专访大力水手-培训项目的风险与精细化

主持：碧海蓝天王嘉宾：大力水手地点：人力资源经理人QQ群19460668

嘉宾简介：大力水手，男，建筑类本科毕业，曾先后在政府机关、设计院、知名企业和咨询公司担任过公务员，工程设计人员，以及资深HR和合伙人，并长期在外部咨询公司从事企业培训业务管理。目前所在的咨询公司是上海一家知名咨询公司，公司正在整合市场上的项目公司和培训资源，促进当今的销售中介类型的培训模式向咨询服务培训模式转型。未来的目标是致力于外部培训机构的模式创新，发展成为中国第一代的培训外包机构。

人力资源经理人：首先感谢水手给了我们这次交流和学习的机会，从你的简介中，我们发现你的职业经历很丰富，经历了公务员、技术、人力资源和合伙人，请问你当初的职业发展规划是这样的，这些职业经历有什么心得和体会，谢谢。

 

大力水手：谢谢人力资源经理人的关注，其实我一直认为，职业规划不是能提前设计的，很多时候是在不断的思考和调整当中找到自己的位置。当初离开政府部门是不喜欢人浮于事的环境，从技术转到HR是因为喜欢和人打交道，后来转到外部公司是因为希望从事市场类的工作，这样的变化都是在逐渐深刻认识的过程中多自己的重新定位，谢谢。OVER

 

人力资源经理人：我们知道您现在是咨询公司的合伙人，是真正的创业者，您的目标也是致力于培训事业的发展，请问您为什么选择培训行业，您对培训行业现状和趋势是如何看的，为什么？选择创业是否和您的人生目标是一致的,谢谢。

 

大力水手：记得中人网两年前有过一个统计数字，当时培训业的产值已经有2000亿的规模了，而且以每年30%的速度在增长，不过，培训行业仍然是一个初级行业。从事培训业务的公司规模小、数量多，"大市场，小作坊"的现象非常突出。但是企业在发展，对培训的需求一年比一年大，市场很大，但是做的好的公司不多，所以机会更多。

至于为什么选择培训。可以从两个方面来解释，一个是根据自己的以前的积累，可以在这个行业里有所创新；还有一个是这个行业不成熟，人才积累很少，所以对于有想法的人的个人发展，要比在成熟行业里空间更大。

说到个人，一直认为自己是那种希望自己的价值是在帮助别人发展当中得到实现的那种人，所以培训，咨询或者顾问类的工作最适合自己，这个也是长期对自己思考的一点收获吧。

谈到为什么选择创业，是因为感觉到目前的培训行业进入了一个误区，自己的想法在现有的环境中没有办法实现，而且坚信自己的方向是正确的，所以不如自己出来实现自己的想法。OVER

 

人力资源经理人：很羡慕水手这样的经历，在行业发展的初期，容易进入，机会也多，培训市场的初级阶段也必然存在很多问题，比如大多数培训公司目前重点在于市场，对于讲师和服务都有很多不到位的地方，真正懂得企业培训的培训公司不多，请问您认为培训机构的出路在那里，为什么？目前培训市场上存在的最大问题是什么，为什么？

 

大力水手：也许任何行业的初期都是这样的，也许任何暴利行业都是混乱的，但是市场需求很大，就需要行业进步。

在我的眼里，现在的HR所看到的外部培训公司，在我的眼里，都是培训项目的执行公司，他们在整个的培训价值链当中，处于最底层，属于培训实施的环节；但是大家都知道，培训是系统工程，培训主题的设计，内容的确定，方式的选择以及师资的甄别，效果的转化和评估都是直接影响到最后培训是否能达到预期目的的关键，所以在目前的培训运作背景下，培训公司做不好是很正常的，做的好倒是运气好了。

市场上的所有的培训公司都可以被叫做第一代的培训公司，他们的一个特点是以讲师和课程为主，以简单推销的模式为主要的市场手段，这些特点在行业初期的确很有价值，但是当HR经过10年的成长之后变的逐渐专业了，对于知识普及性的培训已经不感兴趣的时候，这些培训公司依然象10年前一样的没有成长，一样的在推销课程。

目前培训行业的创新有两种，一种是课程内容的创新，但是空间很小，还有一种是向互联网模式转型，把培训做的更简单更象消费品，对于商人，后者是更好的赢利模式，但是对于客户，不过是把线下的东西放到网上去，价值有限。

其实在我看来，在企业和项目公司中间缺少一个行业：培训事务的咨询行业，包括计划设计，事务咨询，甄选顾问，过程监理，风险控制，效果转化等等这些职能，里面有整合资源和事务咨询以及风险控制的职能这才是培训行业的外包方向，现在的外包公司还是挂羊头卖狗肉，做的还是项目执行公司的事情，没几个真正懂什么叫培训外包的。

 

当有一种机构是站在培训经理的立场上做培训服务的时候，才是真正的咨询服务，而不是销售和中介。OVER

 

人力资源经理人：培训事务的咨询行业，是一个很新的提法，是否可以这样理解，也就是搭建企业客户和培训公司的桥梁，实际是一个培训的平台，为企业提供方案，为培训公司提供培训需求？这样业务的外包机构相对于通常的人事外包机构有那些优势，需要具备什么样的条件，谢谢？

 

大力水手：培训事务的咨询行业，目前市场上还没有出现，我也是在探索当中。市场上第一代的培训公司也基本上不可能象这个方向转型，几乎需要把他们以前的模式做颠覆性变革，对于他们来说风险太大。

企业培训事务的咨询公司有几点创新：

1．
他研究的是企业的培训管理和管理诊断，以及如何通过合理的培训方案协助服务的企业对发展中的培训需求进行最大限度的智慧支持，也可以叫做企业外部的培训经理或者培训部。

2．培训事务的咨询公司定义为咨询公司，而不是销售类型的中介公司；他核心的价值有几点：一个是咨询，一个是方案设计，一个是培训总包，然后选择合适的分包商进行执行；还有一个功能是培训的风险控制与过程监理；最后一个是效果转化的外部支持以及沟通支持。

3。立场变化，他其实类似于工程行业的工程咨询公司，或者叫甲方代表，站在企业客户的立场上看待问题，我可能是第一个培训行业跳出来向培训经理"投降"的人，因为立场是和培训经理一样，目的一样，关注的是培训的设计初衷是问题，然后为其咨询和服务，为其甄选项目执行的机构和个人来做最适合的匹配。

这种机构只对企业客户负责，不对培训公司负责。

谈到与人事外包的区别，叫我想起来前一周和上海智联易才的马总对于人力资源外包行的谈话，他们是做人事外包的公司。

人事外包包括招、退工,工资代发,福利、四金交纳,办理《居住证》,办理上海户口,及人事外包、劳动仲裁咨询和代理服务，这些工作在操作上具有基础性、重复性、通用性的特点，使得外包成为可能。人事外包节省的更多是人力成本，培训外包更多的是专业成本。

培训外包的功能设计和人事外包有所区别：不同于要把繁杂的事务性工作外包，培训外包是定位于外部服务机构在具体工作上能够给到企业更多专业性指导，也包括把HR不擅长的一些市场职能外设，比如市场资源的甄别与选择，具体项目的设计与执行等。举例说，HR永远没有外部培训公司更了解培训行业，当出现一个培训公司站在培训经理的立场上去选择外部资源的时候，这样的培训公司真的才能被叫做培训经理的战略合作伙伴。

谈到需要具备什么条件，那就是起码要在几个方面要走在培训经理的前面：一个是培训管理，一个是培训市场，再一个是沟通顾问，最后是整合资源的能力。OVER

 

人力资源经理人：您提到"当出现一个培训公司站在培训经理的立场上去选择外部资源的时候，这样的培训公司真的才能被叫做培训经理的战略合作伙伴。"，培训经理是培训公司的客户，在某种程度上立场是对立的，那怎么保证培训公司在选择外部资源的客观公正呢，水手是如何看的，谢谢？另外，您认为培训机构在培训外包项目过程中应该承担什么样的角色，为什么，谢谢？

 

大力水手：

1、培训事务的咨询公司本身其实不应该有自己的产品，这样可以保证自己的第第三方的公正立场；

2、这样的公司的创始人，来自培训公司，所以对于培训市场的了解要比HR更有优势；

3、这样的机构本身是提供咨询服务而不是销售模式，所以他的定义是做企业的长期合作伙伴，所以对于客户的培训事务的重视程度接近对自己的事情来对待，否则将是重大的损失，当合作双方是利益共同体的时候，外部公司才会把顾客当上帝。

4、在选择外部资源的时候，不希望取代HR，而是双方一起来选择，这样也避免有自己的主观意思，刚才说过了，更多是推荐，但是即使推荐的标准也要比HR高，因为他对培训市场更熟悉。

5、培训外包项目过程中的定位是事务咨询，资源甄选，项目
规划，执行监督，效果转化协助等。还有一个职能是培训培训经理，在专业上要走在客户的前面，这样才能引领企业的培训向更好的方向发展，也真正对培训经理的工作和未来发展提供切实的外部支持。

当企业逐渐发展壮大，自身的建设足够成熟的时候，就不再需要外部提供过大的支持的时候，也是这样的机构退出的时候。OVER

 

人力资源经理人：您提到培训外包项目中包括培训项目的评估，请问您对于培训项目中的风险是如何看的？培训经理如何规避？

 

大力水手：目前的培训公司或者是企业的培训经理都把培训看做了课程，这样的模式导致了把讲师抬到了很高的位置，其实我们从承认学习的角度来看，一个培训的好坏，不论培训师的水平多高，带来的收益总是有限的。从培训师开发课程的角度来看，他们不是以企业问题为主发点的，更多的讲求内容的系统和完整，所以在讲授之后在实际操作当中始终有衔接不上的空档。所以我们应该调整对培训的看法：培训是项目，而不是课程；培训是流程重于一切，而不是讲师决定一切。

培训理论告诉我们：培训做的好与不好，是一个项目，也是一个把资源固化企业内部的一个过程。方向最关键，要立足于达到什么目的，想要解决什么问题，增加哪知识等欠缺，所以说，培训经理关注的是不足，也关注把好的东西在内部大量的复制。

解决方案的设计，培训方式的选择，内容的确定，师资的甄别与实施前的鼓动，实施中的互动，实施后的辅导，效果的转化工作，转化场景的设计，进步的测量以及分享交流的环节。

那现在我们反观目前操作培训的一般模式，培训师的好坏决定了培训反馈的好坏，其实是把培训的最终目的前移了，就是不再关注培训最后的效果，而是关注培训实施的现场。

在这里希望和大家分享一个概念；培训项目的风险管理。

从企业培训单独项目或者年度计划设计来看，正确的培训流程是这样：需求调查-需求分析-课程设计---培训师甄选-培训形式选择-培训实施----效果评估

方向是关键，形式是工具，实施是环节，转化很重要，评估要有限，这样也是把讲师的重要性转移到所有的流程当中。

目前在很多企业里，很多HR把培训主题简单理解为培训课程企业是被误导了，那就是中国绝大部分企业依然处在发展阶段，很多的管理都还不完善，当企业没有达到一个平稳发展阶段之前，盲目追求培训需求与供给的成熟很不现实，所以众多HR应该把关注课程转到关注企业的发展战略的执行落地过程中培训所应该配合的工作。比如更应该关注企业发展中出现的问题和要达到的近期目标，来进行培训工作的设计与安排，而不是简单采购课程和模仿外部的培训主题，把培训的工作风险分解到各个环节当中，也做好最后的效果转化而不是走形式的评估，才是真正的为投资负责。OVER

人力资源经理人：中国的企业发展时间也大都只有十几年，二十几年，现在发展起来的企业大多是非常规式的发展，也就是公司的业务发展很快，而管理往往滞后，老板对于不能直接产生效益的培训培训也常常封杀，而直接借鉴国外企业的培训模式，往往又效果不佳，对于培训经理或者负责培训的人最大的挑战往往是"如何把培训推销给老板，经理和员工"，水手是否认同这种说法？现在的培训机构最大的问题其实是不能认识和了解企业真正的培训需求，或者是看到而不能满足这种需求，对于这种说法，水手如何看，为什么，谢谢。

 

 

 

大力水手：把培训推销给老板，经理和员工，这种看法值得商榷；就好比现在的培训机构要把自己的课程推销给企业一样，是过于主观的认为对方需要的是自己的产品。

 

在目前来看，HR在未来十年当中依然上升不到企业发展战略合作伙伴的个高度，因为目前的企业更多关注的是产品，是市场，是服务，而不是人力资源管理的完美；不否认HR很重要，但有时候我们也要换位思考：如何配合目前企业的发展战略通过培训工作做扶持才是目前我们能做的工作，一味的抱怨老板不重视HR与事无补。

 

当你所有的工作是基于企业发展的现实需要的时候，而不是照搬成熟企业的所以先进经验的时候，企业的老板和直线经理才看到你所做的工作的价值，所以作为培训经理应该关注所在企业的核心价值所在，通过培训工作改善其他部门的绩效而不是要求他们参加你的培训，所以服务的态度要好过推销的理念。

 

如果培训机构总是一相情愿的推销课程而不去或者不提高关注企业发展需求的时候，双方的立场永远达不成一致，最后的效果好坏也永远是培训经理一个人在战斗。

 

培训行业很乱，是因为留不住人才；但是期望咨询顾问来做培训又不现实，但是如果培训经理出来做培训公司的时候，他关注的就应该是企业的培训目标问题而不是一样的推销课程。

 

培训作为工具，使用的范围要远比咨询大很多；如果通过咨询的模式为企业输送培训服务，等于是把两重工具融合在一起，为客户带来的成效也会好很多。当你以推销的面孔出现的时候，你总是走不到客户的内心深处，培训经理对直线经理是这样，培训公司对培训经理也是这样，OVER

 

 

 

人力资源经理人：水手分析得很对，我说得推销，其实应该是是营销更准确吧，把培训推销给老板经理和员工，主要是指把培训的理念有效营销给我们的内部客户。正如水手所言，培训是一个系统工程，如果按照通常的培训需求、培训设计、培训实施和培训评估四个步骤来看，水手认为目前培训经理在培训的精细化方面，在这四个步骤中有那些方面可以做的更好，谢谢？

 

 

 

大力水手：我一直认为，培训的水很深。

 

因为在企业里面，要把培训工作做好，不是简单的培训规划和执行，也不是简单的培训师职能就足够；作为培训经理，要认真去关注企业的核心业务和核心价值体现上，这样对培训经理的知识结构和沟通能力是很大的挑战。

 

谈到培训管理：培训需求、培训设计、培训实施和培训评估的范围是理论上的，不过我一直认为方向的东西是最重要的，那就是要求培训经理有管理诊断和把问题转化成培训解决方案的能力，在这个环节上还需要提高很多。

 

很多的培训关注在课程当中，但是在培训结束之后没有人关注，一周之后能记住50%就很不简单了，之所以我们在学校当中要复习，要完成作业，要答疑，要讨论，要考试，都是为了吸收和消化学到的内容，培训也是一样。

 

在我接触到的培训经理当中，培训之后能够把培训内容二次开发的很少很少，我说的二次开发指的是把内容最大限度的固化到员工的工作当中，没有太大价值的可以直接摒弃。

 

培训之后去做四级评估，是很多教材叫我们这么去做的；但是坦率的讲，这个理论本身存在不足，一个是这个流程只适合知识类的培训，作为其他性质的培训，要在培训实施之后关注培训内容的转化工作，因为；

 

1．
培训师的东西过于追求系统性，但是我们学习的目的往往关注实用性。

 

2．
培训师的课程开发来源无外乎几个方面；自身经验积累，同行的传授，各种课件的融合，网络和出版物等

 

3．
我们对于培训的理解有误区：总是希望培训最简单化，能够拿来就用，马上就有好的效果，把培训当成上课，在现实当中如果不是来自内部培训的话，很难达到。

 

 

 

所以我们需要把转化的情景设计好，具体到哪些应用的工作环节，由部门经理协助执行，达到培训的应用，当然你这些东西都是以你是站在直线经理的立场上设计为前提的，否则他们不会配合你。OVER

 

 

 

人力资源经理人：培训效果的好坏更多的在于培训过程的细节，培训实施是培训重要的一环，水手能分享一下您在于培训实施上如何精细化管理的吗，谢谢？

 

 

 

大力水手：其实这个问题要结合不同的培训主题来说更有针对性。

 

培训实施目前来看，我们更关注培训的内容本身，有多少和符合客户行业和具体需求的，培训的形式和场景对于成熟的培训主题的话，大多由培训师自己设计，这个话题可能设计到培训的产品线问题，从培训到咨询我们设计5种形式，客户的需求越明确，外部公司策划设计的比重会越弱。

 

一般来说，主题确定的培训，内容确定，要做好培训前的宣传和鼓动，让大家带着问题来培训，在培训过程中注意互动游戏的设计。

 

对于一些基于问题（不是课程需求）而衍生出来的培训的主题，可能培训实施的策划空间更大一些，包括场景，形式，内容和工具等。

 

下面举例说明好了：
比如某民营公司，近年走国际化道理，有国外资本进入，20个高管来上海做培训，主题是高层团队融合。他们20个人一半是中国人，一半是新加坡人，需要中英文培训。我们设计的是一天培训，师资背景是出生在台湾，在新加坡长大，后长期在大陆做高管，现在的商学院从事市场类教育，我们看中的不是他的名气，而是他的背景，对于中新双方的文化差异的理解与实际经验。培训计划是：一天培训+一天会议（公司董事长主持，讲师做顾问，就高层团队问题研讨）+一天拓展（不同于国内的拓展培训，该教练来自加拿大，长期在上海为外资做培训，比如为MSN团队，他们的拓展更接近情景模拟训练，是管理片段的设计培训，完全不同于国内的项目游戏，具体项目也是基于客户的培训主题）OVER

 

 

 

人力资源经理人：培训对于企业是一项长期的投资，可能要一段时间才能看到效果，有的甚至要到3，5年甚至更长，可见，长期、持久和较为系统化的培训对于企业是至关重要的。水手经历了企业的培训经理，也经历了咨询机构外部咨询，请问您认为目前对于发展中的中小民营企业的培训体系建设的难点在那里，解决的出路在那里，为什么？最后希望水手分享一下您的人生远景，谢谢！

 

 

 

大力水手：站在整个的企业市场上来看，目前的企业之间的竞争都处在红海阶段，包括企业的，技术研发，产品设计，制造成本，营销手段和服务模式都严重同质化，这样对企业的核心人物的要求就很明确，不仅是有经验跟要跑的快，在行进的过程中不断吸收外部的营养，培训是一个很好的工具。

 

中小民营企业的老板很多把人力看做成本而不是资源，所以决定很多的小企业走不长远，当然这是他自己的
选择，外部咨询机构没有义务去教导他们把人看成资本，加大投资，因为他最大的损失就是来自市场的惩罚。

 

我们更关注的是企业领导人已经认识到人力和培训的价值的时候，我们比竞争对手能为他的做的更好。

 

说到远景，是做培训行业的好莱坞，所有培训师和培训项目公司都不过是一个演员而已，目前很多的老师不愿意见客户，那就不要勉强他们，把内容设计好，找合适的人来演示就好了。

 

不敢说要整合培训行业，但是可以保证在培训市场很混乱的情况下，客户通过我这个渠道能得到清晰而有保证的服务就好了。

 

近10年能把培训做好就很不容易了，对自己的希望是跑在竞争对手的前面，这点很容易，因为目前好的培训公司还很少，虽然大的很多；还有一个是走在培训管理领域的前面，如何把理论转化到实际当中，真正广大的中国企业在发展的道路上走的更远走的更好，也是我一个梦想。

 

最后感谢各位给我这个机会，能就培训行业做一个简单交流，这个行业需要创新，对自己的挑战也很大；很多想法，限于时间可能表述不是很清楚，希望大家谅解，希望有更多面对面的交流机会，也希望就培训话题和创业话题多多交流，最后再一次表示感谢，谢谢。OVER

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