2008-4-30 20:43:27
[原创]新兴网络游戏企业人力资源管理－访冰峰
主持：碧海蓝天王
嘉宾：冰峰
地点：人力资源经理人QQ群19460668
嘉宾简介：冰峰，男，厦门某创业型网络游戏企业HRM，对于制造业和网络游戏企业的人力资源管理颇有见地，资深HR。
嘉宾：冰峰
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嘉宾简介：冰峰，男，厦门某创业型网络游戏企业HRM，对于制造业和网络游戏企业的人力资源管理颇有见地，资深HR。
人力资源经理人:首先感谢冰峰给我们这个机会来学习和交流，按照惯律，请冰峰介绍一下自己的职业经历和企业背景，重点介绍当前企业的背景和工作，谢谢？
冰峰:我05年一月参加工作,当时也算比较幸运,在一次偶然的机会下,认识浙江的一个老板,他破格让我到他公司做人资,这也是我从业的第一家,当时我没毕业也没到公司的情况下就开始为公司做事了,所以毕业后到公司我做得相对顺利,一直到去年10月份,由于个人私人问题,我离开了原来那家公司.到深圳后经历了一次思想的波折后最终选择进了一家大型的网络游戏公司,由原来的招聘培训转做绩效和薪酬,做了半年左右时间，刚把公司的绩效框架搭建起来,现在的老板,也是我的好朋友,她邀请我到公司帮忙做人资,起先有些不愿意,毕竟刚做起的框架放弃了太可惜,所以我前后跟她周旋了一个半月,最终答应她过来.过到这边后,我全盘负责起人资工作来.我们现行公司不大,只有30读人的研发团队，我进公司那会,公司开发的游戏已经进入测试阶段,但由于公司先前人力一直没人做,留下了不小的隐患,以至于在那个关键时刻出现了人力卡壳,原本答应老总过来先把体系框架搭建好后,再一步一步引导公司人力往相对正规方向发展的,但考虑到公司的当前矛盾,我放弃了起先的想法,首先开始做起人力调整和增补的工作.因为公司大部分是技术员工,先前公司为了节省成本,在人力配置方面找了很多低层次的员工进来,以至于公司技术这一块中层断缺,给项目的开展带来了很大麻烦,为了保证项目有效进行,所以,我花了两个月打造公司的技术中层和做人力调配,尽管没有彻底解决,但相对比以前要好一些了.现在项目接近尾声,新项目还没开始,人力方面的矛盾暂时不是相对尖锐的矛盾了.我跟老总协商,把工作重心开始转象体系搭建,以免新项目开展,到时候又措手不及,乱了阵脚.大致情况就是这样的了.当前公司是老总和几个技术股东拉了一笔VC成立的,从成立到现在才一年左右时间,已经做完一款游戏,这个月10号已对外封测了.OVER
人力资源经理人:从你的描述中看得出你的职业发展是比较自主的，从事人资是你当初的职业方向吗？对于职业自己的职业规划和发展有何感想？另外还想请你介绍一下公司的组织结构和人员配备大致是怎么的？
冰峰:我是人力资源部本科毕业,不过说心里话,做人资并不是我起初的饿想法.我在大学做了四年业务,相对来说,业绩也算比较突出的.毕业那会,因为考虑到私人原因,所以放弃了继续做业务的想法,考虑到自己在大学一直做管理方面的学生工作,相对有一定的经历,所以最后还是选择了做人资.真正做上了,发觉自己做这一块也还行,所以一直没有放弃.
说到职业规划应该说我很早就有了,真正开始应该是大一.因为家庭原因,我14岁接接触社会,所以当时我接触的人很多,他们对我的影响也很大,所以我大一那会就很注重自己的每一个决定和选择!一开始,做业务做得很顺利的时候,我想过一直把业务做下去,但后来因为私人问题,我做了最终选择,放弃了,开始专注做人资.在浙江的一年半时间里,因为我的上司是一个刚从一家事业单位出来的退休老工人,他对较为先进的人类资源理念几乎不怎么清楚,所以在做事的时候只要我跟他打个招呼,他就放手让我去做.为了做好负责的那块,我花了几乎是别人一倍的时间,深入基层(制造行业),做了很多调查分析工作,把公司的招聘体系这一块做了重新调整,基本上改变了当时公司招聘相对被动的局面. 离开浙江后,到深圳本想继续做招聘这一块没，当时同时被三家大型企业集团录用.因为我不想以后只做一人资某个模块的经理,所以当我了解到他们的招聘模式后,我毅然放弃了那三个机会,开始横向发展,选择到前一家公司做绩效和薪资,希望通过较为充分的接触人资的四大核心模块,最终走上人资经理乃至人资总监的岗位. 公司现在的组织架构相对简单.董事会下设总经理,然后设置cto,再下边的就是策划主管\美工主管\程序主管\人资主管和市场主管,下边就是员工了.公司目前规模不到40人,程序4个,美工20多个,策划6个.市场2个.OVER
人力资源经理人:能详细说说你对制造行业的招聘体系做了哪些具体的调整吗？
冰峰:关于制造行业的招聘体系的调整主要体现在以下几方面:1、制度的建设和完善；2、流程优化和进一步完善；3、储备资源重整；4、人才库构建及人才梯队的总体设计（实施时间不长我就离开了）。OVER
人力资源经理人:谢谢冰峰的分享，我们知道公司要拿到VC是不容易的，一般他们会考察公司赢利模式，团队和项目等，在这里能否简单介绍你们的赢利模式，团队是如何搭配的，对于我们想创业的HR吗，也是一个启发。另外对于网络游戏，我们的很多朋友对于这个新兴行业还不是很了解，你能给我们简单介绍一下这个行业的背景和现状吗，谢谢？
冰峰:其实做VC的无非就一个目的，通过短线投资大赚一笔。游戏行业是暴力行业（当然指做好了），一般只要有过硬的技术背静和市场运营背景，再加上有好的项目，在游戏行业拉一笔风投不是很难的问题，当然有时候机遇和团队领头人的沟通技巧也有一定的影响。我们的核心团队成员都是这个行业元老一级的人物，都是有着行业内一线网络游戏公司项目经理、总监及管理层的经历（我除外），所以我们的研发实力基本上是不用怎么怀疑的（这一点，风投很看中，但管理一般是这样企业的头等难事）。赢利模式主要走两条路线，一是卖游戏点卡（这和传统游戏一样），另一种是在游戏中植入广告（还在商谈过程中），通过出卖广告位赚钱。
网络游戏在国内应该说真正大规模兴起的时间相对较晚，最先做游戏起家的，基本上都是行业内的龙头企业或是倒闭，后起的除非是非常有经济实力的公司，要不然以小型研发团队存在的居多。游戏公司分两部分，一部分是研发，一部分是运营（市场），不是所有的公司都有研发中心和运营中心，这要根据自己优势来决定。为了节省成本，一般新创立公司刚开始都是自己研发，然后走代理运营道路，这样一来节省相当一部分的宣传费用（有时候研发费用和运营费用是1：1），与此同时也可以积累一定的运营经验，到了第二款游戏，基本上会走自主运营到道路，因为这样可以比较快速提升企业知名度，当然也有只做研发不做运营的企业的。
从目前的情况来看，由于国内游戏产业发展相对较缓，再加上又没有把自身优势发挥出来，所以在国外市场上，我们的竞争力相对较弱，为了保证国内市场的更加有效的挖掘，从今年网络游戏行业的一线公司的动向看，一些大公司有打造行业航母的趋势，再就是事先战略联横，从发展趋向看，2008年，有可能是中国游戏产业的一大灾年，可能会出现全面洗牌的局面（个人分析认为，不代表实情）。OVER
人力资源经理人:非常精彩的分享，让我们了解了网络游戏历史和现状，也增加了对风头的认识，你刚才提到一个[font=times]“[/font]管理是这样的企业的头等难事[font=times]”[/font]，请问这样的公司管理的特点是什么，难点是什么，这样的创业型的企业的人力资源管理的特点又是什么，为什么，谢谢？
冰峰:感谢大家耐心的等候！刚才讲过了，这个行业的公司发端一般是一帮有技术背景的一拨人想出一个好的策划案拉了投资就开了公司，由于全部是技术型的当头，如果以前做过技术管理还好，没做过技术管理的，现在管理公司就可想而知；再则，技术出身的人大都有个特点：认准的东西，要别人说服他放弃相对要难一些，所以在管理时这一点也体现得比较明显；还有这个行业宽泛一点说属于IT行业，其人才特点相必大家也有所了解，这个行业的人才特点相对传统IT行业又多了一类人，就是艺术型人才，所以其特点在一定程度上加大了管理的难度。当然还有其他，在此就不一一列举，想必大家也清楚我刚才说[font=times]“[/font]管理是这样的企业的头等难事[font=times]”[/font]的原由了。
网络游戏行业是一个典型的技术密集型行业（特别是研发公司，运营的有另外的特点），人才是企业生存发展最重要的基石，所以人才的供给、稳定及提升成了人资工作的重头戏，特别是人才的供给这一块。因为国内游戏产业发展滞后，以至于人才的培养也跟着滞后，所以要找到合适的人才非常难，即使要找也不可能通过传统渠道获取。为了保证企业的有效发展，一些大的有经济实力的公司，不惜大打人才战，为了找到优秀的人才，员工年薪都开到1000W，所以在这场人才战争当中，一些象我们这样实力相对较弱的公司做起来就尤为被动。这也是我为什么一进公司就开始整人才队伍的原因了。这是其中一个特点；由于游戏行业人才供给方面难度较大，一般公司都没有很完善的薪资制度，基本上以谈判公司为主，这是其二；因为要保证项目的有效进行且节约成本，一般公司会考虑先找基础稍微好一点的基础员工进来，然后再培养，但这种培养过程和传统培训有一定的差异，一般游戏公司基本上是边做边交，象给西红柿打催红剂一样催熟的，这是其三；因为是做项目，所以公司的考核基本上是基于项目制设计的考核，具体方式因公司而异，这是第四；因为这个行业有一部分是拉的VC，所以在运作上带有一定的短期行为，所以在人才培养和使用方面也或多或少带有一定的短期倾向，有时候还比较明显，这是其五。OVER
人力资源经理人:新兴的行业，机会多，问题也多，对于人才的吸纳和保留成了这样的企业人力资源的重点，人才在一定程度决定企业的存亡，请问冰峰公司在如何留着人才方面是如何考虑的，采取了那些措施，有何得失？
冰峰:由于我到这家公司才三个月，在留人方面还没有遇到特别的异常问题，在此我把我上一家公司在留人方面的教训跟大家相互探讨一下。就分析来看，我们这个行业，人员流失无非这几个原因：1、薪资（最为突出）；2、管理；3、发展空间或者学习空间。薪资方面我们是小公司，没办法跟大公司去拼，我们只能找空隙钻了。我们一般走的路线就是用市场50到75分位的薪资加上一定的发展空间招募大约20%左右的技术中层来顶起公司（主管不再其中，属于创业核心团队成员），然后找近乎清一色的毕业生或者有一年不到工作经验的新手进公司，边做边培养，当然付出的代价就是项目开发周期会比别人慢一些，但小公司除了经济原因外，还有就是其影响力，即使出得了高薪，在别人大公司的高薪面前也不具备竞争力；管理上，其实很好理解，由于我们这样的研发公司的管理层基本上是技术转管理的，在实现角色转换过程中，大都存在问题，所以其管理态度和方式很容易导致导致员工流失，现在一般采取的方式：除了培训加强引导为，一方面引进适应力和学习力相对较强的专业理人才，另一方面引进项目经理，从中协调日常工作，尽管这些措施多采用了，但就目前的转况看，还每哪一家公司做得非常好的（但从管理的接受度来说），因为这还只在摸索过程当中，还不完善，所以在这一块还有一段路程要走；
解决发展空间或者学习空间的问题要相对容易一些，一般只要公司运作得好，公司的创始员工到了再开新项目的时候都是在核心岗位上做了，薪资及空间都会不错的，这些员工相对稳定。但后来的员工基本上是做流水线了，公司不可能保证全部不流动，因为优秀的毕竟是少数，不合适的被淘汰是正常的，也符合企业发展需要。
为防止员工离职，现在通用的办法就是给员工期权，这在一定程度上是一种遥远的承诺，但在一定时间范围和实际情况下，这种[font=times]“[/font]饼[font=times]”[/font]画出来还是有一定的效果的，但如果别家公司比你家的[font=times]“[/font]饼[font=times]”[/font]画得更好的话，流失成里一种必然，法律是起不了什么作用的，这也是这个行业不按规矩出牌的一种体现。OVER
人力资源经理人:你最早的时候对制造型企业做过招聘的改进，第四点提到了人才库的建立和维护，对于网络游戏公司，人才是关键，有没有考虑过建立人才库？对于建立人才库有何心得？对于创业型企业人才库建设你有何感想，谢谢？
冰峰:关于人才库的建设，我的做法可能跟其他公司有点不同。我做事向来不喜被动，所以在进入公司后发觉公司人力储备的瓶颈后一方面征求老总的支持（我跟老总的关系相对不错的），另一方面寻找外源（因为我没毕业前替公司做事那会已积累一定的基础劳动力资源：中专院校学生），所以在公司，我不断象车间主任灌输储备人力的重要性，让他们实际感觉到储备人力的重要性主动找我要资源,所以关于基层员工我基本上没费多大力气就解决了(主要是通过中专院校定制培养出来,再一方面就是联系劳务市场,形成长期合作关系);关于技术中间层,我走饿路线有点象猎头,通过五花八门的渠道收集了很多相关人才的信息,然后想尽办法跟他们维持好关系,在用的时候随时联系,一般情况上补给还相对及时.
对于创业型企，我觉得做人资的观念应该有个转变，做人资的得象狼找食物一样去找合适的人才。我的一般做法是一年到头都招人，只不过真正招人时和储备招人时在招聘启事上玩点花样，一年到头有人找我，我把这些人的资料全部收集起来，形成一个人才储备库（我们基本是通过QQ和MSN进行招聘的），平时跟他们时不时进行一定的够联系，等到实际有需求时再一个一个的联系，当然也有个可能性的分析的。我现在的方式说白了就是把所有的事情都做在前边，把所有资源储备好等待需求的产生。OVER
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