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    • 创建:2007/6/18
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    严格的来说,现在没有真正意义上的笨蛋,由于营养充足,大脑发育都挺好的,尤其是当老板的,个个都是粘上毛比猴还精。不过,在职场就是另外一回事了,本来挺聪明的一人,打了几年工之后,反而变得越来越傻。
    这个傻,不是目光呆滞且流口水的那种,而是思维僵化,考虑问题视角单一,难以换位思考,格局小,状态消极,重复守旧,缺乏创新和进取精神,执行力差,牢骚话也多。
    人的思想不是祖传的,而是受环境影响的产物,员工上班,自然是身处工作环境,这个工作环境包括老板的风格,管理机制,内部氛围,人际关系等等因素。那么,员工身处这个工作环境中,究竟遭遇了什么?让一个个活蹦乱跳的新员工,最终变得呆若木鸡,越来越傻。
    一、入职时的热情被打击。
    新员工入职的第一个月,是工作热情最高的时候,积极向上,创意创新最多的时候。但是,极少有公司能保护新员工的原始热情,也没有正面利用新员工的热情,引导员工加强学习,只是强调要从基层做起,……
    编辑 | 阅读全文(1396) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-8-12 11:5
     
    做生意是为了什么?赚钱。
    如何才能多赚钱?在这个问题上,厂家和经销商的看法就有点区别了。厂家的思维比较直线,看待这个问题很简单,那就是多卖货,这卖得越多,不就赚的越多嘛,尤其是要多卖利润更高的新品和高端。
    那么,经销商如何才能多卖货?说起来也就简单,无非就是加强业务力量的配置,不断开发新的终端网点,维护终端,提升陈列质量,配合厂家的各种渠道促销和终端动销活动等等。按照厂家的说法,经销商只要把这些工作做好了,业绩自然不会差,业绩上去了,利润自然也就上去了。
    可经销商却不是这么认为的,厂家只是卖货而已,厂家只要把产品卖给经销商,就算是完成任务了,而经销商要考虑的则是一个完整的生意,一个公司的经营和发展。在销售业绩与利润的问题上,可不像厂家考虑的那么简单,而是要涉及到这些因素:
    1.首先,不是所有的产品都是为了赚钱,不同的产品有着不同的功能定位。有些产品是为了跑量,有些产品是为带货,有些产品……
    编辑 | 阅读全文(1479) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-8-7 11:42
     
    站在厂家的角度,总觉得是厂家给经销商带来了利润。也就是说,经销商是靠厂家赚钱的,并且还会津津乐道的强调,有多少经销商是因为与厂家的合作,才走上了发家致富的道路,从当年一个小小的批发部,到现在流水上亿的商贸公司云云。
    具体点来说,厂家在经销商的利润方面有这些看法:
    1,厂家的产品是赚钱的(产品力强,品牌大云云)
    2,已经给经销商留出了利润空间(动辄几十个点的毛利)
    3,还对经销商有许多的市场支持
    4,给经销商赋予产品的经销权,就是把赚钱的机会给了经销商
    5,经销商应配合厂家,不断拓展本地市场,持续提升市场覆盖率和业绩产出
    6,要想多赚钱,就得多卖货,而且最好是多卖高端和新品
    可是,即便给了经销商这么多好处,经销商还与存在各种不配合不听话,厂家也很生气,并且认为:
    1,经销商不识好歹,没有大局观,没有长远的战略规划
    2,已经给经销商留出了足够的利润空间,已经让经销商赚了很多钱
    3,可这些经销商居然还不满……
    编辑 | 阅读全文(1260) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-7-29 15:12

    2019-7-23 15:54 | 当上领导的第一件事

     
    新官上任,踌躇满志,广阔天地,大有作为,好多事要做,还有许多新目标要设置。
    不过,有几点问题得要先想一下:
    1.   几乎所有的新官上任,都会打破当前的利益平衡,有意或是无意,或多或少,都会影响到相关人员的利益,还有情绪。
    2.   能上来,不代表就一定能做稳,更不能代表接下来一定是步步高升,没准很快就会被轰下来。
    3.   领导赏识你,给你机会,提拔你,但下属们一定也认可你吗?
    4.   当领导,也就是意味着有下属,那么,你怎么来看待这些下属?
    客观的来说,职务晋升,意味着自己要面对更大压力,更复杂的问题,更高的目标,更广泛的涉及面,对自己的工作能力,思维能力,以及人际相处能力是一个更大的挑战,站的位置越高,越是会被关注、被检阅、被对比、乃至被指责。
    获得晋升自然不易,在新官上任之后,有些新领导急于给大家带来一……
    编辑 | 阅读全文(756) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-7-23 15:54

    2019-6-26 19:58 | 小厂家招商的特点把握

    私企内务管理研究/潘文富
     
    有钱好办事,大厂家财大气粗,招商手笔大投入大,天上地面一起来。可小厂家就没这么多优势条件了,产品力一般,品牌影响力几乎没有,投入也很有限。虽说有各种困难,但这招商还是要招的,毕竟招商是市场启动的必备前提环节。
     
    有些观点先得要调整一下:
    1.别过于强调产品的利润如何如何高,更别对比大品牌的经销利润。毕竟在经销商看来,周转率才是首要的,没有销量利润再高也是白说。若是与大品牌的利润去比那更是幼稚,你有人家那个销量吗?
    2.不要直接表达出要建立合作关系的意图,在招商这个事上,厂家和经销商的节奏不一样,厂家急一点,经销商则要慢一点。厂家越是着急想达成合作关系(打款进货),经销商则越是谨慎。所以厂家更多要表达出不着急,先认识,交朋友,互相了解,建立合作基础。
    3.不要站在厂家自己的主观立场,强调产品本身有多好,你再怎么说好,也是王婆卖瓜,且有自大自吹之嫌。更多只……
    编辑 | 阅读全文(721) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-6-26 19:58
    私企内务管理研究/潘文富
     
    古往今来,很多爱情悲剧往往是因为过于等待而导致的。明明是双方都有意,但自己不肯主动开口表达,非得要等对方先说,结果谁都不肯先说,硬生生的错过,后来再后悔,大腿拍肿了也没用。
    在人事管理中,照样也有这个情况,老板和员工之间,也在互相等待。
    老板的等待思想
     
    1.   员工先得要好好干活,做出成绩来,这样才有资格谈待遇。
    2.   员工有业绩,自然也不能亏待员工,也得要给人家对等的待遇。
    3.   在员工没有产出业绩之前,待遇自然不能给高了,毕竟对员工还不是很了解,万一不……
    编辑 | 阅读全文(525) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-6-23 14:4
    私企内务管理研究/潘文富
     
    相对于熙熙攘攘的大卖场来说,专卖店是要冷清一点的,每天十来个小时的营业时间,有一半(甚至更多)的时候,店里是没顾客的,只剩店员孤单寂寞冷的待在店里。
     
    那么,店里没顾客的时候,店员在干什么呢?
     
    大多数是:玩手机、聊天、化妆、吃东西、看书、看电脑(追剧或是淘宝)、发呆,当然,也有些看起来比较称职的店员,站在店门口,试图拉一两个顾客进来。
    店员的主要工作就是销售接待,可店里没人,店员自然也就闲下来了,这闲下来干什么?也应当纳入店务管理范畴。
    01整店形象的展示
    即便店里没有顾客,但店外马路上不断会有行人路过,这些行人虽然没有进店,但照样能看到店里的情况,也就是能看到店员在干什么。也就是说,店员在闲暇状态下的行为举止,照样会传递门店的形象,会影响到店外的行人。这些需要说明一下的是,别不把行人不当顾客,每个路过店外的行人,都是潜在的顾客,至少是门店形……
    编辑 | 阅读全文(1013) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-5-21 21:32
     私企内务管理研究/潘文富
    调整产品结构,更多是提升高毛利商品的比例,尤其是新产品和高端产品,实现整体盈利水平的提升。通俗点来说,就是在吃饱的基础上,还得要吃好,不能光卖那些不赚钱的老产品,要把更多的精力放在能赚高毛利的产品销售上。
    理想是美好的,现实是骨感的。虽然都知道产品结构优化的必要性,以及各种好处,但是,这个结构调整实施起来太难了。业务人员总是强调各种困难,市场环境不好,经济形势下行,三公消费限制,新产品不好卖,高端产品不动销,公司投入不足,消费者购买力有限,终端不配合等等。为此,老板也花费了不少心思,各种挑战目标的誓师大会,打鸡血,打造狼性团队,重度激励等等。不过,该打的鸡血……
    编辑 | 阅读全文(611) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-5-15 19:21
    私企内务管理研究/潘文富
     
     
    按道理说,标准化是企业高效运营的基础所在,但是,在进行了大量的标准化设定工作之后,实际工作效能也并没有提升多少,是标准有问题?还是人有问题?
     
    为什么设定了许多标准之后,工作效能没有提升,主要是员工对标准的认可度和执行力不到位。虽然设定了标准,但在实际工作中,还是按照以前的习惯来做,导致出现新的内耗,甚至还有员工会认为新标准不好使,还不如以前的老办法好用。
     
    为什么会这样?
     
    工作事务的处理执行,会涉及到相关的推进流程和执行方法,只是每个人都会有自己的流程设定和执行方法,公司层面来设定标准,更多是将执行流程及方法进行合并统一,从中选择或是设定效率更高的流程与方法,理论上效率更高,便于管理,甚至便于监管。不过,不管是什么样的标准,最终都得由人来执行,人不是机器,不会输入一个新的程序指令之后,就会不折不扣的按照新程序指令来……
    编辑 | 阅读全文(533) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-4-29 19:51
    私企内务管理研究/潘文富
    有顾客进店了,站在店员的角度看来,这就是生意来了,赶紧接待,接待的目的是成交,且是当天成交,马上成交,最好是成交高毛利高提成的产品。
    利益驱动自然无可厚非,在急于成交的指导思想下,有压力就有动力。店员往往进行快速推进,迎接快,语速快,接待服务工作可以省略,直接跳到产品推销环节,急于介绍产品,介绍优惠活动(尤其要强调这个优惠活动是今天特有的),领先竞争对手八条街,甚至会武断的认定这个产品很适合顾客。虽然培训课程反复强调要了解顾客需求,在实际销售过程中,顾客需求是什么鬼?不用问的!直接推产品就好。
    在急于成交的指导思想下,店员还会采取拦截措施,就是设法把顾客强留在店里,创造密闭空间,强化洗脑,争取一口气把顾客搞定。当然,对于那些明确不买的顾客,店员则又会很快放弃,脸色马上冷下来,说话也敷衍了,心里希望这些没有价值的人赶紧走,别浪费我的时间。
    不过,站在顾客的角度,火上房式的着……
    编辑 | 阅读全文(602) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-4-24 19:54
    私企内务管理研究/潘文富
     
    随着生意规模的放大,老板请的员工不但数量越来越多,还越来越高级,当然了,高级员工的聘用合同自然也会更加的复杂一些。这里,先单说一个销售总监聘用合同中,在目标方面的内容设置。
    对于销售总监,营销总经理之类销售岗位的高级职员,老板之所以肯花这么大的代价来聘请,自然是要在业绩上有对应的回报,所以,在合同中,肯定要设置目标的,诸如到XX年度,销售额达到XX万之类。当然,与销售目标相对应的,就是销售总监的收入了。
    直接设定目标,看起来简单明了,但在实际运营中,也存在一些风险或是扯皮的事情,诸如:
    1,  目标是达成了,但耗费的成本太高,导致利润下滑
    2,  大量的促销或是打鸡血式的刺激行为,没有做好基础工作,虽然在短期内达成了销售业绩,但因为基础工作不到位,后期的持续效果不佳
    3,  为了达成今年的目标,在操作过程中走了些捷径,透支了未来的资源……
    编辑 | 阅读全文(769) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-2-27 20:0
    潘文富
    在大多数行业,企业是靠下游客户吃饭的。
    在客户群体里,从质量的角度而言,又会分为三六九等,在客户管理措施、资源分配、至少是关注度上,自然得要区别对待。尤其是对其中的大客户,要有套单独的管理体系才是。一般来说,大客户的管理体系主要由以下环节构成:
    1定义
    什么样的客户才是大客户?或者说,符合哪些基本条件的才是大客户,各个企业的定义或指标是不同的,因此要有明确说明。
    2 价值
    大客户能为企业带来哪些价值?
    1最直接的,销售业绩;
    2大客户本身社会地位较高,在一定程度上可提升企业及产品社会形象;
    3大客户能介绍更多的新客户来;
    4大客户的存在,对整个客户群体的稳定,有一定的维持作用;
    5大客户能推动新产品或是高端产品的动销;
    6大客户自身所具备的社会资源,能作用于企业自身的运营发展。
    3大客户的分级
    大客户的价值可进行再分级,设置相关的划分标尺,将大客户再细分成一类大客户,二类大客户,三类大客……
    编辑 | 阅读全文(939) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-2-16 16:30
    私企内务管理研究/潘文富
     
     
    新员工的入职环节分为两种:
    1  新员工刚到公司上岗,开始工作
    2  新员工已经通过试用期,转正了
     
    在例行手续的基础上,可考虑增加一定的仪式内容,具备一定的形式感,以此来突出企业对员工的期许和欢迎态度。
    当然,组织入职仪式有几个基本前提:
    1,  参与人员的数量,若是公司人员少于十个以下,就别整了,没有起码的热烈气氛
    2,  为节约成本,若是近期有多位员工入职或是转正,可集中在一起办理,只办理单人的,成本高,且也显得有些冷清。
    入职仪式的基本流程如下:
     
    1老板致辞
    由老板来负责开场,主要就是客气话,主要是对该员工的期望值,宣传公司的聘任/转正决定。
     
    2合同签署
    现场签署劳动合同或是劳务合同,签署完毕之后,人事部门将给员工的那一份,装入档案袋,交给员工,公司留存的那一……
    编辑 | 阅读全文(1839) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-2-12 18:26
    潘文富/经销商研究者
     
    市场经济的特点就是产品多,且同质化越来越严重,不但产品同质化,连品牌和市场活动也都开始同质化了。要想在这同质化的环境中,找出些差异化出来,那就得在人际关系上做文章了。
    生意就是人和人打交道,这其中必然存在一个人际关系,从陌生起步,然后或平常,或亲密,或恶化,或淡化。与客户之间的具体合作事务,诸如订单量,新品,高端品,陈列,回款,活动配合度,是否帮忙给主推等等,其质量高低与人际关系是密不可分的,或者说,客户给不给面子。给面子,啥事都好说,不给面子,那就是上纲上线或是处处为难。
    客户为什么要给你面子? 这就涉及到对客户的关系管理问题了。
    做生意得要人际关系作为支撑,互相得要给面子,熟人好办事等等等等,这些道理老板们都明白的,也有不少在客户关系方面的投入和维护,只是没有上升到对客户关系进行系统化管理的高度,老板们觉得没有必要这么麻烦,这客情关系不就这么几点嘛:……
    编辑 | 阅读全文(880) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-1-27 9:37
    关键字:经销商
    潘文富/经销商研究者
    经销商在说生意不好做,厂家也在说生意不好做。客观的来说,在民用消费品领域,大多数行业的总体结构还是稳定的,总体量并没有巨量的萎缩,甚至还有所上升。所谓的生意难做,主要是进入者的数量上升,导致互相之间的竞争加剧,同时,由于自身运营能力没有保持进步,在面对竞争导致的操作复杂化和成本上升时,缺乏足够的应对能力,导致盈利能力下降。
    经销商在面对N多问题,厂家也在面对N多问题,再来阐述这些问题意义不大,大家都知道,再有,这些已经不是问题,而是结果了,并且已经是陷入恶性循环状态,情况越糟糕,大家越没有信心,经销商越是不敢投入。情况已经是这个样子了,那么,接下来是继续忍受还是主动来改变?来解决?
    1  是厂家出面来主动解决?还是经销商出面来解决?
    2  解决问题的逻辑和次序如何排定?
    从经营角度来说,厂家和经销商在渠道结构中是一体化的,厂家的问题也就是经销商的问题,经……
    编辑 | 阅读全文(718) | 回复(0),潘文富 发表于 2019-1-24 10:51
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