[原创]高科技制造业HR经理论道人力资源管理体系理论与实务——访不倦的飞鸟

主持：碧海蓝天王
嘉宾：不倦的飞鸟
地点：人力资源经理人培训群19009165
时间：2008年3月6日
嘉宾简介：不倦的飞鸟，某高科技制造业企业HR经理，一个钟爱培训事业的追求者！


人力资源经理人：首先，请嘉宾介绍一下自己的职业经历和企业背景，重点介绍当前企业的岗位和企业背景，谢谢？


不倦的飞鸟：大家好，我叫萧志鹏  04年--05年在一家公司做储备干部（主要是人力资源方面，侧重招聘、培训方向），05-07年在台湾神达集团从事培训工作；07--现在在民营企业先后做过培训与人力资源规划工作，现在主要生产研发汽车电子产品：车载DVD和车载GPS公司研发、生产、销售一体，在整个行业来说应该也是在前列。现在主要从事人力资源规划工作，以前从事过企业培训。OVER


人力资源经理人：飞鸟的经历主要是人力资源领域的发展，从储备干部到培训到人力资源规划，请问这符合你自己的职业规划吗，对于职业规划有何心得？另外，汽车产业是一个比较新的产业，我们这里的朋友可能不一定都十分了解，请介绍一下行业的背景和现状，人力资源管理的特点是什么，谢谢？


不倦的飞鸟：首先，对于第一个问题，我觉得完全符合我自己的职业生涯发展规划，我始终认为，一个人在某一领域内要有所成就，就必须要做专、做精，这样的职业经历，对于我来说也是一种历练，我觉得现在自己也是在积累，心得或感想不敢说，只是一直要求自己每走一步，都要走的稳妥，走的坚定。人力资源方面的特点：主要表现在，这个行业不是劳动密集型产业，所以对人才的要求比较高，专业化要求也很高，我们的核心关键人才目前比较紧缺，很大部分都是通过自己内部培训，企业属于高科技产业，所以需要大部分高科技人才，特别是一些核心技术人才：比如汽车专业方面的软件工程师，电子硬件工程师等核心人才在外部人力市场比较稀缺。大部分是自己培训或通过专业渠道去挖掘。over


人力资源经理人：飞鸟为我们介绍了行业背景和人力资源管理的特点，人才，特别是核心人才对于企业都是非常重要的，那么，就你们公司是如何定义核心关键人才的？对于高速发展的行业，外部市场一般都会出现希缺，这个时候企业要发展，更多只能通过自己培养和专业的渠道来获取，请问你们再核心关键人才的培养上是如何做的？另外，请介绍一下公司的组织结构和人力资源部的结构和人员配置情况，谢谢？


不倦的飞鸟：对于核心关键人才我们从两个方面去定义：从管理角度和技术角度管理角度，我们定义经理级以上人员为关键性人才；从专业、技术角度：我们定义哪些具备专业技术的工程师或专业知识的人员，他们在我们的企业里面是不可替代的，在外部市场是稀缺的岗位人才；对于人才培养方面：我们主要采取建校合作，同时我们正在筹备自己的企业大学，去年已经开始这个方面的工作了，预计今年年底会对外部公开自己已经成了企业大学，现在已经建立适合自己企业的培训体系。公司的组织架构，主要是采取的是事业部制，现在有5个事业部，1个汽车电子研究院以及6个管理中心，这是为未来2--3年上市做准备，我所在的部门叫人力资源管理中心，主要分为招募管理部、规划管理部，绩效管理部、薪酬福利管理部。培训与开发已经从人力资源独立出来，成立企业大学，现在人力资源管理中心就有26人。其中，员工关系管理放到招募管理部管理。


人力资源经理人：飞鸟的经历中和培训密切相关，先是在台湾神达集团负责培训工作，现在在新的公司中也从事过培训工作，我们知道，台湾企业的培训体系相对都是比较完备的，请问你是如何理解培训体系的？建立企业大学现在是众多企业追逐的一个比较热门的话题，请问你们是基于什么原因要建立企业大学，建立企业的工作大致是如何规划和实施的，难点在那里？人力资源管理和公司战略和业务发展是密切相关的，你们公司的人力资源管理是如何配合公司战略的，人力资源管理得各部门和事业部以及点子研究院是如何协作的，谢谢？


不倦的飞鸟：对于培训与开发的作用，我的感觉是她是企业人才的加工厂，为企业输送“血液--人才”。对于培训体系，我主要从这几个方面去阐述:一个培训体系主要包括：讲师管理体系、课程管理体系、学员管理体系、还有就是组织保障体系（也可以说是资源体系）
对于培训体系的认知，前面很多群有都有阐述过，我说的是我们公司的培训体系。第二、对于建立企业大学，我觉得是一个企业做大做强，就必需要做的事情，我们的企业大学除了实现企业培训的职能以外，还设立了理念共识，主要沉淀公司的企业文化和战略；
成立企业大学的作用主要有以下几个方面：
1、实现企业培训的职能；
2、公司文化的沉淀、企业文化的传承；
3、公司对外品牌的宣传（我们有自己研发的品牌）；
对于企业大学的规划：我们主要从两个方面去规划：
1、主要分为培训管理部和理念共识部
2、培训管理部主要实现的是企业培训的职能；里面包括技术培训部和管理培训部，
3、理念共识部：主要分为理念共识和体念共识两个方面
主要侧重的是文化传承和文化沉淀，主要岗位设置为：理念共识专员和体念共识专员。
三，对于人力资源战略，我觉得它就是支撑公司战略目标的实现，它是依据企业战略分解出来的，我觉得人力资源战略主要是从人的角度出发；解决的是所需岗位人员的数量、素质、和什么时候需要的问题，人力资源战略规划是在分析企业现有人力资源现状的基础上，结合公司内外部人力资源供给状况，以及企业人力需求状况，作出的规划，其中他包括人力资源各大模块的行动方案。
四、针对这个问题，我要重新阐述的是，公司将在2--3年会往集团公司的方向发展；
到时候我们的模式，也会跟其他集团公司的人力资源管理模式相类似吧，也是集团总部出方案，协助、监督各事业部人力资源部执行。
对于汽车电子研究院：我们的定位就是我们的研发中心，可能他们最主要的产品战略方面的预测，和产品的研发。它是独立存在的，他是直接跟我们各职业部的技术应用部进行信息对接。其实我们在建立企业大学的过程中，碰到很多的问题，我觉得最重要的还是课程体系的建设和讲师团队的建设，因为这样的人才的确很少，有的员工，要么有技术，但是表达能力又不好，有的员工表达能力好，但是又没有什么特长可以跟大家分享：
正对这个问题：现阶段，我们除了一些基础性的培训是公司内部在做外，我们想通过大量引进外部资源来丰富我们的课程体系；最后完善我们的课程体系。
对于，对于讲师团队建设：我们首先是组建自己的讲师选拔和评审委员会，然后对他们进行专业的企业内部讲师培训，同时颁发企业内部讲师证书，制定自己的企业内部讲师管理办法，从内部讲师的选拔、专业评审、职级聘任、技能培训、课程开发、授课安排以及讲师考核，（讲师年审）同时制定相应的激励政策。来完善自己的内部讲师团队，考虑到人员的流动，我们每年举办1-2次内部讲师培训部班。
在管理培训部这边我们主要从PDCA方面去着手（也是培训的运营层面）：
1、P（年度培训计划的制定和设计）：
2、D（培训的组织和实施）；
3、C（培训的效果评估）
4、A（培训的改善及培训需求的提出）：
同时我们还专门做了几个培训项目：比如，新近员工培训，新近大学生专案管理项目、质量工程师认证培训、MTP中层管理干部提升与发展培训，还有几个培训项目正在规划中，比如说：学历教育、商务英语、各事业部技能中心的推行，部门OJT培训体系的完善，引进网络教学，等等，OVER


人力资源经理人：人力资源管理和公司战略和业务发展是密切相关的，你们公司的人力资源管理是如何配合公司战略的，人力资源管理得各部门和事业部以及点子研究院是如何协作的，谢谢？


不倦的飞鸟：首先，我觉得人力资源战略就是支撑公司战略的实现；根据人力资源战略制定相应的规划，形成人力资源战略规划方案：主要有这个几个方面的工作；
1、盘点企业现有人力资源状况；
2、分析和预测适应企业发展需要的人力资源需求；
3公司内外部人力资源供给的预测；
4、人力资源供需平衡分析，制定人力资源战略规划政策：
5、结合人力资源战略规划政策，制定人力资源各大模块的行动方案：比如：招募策略、培训战略。薪酬福利战略、员工职业生涯规划等，比如：未来5你年我们的培训战略就是塑造本行业一流的专业研发和中高级经理人才队伍，持续培养和开发员工专业技能
人力资源管理中心跟事业部的协助主要是：
1、人力资源管理中心，结合公司的人力资源战略规划，以及公司的经营战略，制定出相应的方案，各事业部只是执行，人力资源管理中心主要是规划、协助、监督各事业部在人力资源活动。比如说今年我们的绩效管理升级，就是我们总部这边去推这个项目，事业部只是执行和问题的反馈；对于跟汽车电子研究院的协作主要是人才招募和管理方面。人才招募我们主要是通过特殊渠道，有用猎头。他们所有的人力资源活动也必须按照总公司的统一安排。OVER


人力资源经理人：谢谢飞鸟详尽而精彩的分享，人力资源规划通常排在人力资源管理之首，属于计划工作，通过你的描述，公司在人力资源的各模块和整体协调方面取得了不错的成绩，人力资源规划包括了制定各大模块的行动方案，我们知道一个行动方案的制定需要很多的程序，不仅和人力资源各模块需要沟通和协调，还需要和公司生产、研发和销售机会结合，是个比较负责的工程，请问你们的人力资源规划的流程是怎么样的，是项目制的吗？谢谢


不倦的飞鸟：对，其实我们的总监跟我们现在部门的定义就是企业内部的咨询师。
我们也是采取项目制的，对，我们所有的工作的开展都是成立项目小组的形式，比如说，我们07年度做的中基层管理人员岗位胜利力测评的时候，就是采取项目制度，首先是先立项，然后就是制定项目发展进度，以及组员调配，就拿上面那个项目来说，我们有的同事负责岗位胜任力测评试卷的准备，有的同事负责整个项目的监控，有的同事负责最后岗位胜任力测评总结报告大会的统筹，有的同事负责资料的分析和结果的呈现。我们的工作流程，首先是对整个项目的评估，进行可行性分析（同时考虑到效果）然后才立项，接着做项目开展进度计划以及资源调配，实施项目、对整个项目的效果进行评估。这个就是我们的流程，OVER


人力资源经理人：谢谢飞鸟的分享，人力资源部门能定位咨询师看来在国内是做得相当不错的了，人力资源规划是基于公司人力资源战略，请问你们的人力资源战略制定是如何完成的？还有刚才你提到一个岗位胜任力问题，对于胜任力模型来自国外，现在在国内成功运用的企业还不多，请问你们公司采用了胜任力模型吗，是如何建立的，在人力资源的那些模块使用了，谢谢？


不倦的飞鸟：其实，我们人力资源战略的制定是紧跟公司的发展战略的，
人力资源战略所解决的问题就是，岗位人员数量、素质、和时期的问题，但是要解决这些问题，最主要的还是要通过规范人力资源各大模块的行动方案，来完成；
我们公司的人力资源战略主要从以下几个方面去分析：
1、盘点企业现有人力资源现状分析（人力资源结构分析）：
2、结合公司战略规划，进行人力资源需求的预测（这个要考虑到很多方面的因素，比如说人员流动率、企业的年度经营目标等等）；
3、结合外部人力市场和大专院校的情况，进行外部人力资源供给分析预测；
4、结合现状，制定人力资源供需平衡政策；
5、制定人力资源各大模块的执行行动方案：（招募策略、培训战略、薪酬福利策略、等等）
就我刚刚所说到的公司未来5年的培训战略，比如说，要实现公司的人力资源战略规划，那薪酬福利政策是采用具有竞争力的薪酬政策还是采取平衡性的薪酬政策。
对于第二个问题：
我们有建立自己的岗位胜利力模型，这个项目也是我们在推的项目；
不过现在还只是建立管理人员的岗位胜任力模型
这个胜任力模型主要分为通用素质和专业技能（胜任力）
通用素质主要是从公司的核心价值观和行为文化中提炼出来；
专业技能：主要是岗位的胜任能力：
主要从这两个方面来提炼的
然后编写测评问卷
建立胜任力测评评估体系
对于第三个问题，主要应用在以下几个方面：
1、通过建立岗位胜任力模型，然后制定相应的测评系统，有利于招募繁管理，提高招募的效率和成功率：
2、对于培训方面的作用，主要是培训可以根据岗位胜任力模型，指定相应的课程体系（只不过说是影响因素）；
3、对于绩效管理的影响，为绩效管理提供了标准。OVER


人力资源经理人：谢谢，最后一个问题，之后就交给各位自由提问了。曾经对以500强欧美企业的HR经理访谈时也聊起胜任力模型的问题，其实胜任力模型的使用在国外的很多企业都比较成熟了，国内企业相对成熟运用还有一定的距离，还有较长的路好走，请分享一下你们在建立和使用胜任力模型的经验和教训吗？有人预言，15年后人力资源管理将成为企业管理的核心，地位将超过目前大多数的重心营销管理，对于这一观点你怎么看，为什么？谢谢


不倦的飞鸟：对于，赶为胜任力模型的建立和使用，不敢说有什么经验，知识说说感受吧。我们的感受就是，在推一个项目的时候，首先要做好可行性分析后，然后找公司的高层去谈，争取得到他们的支持，要是没有他们的支持的话，推行起来阻力比较大，2、在腿这个项目的时候，我们一定要把里面的专业知识理解透，如果他们感觉到没有效果的话，就很难跟你最好的配合；3、所有的工作开展都必须要有客观依据（比如我们上次的测评就是从几个部分去测评的，有管理人员职业性格测试、管理人员职业素养测试、管理人员岗位胜任技能的测评；对于第二个问题：我很认同这个观点，结合现在企业的现状，重视企业软实力的建设是必然的，那人力资源管理的作用和地位肯定会逐步地得到提升，现在很多的名营企业家都意识到人力资源管理在企业管理中的地位了，这个应该是社会环境和经济环境的必然趋势。其实，他们现在也意识到人才是第一资源，人力资源是不可再生的资源。OVER

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