你的公司可能正处于严重的藩篱状态

顾客满意度不断降低，重要客户扬言要退出，一度认为可轻易达到的收入预期迅速下滑流失。然而，你绝非轻言失败之辈，于是在CEO的支持下，你拟定一份可令绩再次回升的远大计划——这需要企业的全体人员同心协力，劲往一处使。

问题在于，公司员工似乎很难记得：他们必须齐心协力。IT人员优先钟情于IT，而把公司利益置于其次；销售及设计部门同样如此。部门主管似乎花费更多时间用来争夺资源与认可，而对未来的挑战不甚热心。看起来，很少有经理人或员工能够超越部门局限，行动顾全公司的大局利益

换句话说，你的公司处于严重的藩篱状态。所谓“藩篱”，指的是目光向内、自我保护的业务部门，厚重的隔膜阻碍了相互协作，并延缓任务的执行。在旧金山湾区某咨询公司创始人兼总裁帕特里克·兰奇欧尼 （Patrick Lencioni）认为，它们的出现，很大程度上源于公司领导没能“为自身及其员工提供有效的协作环境”。

由于少这样的环境（即高层缺乏对公司重点事项的认识），领导与下属容易陷入藩篱思维。他们失去战略眼光，而着重于操作性、行政性事务。他们忙于处理自身工作范围内貌似重要的日程安排，并将之视为公司的最大利益。他们的同事也都依此方式办事。但是，由于部门之间各自为政，各部门的事务便会产生分歧（或至少表面如此）。兰奇欧尼认为，公司内会因此而滋生怨忿与敌意，员与本应是团队伙伴的人展开“残酷且无法决出胜负的恶战”。

最要命的是，藩篱会削弱企业的灵活度、适应性及外向视角，而企业正需利用这些因素掌握变革的优势，并保持竞争力。

在本文中，我们将探讨你与同事应如何超越职能划分，着手将竞争转化为协作。

拆除隔离墙！

常有人向兰奇欧尼询问如何拆除藩。当他想到一些不存在藩篱的团体与企业，便会深受启发。兰奇欧尼提到，急诊医疗组由专业相差甚远的各科人员组成，但他们却能够合作无间。他总结说，危机将每个人的注意力都牢牢地集中一项共同目标，使人忘记了分化与差异。

通过与几位经历过公司危机的经理人探讨，兰奇欧尼证实了自己的结论。那些经理人指出，在公司前景最不乐观的情况下，他们与同事取得了最佳业绩。

然而，清除藩篱的理想方式，并非等待一次危机的全面爆发。兰奇欧尼认为，只须寻找一项共同目标，以汇聚所有人的关注和精力——这与危机造成影响相似。他将之称为“主题目标”，制定主题目标是清除藩篱并实现创造性合作与协作的第一步，而后两点是获取竞争优势的重要条件。

为企业确定合适的主题目标

主题目标应简明、具体、有力，比如：“提升顾客满意度”，“减少订单处理中的错误”，“加速上市”。主题目标并非公司的使命或长期愿景；事实上，主题目标应设置期限，通常是公布后的3至12个月到期，具体取决于公司的经营周期。

“新设企业可以每月更换主题目标”，兰奇欧尼说道，“而一家成熟公司则可设定较长的周期。”

许多领导人认为确定主题目标非常困难。如何着手制定？企业领导人应相互提出以下问题，摸清情况：

● 本阶段最要紧工作是什么？
● 若不能完成某项工作，本阶段便不算成功，那么这项工作会是什么？

将主题目标与某项紧迫的企业难题相联系颇有裨益。例如，某家跨国制药公司收购了某小型竞争对手，以获取几种处于早期研制阶段的抗胆固醇药物。该公司制定了这样的主题目标：“9个月内完成两家公司的合并”。另一家快餐连锁企业发现销售额有所下降，原因是消费者开始摄入低热量食品。于是，该餐饮企业便制定了这样的主题目标：“在12个月内重新定位公司，以适应注重健康饮食的消费者的需要。”

具有诱惑力的机遇，也能激发关于主题目标的想法。例如，某家新开设的软件公司发现销售额比预期增长得快，便选择了这样的主题目标：“在6个月内建立基础设施，以确保公司持续发展。”

商议备选的主题目标时，许多经理人因担心选择是否“正确”而陷入困境。“如果你纠缠于目标正确与否，”兰奇欧尼说道，“便可能因‘追求完美’而错失‘优秀构思’。”

若你的同事不满足于仅恪守一项目标，可提醒他们这只是短期目标。一旦目标实现，公司便会制定新目标。谨记，主题目标并不是要时刻指导全体员工的所作所为；其目的是确保每位员工的工作最终有利于促使公司实现特定结果。

兰奇欧尼指出，无论执行团队选取何种主题目标，都应敦促全体成员“打破诸如‘财务’、‘营销’、‘销售’等职能界限”，他们可随意提问并向本部门之外的职能领域提出建议，“即便他们对这些领域知之甚少”。毕竟，职能藩篱之外的人士最适宜对该职能领域及其具体挑战提出全新观点。

树立明确指标

一旦拥有了主题目标，就应当树立明确指标——也就是实现主题目标必须完成的行动。跟主题目标相似，相应的指标具有时限：主题目标实现后，各项指标也将更换。而且与目标相仿的是，各项指标由执行团队全体成员共同承担。

保无障碍状态

在你确定主题目标和明确指标后，清除藩篱的工作仍未终止。兰奇欧尼指出，必须在与执行团队的例会上（通常每星期举行）巩固现有成果，直至达成目标。在每次例会中，须完成以下工作：

● 讨论各项明确指标，就公司的该指标完成情况达成共识。使用交通信号灯标识法，给绩效评分：绿色表示指标进展良好；黄色表示存在潜在问题；红则意味着进展不利。

● 小组全体成员决定下周的攻坚方向。如果与会者认为某些员工在与主题目标无关的事项上，或在已运行完善的项目上耗费过多时间，可鼓励他们彼此提出挑战。

会议应注重成果。假设快餐连锁店的品牌再造和员工发展活动未实现预期进展。在会议中，每人都应提出建议，贡献本小组资源，以有助于启动品牌再造活动。例如，营运主管可能建议推迟新餐厅的开办，以便将更多资源投入到现有餐厅员工的培训中，向顾客传达新的价值理念。

每周，部门主管可与主要下属举行类似的讨论会，以确保团队的工作按计划推动主题目标。他们还可以通过与经理共同确定各部门的主题目标和明确指标，从而有针对性地清除下属部门经理之间存在的合作障碍。他们只须确保各部门的主题目标与公司主题目标相统。

要清除藩篱并防止其再度筑起，就必须让所有人集中精力实现最为重要的目标。通过清晰、持续地传达主题目标，企业就不必等到发生危机时再组织经理和员工停止争斗，展开合作。