求低等等。诸如政府单位、央企、事业单位、大外企等等,还有人说的更直接,能自由玩手机的就是好单位。
    这是按照临近退休,安排养老的标准来找工作。若是已经五十多岁了,试图找这样的单位也正常,若是年轻人,年纪轻轻就只关注这些,就是把自己提前搞废了。
    当然,也有人会说去这些好单位,照样也能学习,也能提升自己。省省吧,这几乎是不可能的,进了这么好的单位,这么轻松又舒服的工作,日子过得又很安逸,你还会发奋努力吗?还会认真学习吗?还会不断找机会来提升自己吗?你真有这么强大的自我学习能力吗?你能克服自己的惰性吗?
    在许多领域,资源的拥有量和工作效率是成反……
    编辑 | 阅读全文(498) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-1-21 10:27
    潘文富
     
    再小的公司,只要有员工,哪怕这个员工还是你侄子,就会涉及到人事管理。要招聘,要培养,要安排工作,要发工资,要协调矛盾,要安抚情绪,要防备员工干坏事。
    “无为而治”是高度的理想化,一般的老板就别想了。再说了,能保持高度自觉,主动进取的员工,还能吃苦,还能从基层做起,还不计较待遇的员工是极少的,绝大多数员工是凡人,是俗人,甚至是懒人。老板得要通过管理来进行各种驱动,各种激励,各种督促,各种引导,各种调教。具体的管理行为,前提是老板的管理思想,也就是老板是怎么看待员工的,怎么看待对员工的管理,怎么看待老板和员工之间的差异,怎么看待公司与员工之间的合作和利益交换,有什么样的管理思想,接下来才是什么样的管理行为。当然,不同的管理行为又会导致不同的管理结果。
    作为私营小型公司,在人事管理方面,存在些实际麻烦:
    1.社会地位低(相对于世界五百强和国企以及公务员),员工(及家属)觉得说出去不……
    编辑 | 阅读全文(648) | 回复(0),潘文富 发表于 2021-1-5 13:53
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