[原创]某知名集团培训经理谈培训体系建设实务——访断忆

主持：碧海蓝天王
嘉宾：断忆(留宁)
地点：人力资源经理人培训群19009165
时间：2008年2月29日
嘉宾简介：断忆（留宁），某集团资深培训经理！



人力资源经理人：按照惯律，请嘉宾介绍一下自己的职业经历和企业背景，重点介绍当前的企业经历和背景，谢谢？



断忆（留宁）：大家好，本人2004年毕业，首先在一家保险公司从事了两年的招聘工作，2006年7月进入现在的公司总部人力资源部一直从事培训工作。我公司是一家以建筑和房地产为主业的大型企业集团。2007年位列全国500强企业集团第277位；荣获全国质量管理奖、全国文明单位、中国十大慈善企业；浙江省AAA信用企业、浙江省知名商号。over



人力资源经理人：谢谢，一般说来，保险公司的培训体系都是比较完善的，请问对于保险公司的培训体系和你现在所处的集团的培训体系有什么区别和不同的特点，另外对于从招聘过渡到培训，是一个相对比较自然的过程，这符合你的职业规划吗？对于职业发展有什么感悟能我们分享一下，谢谢？



断忆（留宁）：首先第一个问题，保险公司的培训体系是非常得完善的，但是保险公司侧重于营销方面的培训，保险公司无论从总公司、分公司、支公司都有专门的部门——培训部和讲师，这是很多行业所无法达到的。但是这只是保险公司培训部的职责，和人力资源部没有多少关系，保险公司人力资源部针对内勤的培训，其实和营销人员培训，实力相差甚远，这可能和保险公司代理人制度的根本有关，我这里不需要多说。至于我现在所处集团的培训体系，与保险公司根本区别就是我人力资源部负责的是公司机关员工的培训教育工作，在保险公司称之为内勤。可以说差别最大的是培训对象的不同。

第二个问题，从招聘到培训的过程，符合我的职业生涯规划，大家都知道从事人力资源工作，很多时候都要从专业导向管理，要做好管理工作，首先的前提是精通1-2个模块，熟悉其他几个模块，之后，才容易走向管理之路。我目前的重点就是让自己成为培训方面的专家。将来招聘和培训是我的专长，其他模块我也在努力的学习当中。OVER



人力资源经理人：请介绍一下当前集团的培训情况，以及培训部门的组织机构和人员配置，谢谢？



断忆（留宁）：要说感悟，最深的就是招聘和培训两个模块要做好，要学会很好的运用项目管理的工作思路。从我个人从事培训工作以来，要分三个阶段做好培训工作，第一阶段要能够很好的组织好每一个培训项目；第二阶段是要完成公司培训体系的构建；第三阶段是要让自己成为培训师。当我们把三个阶段都完成了，那么培训工作就做的很好了。

我集团培训工作属于人力资源部的工作职责范围之内，目前配备了一个半的人员，我是专职的，另外还有一个人员协助我工作。我目前属于在第二和第三阶段努力的过程哦。OVER



人力资源经理人：培训体系的建立是一个比较大的工程，也是很多朋友希望了解和学习的，请介绍一下你们培训体系建设的思路和操作步骤?



断忆（留宁）：我接手培训工作以来，发现我公司培训体系的基础还不错，因此，我最近刚思考成熟了我公司整个培训体系得框架、思路和步骤。首先我先来介绍我公司完整的培训体系吧。由于我公司管理模式成熟、组织架构完善、培训基础不错的前提下，我把公司培训体系定位比较高，也比较完整。整个培训体系框架分了四个层面：第一层面是培训战略层面；第二层面是培训运营层面；第三层面是资源层面；第四层面是制度层面。

第一层面的战略层面，由于去年我公司的三年的人力资源中期发展规划，即集团人力资源中期战略是我主要拟定的，因此，培训战略我就有了很好的把控。我公司的培训战略（3年中期战略）简单的说就是为中天塑造本行业国内的一流中高级经理人才队伍，持续培养和开发员工能力。

这个战略就为公司的培训的方向指明了道路，那么下面一系列的培训工作都要围绕着上面开展。

第二层面是运营层面，根据培训的循环，分为培训需求调查、年度培训计划制定、培训实施、培训评估和改进四个子系统。我接手前，培训实施做得较好，我接手后，努力在培训需求调查和年度培训计划制定上进行突破，明年考虑把培训评估做出来。要把这个层面做好，不仅仅是做了，而且要把这四个子系统有机的循环运作起来，互相关联起来。

第三个层面是资源层面，主要包括内部讲师体系、课程体系、培训经费管理、培训设备器材、外部培训机构筛选等。2007年我在集团重点完成了内部讲师体系的初步构建，具体思路可以另外再详细介绍；2008年打算在课程体系方面也有个突破，同时出台培训经费管理办法，目前这两项工作正在酝酿阶段。大家都知道，培训最痛苦的是没有资源。内部讲师就是公司最重要的资源，课程体系可以引导内部讲师开发课程，内部讲师可以完善课程体系建设，两者紧密相连。我们所有的培训课程无非一个来自于外面的讲师、一个就是内部讲师了。我希望随着内部讲师体系和课程体系不断完善，讲师不断成熟，大大改变公司的培训现状。

第四层面是制度层面，包括培训制度、内部讲师管理办法、课程开发实施细则、培训经费管理办法等，制度化是培训体系成熟的标志，这里不需要多说。我主要想说一点，制度是随着培训体系不断完善过程中，逐步出台的。比如内部讲师管理办法、课程开发实施细则是在内部讲师体系购得建过程中出台的。这个过程可以保证我们的制度完全符合和支持整个培训体系。我不太支持为了完善制度而单独的设计制度（这是和有些朋友沟通过工作方式而产生的感想）。

以上是我公司培训体系的整个框架。至于思路，根据先易后难、从源头切入、分步实施的思路，根据我集团的现状主要分为了三个阶段。第一阶段是2006年下半年-2007年，主要完成了内部讲师体系的初步构建、培训体系框架的搭建；第二阶段2008年重点是培训课程体系、培训需求调查、年度计划制定、培训经费管理（培训经费管理是今年的难点和重点）。同时，希望把课程体系和培训需求调查、年度计划制定、培训预算四个部分有机的结合起来。这个可以另外再详细讨论如何紧密结合，形成关联。

第三阶段就是在不断完善改进前两个阶段的各项体系的同时，把培训评估体系做出来。

到2009年底以上培训体系只要能够完成80%，那么我的任务就完成了，还剩下20%总要留点下一任来完成了，不然别人就没饭吃了。

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人力资源经理人：谢谢精彩分享和论述，刚才提到现在已经完成内部讲师体系的初步建立，能详细介绍一下吗？另外，请介绍一下集团对于分子公司的培训管理是什么思路，谢谢？



断忆（留宁）：首先先来介绍一下内部讲师体系构建的思路吧，内部讲师的意义这里不再谈了，主要介绍一下思路：总体思路是分析人力资源现状的基础上，从公司实际出发，努力争取高层领导的支持，调动中高层和部分优秀员工的积极性，以机关管理和技术人员为主要群体，以人才培养的模式构建建筑企业内部讲师管理体系。管理模式上，根据集团的现状，采取了集中管理的模式。集团公司出台总体思路和方案，集团公司负责讲师的选拔、培训和管理工作，分（子）公司承担执行性工作。选择集中管理也是有原因的，我公司在分公司层面上，人力资源的水平暂时较弱，专业度不够，人手不够，目前大多只有1-2人。同时为了便于推广成功，选择了集中管理。随着分公司人力资源部门实力的增强可逐步向分级管理模式过渡。

具体运作上，建筑企业可通过选拔内部讲师团、组织讲师评审会，设立课程体系目录、举办讲师特训营、提供讲师训练实战平台等措施，完成对内部讲师的面试选拔、专业评审、职级聘任、技能培训、课程开发、授课安排、讲师考核等一系列的管理和运作。第二个问题，在对分子公司培训管理的思路，首先要符合公司的整个管控模式，我公司对建筑产业的分子公司实施的是介于战略管控和操作管控之间的模式。而对于其他产业的分子公司实施的是财务管控为主的模式。因此，要区别对待，对于建设产业，即建设集团我们采取的也是战略和操作管控的管理方式。具体的说就是对于建设集团我们管得很较严，要执行统一的方案，我们总部作培训方案都要把分公司考虑进去。对于其他财务管控的分子公司我们在培训管理上，我们的培训体系都在，都会支援。但他们自己执行。我们给智慧，不指挥。我这里可以重点介绍建设集团，对于分公司在培训上的管理。在培训体系上，总部的每一个子体系都有总部和分公司培训管理的分工，举个例子：总部侧重于中高层人员的培训。分公司侧重于终极层人员的培训中基层。再举个例子培训需求调查，整体方案总部出台，分公司负责所在区域的执行。调查问卷中高级管理人员的需求由总部负责分析，中基层由分公司负责。在整个过程，总部和分公司除了互相有侧重点外，总部还承担难度系数高一些的工作。根据每个公司实际情况，分担工作。毕竟总部有专职的，区域公司都是兼职的。这里还要充分考虑每个分公司实际情况，有些强一些，就下放一些，有些弱一些就多指导一些。OVER



人力资源经理人：谢谢，断忆对于培训体系框架搭建的四个层面的分析很清晰，内部讲师讲师体系方面见解也非常深刻，对于培训战略方面，除了你谈到的对人才的培训外，培训应该还从哪些方面如何更有效去配合具有前瞻性、系统性战略的实现及组织能力的提升？公司的发展需要不断的积累、保有和发展我们的知识管理，我们如何将公司的关键成功因子沉淀下来，如何去构建企业的知识共享平台并进行有效的管理呢，需要采取那些具体的步骤及方法效果，谢谢？



断忆（留宁）：这个问题，我目前的理解和认识上，我认为可以在整个培训运营系统上做文章了，另外就是深化内部讲师体系。首先，比如我公司培训战略已经确定了，战略本身就具有前瞻性，否则就无法称之为战略。我们接下来的各项措施都要围绕着战略转。通过访谈和对于领导的很多报告分析，我公司目前中高级管理人员能力急需进一步提升考虑。因此，在培训需求调查上以及年度培训计划上，都有这么一个侧重点。比如，2008年集团公司的培训计划大部分都是以中高级经理人为培训对象的。比如今年我们单单内部培训项目，针对中高级经理人，就有以下培训项目：中级经理人培训班，高级经理人培训班、董事监事培训班、内部讲师特训营（这个项目本身中高层人员居多）、预备干部培训班等。如何实现成功因子的沉淀，那么内部讲师培训体系是很好的一个项目。

内部讲师体系的意义本身是加强企业文化建设及传承企业内部知识的必要手段。

内部讲师作为公司中高层和优秀骨干，对公司的实际情况相当了解，开发课程内容具有针对性，开发课程和授课的过程，本身带有传授公司文化，传承公司内部知识的过程，内部讲师作为公司知识和经验的传承者，会影响员工的思想和行为。

内部讲师的构建也可以分为三个阶段。内部讲师非常成熟的阶段我认为是随着讲师队伍的不断成熟，讲师队伍的不断增加，讲师影响力的不断扩大，他们会逐步将先进的培训理念、讲师的成功经验、各种成功因子融入都到日常管理当中去。在员工层面，应倡导自主学习，在工作中学习，在实践中开发，在岗位上成长；公司层面，应倡导日常管理中蕴含培训，各级主管均须培育下属技能，充分挖掘员工潜能。这个阶段，公司的整个培训体系的效用就发挥得比较深了，或许这个时候才可以称之为学习型组织。OVER



人力资源经理人：谢谢，的确，内部讲师体系是一种很好的知识管理方式，请问中天公司是围绕岗位胜任力提供培训吗，如果是，有些什么规划与措施？从你的分享中，可以看出08年公司投入了很多在培训项目中，从投资的角度，我们中天对于培训项目的成本和投入产出是如何进行的？现在培训市场比较混乱，对于选择培训合作方面对于培训的质量是很重要的，你们公司在选择培训合作伙伴方面是怎么的评估流程，谢谢？



断忆（留宁）：第一个问题：我公司目前还未建立岗位胜任力模型，无法根据胜任力提供培训，但是我在课程体系构建上，参照这个思路围绕职务能力和岗位技能打算初步构建课程体系，虽然无法称为胜任力建立培训，但是起码为未来胜任力模型建立后，提供了基础。至于规划和措施，目前还在初步切入的阶段，首先课程体系方面目前分为综合类和专业类两大类，综合类主要围绕职务能力分类初级管理能力课程、中级管理能力课程、高级管理能力课程；专业类课程以我公司组织架构为基础，参照“汉堡理论”，分为人力资源系列、工程技术系列、行政文秘系列、市场经营系列等系列。今后一切的培训都可以按照这种分类方法切入。

第二个问题成本和投入产出，我今年在做培训经费管理办法，目前还无法很好的回答。但是我们公司比较有钱，所以在培训经费上从来没有卡过，基本上报多少，批多少！我这里倒是想说一点，投入成本分析要做，千万不能给自己添麻烦，如果高层没有很关注这个，不能自己凑上去，因为目前很多公司的培训的效果有时很难显著的用数据进行证明，一旦做出来，大部分都是花了多少钱的数据，而能够看得出来好效果的数据却很少。所以我在培训经费管理办法的设计上，重点不是告诉高层我们花了多少钱，而是想办法争取领导的经费支持，多用公司战略层面的文字。第三个问题：如何评估外部培训机构和讲师的质量。目前，没有很完善的措施，基本上，我在选择之前上，我不喜欢看他们的简历，我看他们的培训方案，有没有针对性，并和讲师本人多沟通，而且都要试听过。其实，选择讲师没有捷径，靠积累，在这个圈子久了，听得多了。选讲师就有感觉。今年我打算买几个培训机构的公开课套餐，价格便宜一些，一方面是增加外送培训的力度，另一方面就是多考察一些外面的讲师。


人力资源经理人：谢谢，很实在啊，呵呵！刚才你提到培训比较终极的目标建立学习型的组织，这个阶段的员工的学习的积极主动性是非常强的，但就目前而言这样的企业还不多，如何提高员工自主培训的力度与热情是大多数企业的一个难题，请问你们是如何解决的，谢谢？



断忆（留宁）：这个问题很难回答，很多企业包括我公司还无法很好的解决主动性的问题！我们目前仍然还在强制性阶段！根据培训班的重要性，有些是半强制性的，自愿参加！有些培训班是和旅游和礼品相结合起来，来吸引人，来一次培训，都是在风景区还有礼品送，那么多吸引人啊（当然青，我们每次都把经费争取下来了，这是很多企业无法办到的），有些特别重要的培训班，我们要求董事长或总裁在场的，而且至少有一个领导始终参与培训整个过程。有个别培训项目，比如内部讲师特训营我们就纯粹培训，重点就是培训，因为本身来参加培训的人都是求发展的，所以这种培训班的热情相对较高。总之，目前还没有很好的措施解决主动性学习这个问题，很多采取“威逼利诱”的方法，也是无奈之举。但是，能够做到这些的企业，我相信也不是很多哦！OVER



人力资源经理人：谢谢，对于在培训行业和培训内部管理方面经历都丰富的你，对于培训行业和培训内部管理的发展趋势如何看的？另外，你还有其他想补充的吗，谢谢嘉宾断忆精彩分享，中国的培训事业因你而精彩！



断忆（留宁）：这个问题我只能这么说：培训行业目前具有群雄争霸和鱼目混珠两个特点，未来慢慢会有个洗牌的过程，我们所要做的就是站在高处欣赏这个过程。对外部培训市场上不要追求看得明明白白，仔仔细细，只要看清楚局部就行了，说得直白一些，我们对外部的培训资源的要求其实不多，只要有10个信得过的可供选择的讲师，对于公司培训工作就足矣，多把时间放在内部讲师以及培训体系的构建上吧，这是我们培训工作产出成效的一个好道路，也是利于自己职业生涯发展的一条好道路。用一句话来形容，选择一些必要的外部讲师的基础上，练好公司内功，是我们培训工作者未来的出路。OVER

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