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诸多优秀企业选择了AMT咨询
AMT咨询荣获2007年度《商业评论》管理行动奖
AMT咨询荣获2007年度《商业评论》管理行动奖
《哈佛商业评论》管理行动奖，AMT咨询与其服务的4家客户同时获奖
始终恪守“专业实用、为您着想”的咨询理念，是AMT持续赢得客户信赖的根本原因
价值：借助管理、IT手段，更借助管理＋IT的手段帮助客户解决客户解决业务发展过程重的问题，创造实实在在的价值。
追求：在每个企业成功的背后，闪烁着AMT顾问的智慧！
角色：提供全程的战略合作，成为企业变革推进者的伙伴。
关于AMT
AMT以“价值落地”为核心咨询理念，经过多年的研究、实战、创新目前已形成了三大系列的咨询业务
专家、顾问和研发组成的专业团队，是咨询项目质量的保障
AMT研究院，结合国际视野与中国实践，为我们的咨询服务水准提供持续的动力
AMT关注行业的纵深研究，而且我们还将持续关注行业咨询的纵深发展
更多客户与AMT建立了长期的合作关系
中国企业100强中超过50％，是AMT服务客户

近年CCTV年度经济人物所属企业，
超过半数是AMT的客户

中国优秀cio评选出的企业中，
有1/3是AMT的长期客户
基于对AMT咨询能力和成果的认可，客户与我们多次项目合作
AMT为各行业的领先企业，提供了 “专业实用、为您着想”的咨询服务
AMT为各行业的领先企业，提供了 “专业实用、为您着想”的咨询服务（续）
AMT还推出多辑信息动力丛书，传递咨询成果与经验
每月出版《 AMT前沿论丛》，为中国管理者提供学习和交流的平台
AMT的咨询顾问，在诸多主流杂志、报刊及网络媒体长期发表研究文章、开办合作专栏，分享知识与经验
AMT多次被邀请参加国内外大型会议与论坛，并发表演讲
北大CIO中国信息化高峰论坛
2006中国人力资本管理战略、技术与外包大会暨展览会
2006（第三届）中国国际商业智能大会
亚洲CIO峰会
彼得·圣吉博士“对话中国”
2005年企业信息技术安全大会
2005“卓越制造周” （ JF Pearson）
中国制造业信息化ERP产业技术论坛
“合作制造”峰会（Marcusevans）
2005平衡记分卡高峰会议
首届深圳市企业信息化官、产、学高峰论坛
第二届中国管理大会暨中国管理大奖
计世CIO年度评选活动
清华大学系列演讲
……
与各软件公司与实施商保持密切的交流与沟通，保证我们能为客户提供整合的咨询方案
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AMT以“价值落地”为核心咨询理念，经过多年的研究、实战、创新目前已形成了三大系列的咨询业务

战略落地规划
战略执行保障体系（目标、计划、预算、绩效考评）
经营分析体系建设
某企业内部运营会议体系，4大类，50个会议
某企业项目运营16级会议体系，得到业务部门的高度认可。其中，总经理层需参与的会议有7个

流程治理体系梳理：流程框架体系梳理
流程责任体系
形成责任矩阵（U/C）——业务领域负责部门
咨询产品示例五：流程框架体系梳理与治理体系
业务流程重组（BPR）：实施思路示例
业务流程优化是针对关键问题的优化
关键问题流程优化——某电信企业投资流程优化示例
问题：项目投资周期长，市场响应速度慢，影响投资收益
问题根源：
没有对项目进行系统的区分, 无论项目大小,基本采用同样的流程
本地网没有得到一定授权,所有项目均需报省公司
项目立项审批经过较长的程序, 包括总经理咨询会, 上级省公司审批等, 平均一个项目的审批周期大约需要二十天左右
流程优化思路：
流程框架优化：区分资本性投资与滚动性投资（滚动性投资指项目投资小，但合计金额大的投资）
强化滚动性投资预算管理：根据发展目标确定业绩目标，结合市场需求，制定投资预算，下达由市级公司撑握的年度投资计划，执行过程中进行审查并调整。
优化原投资流程，形成滚动性投资流程，进行放权，并体现滚动性投资预算管理的要求，缩短了项目投资周期，加速了市场响应
关键问题流程优化——某电信企业投资流程优化示例（结果流程）
滚动性投资项目实施流程，及其优化点：
流程梳理的两大内容
一级流程描述方法
价值链图示例，还有其他描述方法

流程描述符号体系
流程描述规范（示例）
1、业务流程现状描述时，首先打开“业务流程描述符号体系”文件，再创建一个流程图。
2、从“符号体系”中，将“结构图”拖至流程图中。注意，整个图表的左上角在（8，3）方格坐标
3、整个图表的外框尺寸、各部分的相对位置不应改变。
4、标题的字体格式、居中位置不要改变。最简易的方法是，在原有基础上用鼠标左键点击两下，直接输入文字，不调整格式与位置。
5、流程编号、流程名称、版本号，根据具体情况填写。
6、从“符号体系”中将“岗位名称”拖到流程图中。先写“部门名”，另起一行“岗位名”。若多岗位共同完成（即“与”的关系），用“、”分隔。若多岗位中的任何一个都可以来处理（即“或”的关系），用“/”分隔。
7、左侧的同一岗位在一张图上只能出现一次，且各岗位的工作即为其对应行的全部内容。每个岗位居于所在横行（两条虚线）的中间位置，所有岗位右对齐，距流程结构图左边框线1个方格。
8、所有流程符号均用鼠标将标准符号拖到流程图中，除“表单”、“岗位名称”符号可以适当拖长外，其他符号大小不要改变。
9、流程图中的虚线作为部门分隔，通过从“符号体系”中拖拽“虚线”而得到，长度可以改变。
10、流程图中的“区间分隔”作为职能分隔，通过从“符号体系”中拖拽“区间分隔”而得到，长度可以改变。
11、…
流程梳理的过程既是标准化的过程，也是优化的过程
流程体系化管理：
流程结构化分层、分类方法的引入，便于对流程实施管理，有别于以前按职能部门（或室）划分，打破了部门界线，形成了系统化概念。
明确流程两个基本的要素：流程的目的和范围
清理流程的相关业务规则、指引文件：
配套的制度与表格。
设计更为合适的流程描述的方法，增强对流程操作的指导性，易于应用：
特别是对流程活动单元语言的规范、提炼，使事件更明确。
更加明晰了流程参与角色或岗位；
强化业务关键点的说明，有利于以后对业务实施进行控制与考核。
…

流程作业手册的关键在于两个：一个是规范手册的制作，一个是其中的标准确定
示例：某跨国通信设备企业的供应商管理手册
供应商管理手册，有207页
某跨国粮油集团销售管理标准化手册——考核指标&实地检查表

数据（Data）：是一种度量的形式。
信息（Information）：是关于度量的事实叙述。
知识（Knowledge）：是将信息与数据化为行动的能力。
知识管理：现实的落差，整个组织不能积累创新
AMT的权威研究和实践做法：从流程入手开展知识盘点
在每个具体的管理和业务领域，提供从模式分析到IT支撑的深度咨询服务
项目管理
供应链管理
营销管理
研发管理
采购管理
物流管理
生产管理

IT规划是什么
IT规划，或者IT战略规划，IT Strategic Planning, ITSP

周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献：

是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略
跨度－2至5年
时间－3至9个月（取决于范围）
多方面相关人员的参与
硬成果－IT战略规划报告
软成果－通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺
体现战略、业务、管理要求的思路
步骤中，首先是子项目分类，不仅仅是从IT的维度
甲方咨询
数据标准化
IT应用阶段：信息化的不同阶段，需要的评估是各不相同的
 IT应用现状评估思路
三大系列咨询服务的详细内容
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