[原创]领军房地产集团的人力资源管理---访长春-阳少

主持：碧海蓝天王
嘉宾：长春-阳少
地点：人力资源经理人群：19460668
时间：07年9月6日14：00
嘉宾简介：阳少，男，本科，吉林农业大学,工商管理、计算机专业，2001年参加工作。
曾任皓月集团人事主管，东盟集团人事主管分公司人事经理。现任万通集团长春分公司人事经理（主要工作范围：对外劳动关系,人力资源招聘,培训,绩效,薪酬等模块操作,参与集团的其它管理工作及总经理临时分配的任务。）目前，公司为民营性质的股份体制。
有良好的职业道德与团队合作精神，良好的亲和力，擅长处理各种关系，善于协调与沟通，擅长招聘、绩效、职业生涯、岗位分析等，拥有地产、生产等相关行业的部分管理经验。

碧海蓝天王;首先请阳少介绍一下自己的职业经历和企业背景，重点介绍当前企业的背景和工作情况，谢谢？

长春-阳少:阳少，男，本科，吉林农业大学,工商管理、计算机专业，2001年参加工作。

曾任皓月集团人事主管，东盟集团人事主管分公司人事经理。现任万通集团长春分公司人事经理（主要工作范围：对外劳动关系,人力资源招聘,培训,绩效,薪酬等模块操作,参与集团的其它管理工作及总经理临时分配的任务。）目前，公司为民营性质的股份体制。

有良好的职业道德与团队合作精神，良好的亲和力，擅长处理各种关系，善于协调与沟通，擅长招聘、绩效、职业生涯、岗位分析等，拥有地产、生产等相关行业的部分管理经验。

目前企业为房地产行业,入职公司已满三年,从人事专员做起,目前已经做到人力资源部经理,直属上级为人力资源总监,下设4名HR专员.OVER

碧海蓝天王:看来阳少是比较幸运的，一直都从事人力资源方面的工作，其实我们现在的HR队伍很多是半路出家的朋友，很多是从其他职业转过来的，请问阳少对于HR是从一而终好呢，还是半路出家好，各有何有缺点，为什么？另外我们也想了解你现在的职业是否符合当初的职业规划，对于自己的职业之路有何感想和心得，谢谢？

长春-阳少:这两种方式所针对的自身职业生涯规划应该有所不同:从一而终,对于自身在人力资源领域方面的研究或发展有着较高的职业忠诚度,适合自身定位于咨询家或CHO首席人才官的发展生涯.

半路出家,首先其在做HR之前,所从事例如营销\生产\技术等其他领域,对其他领域就会有着较高的了解度,对于其他领域的整个运作流程就会非常清晰,便于日后HR对其原本领域的考核;同时,如果个人职业生涯规划的最高端定位于CEO的话,那么他就必须得半路出家了,因为他需要了解营销,生产,技术等方方面面.所以半路出家也有半路出家自身的相关优势.第二条:目前本人的职业生涯道路符合自身设计的HR发展规划.

我为自己制定的职业生涯规划的顶端属于CEO,所以最终的结果我不会在HR这方面从一而终 .超过30岁的时候我想,我会转型去摸索营销,为日后的发展积累经验.

感性和心得到是谈不上什么,我自己认为,如果想取得良好的长期发展,有以下几点是不可或缺的:1、清晰的职业生涯规划目标，你下一步要做什么，你的目标和计划是什么？2、良好的人际关系，多一个朋友多一条路。3、不断学习的能力，学无止境，在社会竞争的激烈时代只有不停的去学习，走符合中国国情的路线，才有可能在众多的人才中脱颖而出。由于是第一次所以有点紧张。HR从一而终的缺点就是对一些其他领域了解不够透彻，很多的考核不具有针对性.HR半路出家的缺点则是HR相关系统知识不是很丰富，许多模块需要自己不断地去摸索实践。OVER

碧海蓝天王:职业生涯规划对我们HR的确非常重要，正所谓选择大于努力。从你的经历中，大都是集团性质的公司，现在很多民营企业对于集团和分子公司的人事方面的权限划分比较模糊，请问你经历的几个公司中，就集团总部和子分公司之间人事权限上是如何划分的，有何利弊，有何心得和教训？另外，房地产行业相对于制造业来说是比较新的，对于房地产行业的人力资源管理有何特点，为什么？

长春-阳少:就集团总部和子分公司之间人事权限上是如何划分的，有何利弊，有何心得和教训？

答：权限很传统很单一，基本上都是集团属于制定层，子公司属于执行层。从利的角度讲，可能集团所做下的决策比较具有战略性，比较先进性，从子公司来说则是执行到位，保证效率性和执行性。

从弊的角度来说，集团不了解子公司实际情况，所做的很多决策或规则无法解决子公司所存在的实际问题，有形式化表面化的遗憾。个人认为如果想要清晰集团和子公司的权限范围的话，就要完善和强化流程控制，报表类文件可由子公司HR按月或季度进行正常报表，但是集团一定要对子公司HR进行授权，上下沟通要频繁，集团HR人员要经常到各地分公司进行实际考核，汇总真实情况，然后做出相应的解决方案，做到非盲目性非表面化。

个人认为地产行业的HR会比制造业的HR轻松很多（制造业的HR们不要打我呀）首先地产类人员流动量小，招聘任务容易完成；其次地产类待遇在相同区域内，工资较高，核心人员流动量不大，中高层稳定；再次，地产类人员文化程度总体来说较高，培训的战略性和宏观性不好把握，政务性很强，所以地产HR要对相关地产法规做深入了解；地产类HR会有比较充足的时间进行学习，沟通，反馈，自我感觉地产的HR还是不错的，工作强度没有那么大，呵呵。

地产HR有一点很重要就是如何防范核心人员以及潜力人员流失。要随时注意同行业同地区竞争对手的薪酬动态，防止竞争对手挖角，同时自身又不断去挖别人的墙角；尽量制定完善的职业生涯规划，适当引入新鲜血液，保证集团的活力性，保证人员新陈代谢正常交替；轮岗机制要完善，对潜力人才进行适时锻炼；企业的文艺活动一定要长做，让活力充满企业内部。OVER

碧海蓝天王:谢谢阳少的分享，不同的行业人力资源管理的特点有很大差别，其中的操作的方式方法，工具可能都有不同，人力资源管理在中国发展其实也只有有限的年限，如何借鉴来自国外的人力资源管理的思想理念，结合自身实际情况来制定符合自身企业的人力资源管理政策，以及具体的方式方式是很多HR困惑的问题，阳少对于这一问题如何看？有何心得和教训？另外正如你所说，地产HR有一点很重要就是如何防范核心人员以及潜力人员流失，就我们目前观察的确如此，对于如何做到这一点请问你们是如何做的，有那些具体措施，这些措施你认为那些是可以应用到其他行业如制造业中去的，谢谢？

长春-阳少:呵呵,问题一个比一个有针对性，厉害.如何借鉴国外的人力资源管理理念，这个东西不是很好说.因为中国的国情和国外不一样，我的建议的可参考国外科学的岗位分析法和面试招聘法以及人才培训系统，将人的潜在能力挖掘出来，更真实地客观地去选才，育才。目前我在招聘方面已经采取了部分国外先进的招聘方法感觉较有成效。防范核心员工的流失，我公司通过了几下几个方面去做的:首先，对企业核心员工的具体分析。1.核心员工在想什么,了解核心员工的想法2.确定核心员工的价值优越感.3.及时了解核心员工更高的心理期望.4.分析其较高的专业忠诚度和较低的企业忠诚度,如何提高其对企业的忠诚度.

二企业怎么防范核心员工外流: 1.规划留人:业务战略决定人力资源需求.配合企业的业务规划和经营策略,分析明确哪些是实现战略目标不可或缺的重要的核心员工,是进行规划的第一步;对员工素质进行盘点,同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工的流失情况,预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况此为第二步. 2.事业留人:提高核心员工满意度的关键之一在于让其真正参与进来,使其感觉到自身的价值和意义.3.薪酬留人:通过制定合理的短期,中期和长期的薪酬划分,通过分析战略关键成功因素,从而确定企业的关键业绩指标,并由此确定关键员工的牵引性绩效指标,从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合,保证其绩效贡献直接支持企业战略,将中长期薪酬划分和核心员工直接挂钩,发挥高绩效薪酬是留住关键员工的重要因素.现在很多公司实施的员工持股计划和期权也是挽留核心员工的一个有效手段. 4.情感留人:HR的首要任务就是连接企业和员工,发挥桥梁作用,要代表企业与核心员工进行沟通,摆明利弊,通过私人的交流利用感情来了解员工在工作中的挫折感和满足感,反映出其对公司的真实看法,使HR能够及时向公司高层提出自己的建议和意见.

三防范措施

1.战略制衡----人才储备.适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识,避免其愿望过于膨胀,并能降低企业为雇佣他们而支付过多的人力成本。

2.核心员工的价值优越感.适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识,避免其愿望过于膨胀,并能降低企业为雇佣他们而支付过多的人力成本.

3.核心能力传递----文档控制.文档控制,一方面要激励现有核心员工,另一方面必须降低核心能力的专用性,即缩短核心能力集中在少数员工身上的期限,搭建核心能力传递平台.

4.诚信约束----声誉管理。建立HR地域群，最好也有同行业群，将素质不好或问题员工共享，列入黑名单做好防范。

5.独特的企业文化氛围营造。组织可以通过环境的营造使得员工的关键知识具有组织特色,在组织内发挥作用,在其他组织则受到限制,发挥不了其自身作用.

6.提高离职成本。离职成本可定义为硬成本和软成本两方面.所谓硬成本是指离职后需向公司支付一定的违约金/培训补偿费等;软成本主要指员工离职的机会成本,例如:关键岗位津贴,配车配房,外部培训,补充商业保险等.

7.注重知识产权及相关法律。如对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属,应制定出符合法律的企业内部规章.在人员聘用合同的条款中,明确阐述双方的责任\权利和义务,做到有备无患,避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。

我是不是说的有点太多拉，潜力人员流失我也要不少呢能行吗？？？这个模块说得少了，我怕说得不清晰.

那么如何发展并挽留高潜能员工呢，前边我说的挽留核心人员的部分措施可以运用，同时我们这些做HR经理人的要和该员工的直属经理联合为下属制定合理的其发展计划。1、明确诊断发展需求：在发展高潜能员工之前，需对他们的绩效以及人格特质有深入的观察与了解，熟知他们的优缺点，让他们发展优点，并补强不足的地方。诊断的过程要明确与正确，而不是用[font=times]“[/font]他需要好好被指导[font=times]”[/font]等这类一般性的描述来界定发展需求。2、切割发展目标：经理人在发展高潜能员工之前，应帮助他们把远大的职涯目标切割成不同的阶段，并设立明确的阶段性目标。许多发展员工失败的原因，是员工不知道学习是有阶段性的，一个能力学会了，才能继续下一个学习。高潜能员工也不了解许多基础功是需要时间的磨练与老板持续的指导才能修成的，例如对商业的判断，除了本身的专业能力外，还需要对组织的细枝末节深入了解。3、提供扩展视野的机会：经理人在发展高潜能员工时，应利用各种机会拓展他们的视野。除了从透过公司内好手的刺激，使他们不断提升自我标准，亦可让他们多接触外面的世界，与专业或世界级的标准去比较，避免他们在自己的框框里与二流标准做比较，处在自我满足与陶醉的世界里。4、将其贡献与公司目标进行连结：经理人在发展高潜能员工时，需要让他们知道自己的潜能在哪里，以及他们的潜能对公司目标所能产生的贡献。5、让高潜能员工有正确的认知：在企业内我们经常看到的状况是，高潜能员工过度高估自己的能力与贡献，因此当他们不被升迁时，会错误地认为受到不公平的对待。许多经理人都知道要和员工沟通期望，但常常是做得不够彻底。因为缺乏不断的沟通，造成彼此认知的差距，当高潜能者无法做出成果时，他们会选择忽略实际状况，而告诉自己他们做得非常好。因此，经理人必须提供高潜能者一面真实反射自己的镜子，并管理他们的期望，如果彼此的认知差距愈来愈大，那么高潜能员工选择离开公司的几率就愈高。OVER

碧海蓝天王:阳少的分享非常精彩，做法也很独到，就如何留人就有很多值得我们学习，刚才注意到你提到一个[font=times]“[/font]4.诚信约束----声誉管理。建立HR地域群，最好也有同行业群，将素质不好或问题员工共享，列入黑名单做好防范。[font=times]”[/font]这个不是很明白，能和我们具体说说吗，是如何操作的，效果如何，有何经验和教训？另外我们还想了解一下你们部门作为总监，经理和四专员的分工是如何的，作为人力资源经理是对人力资源总监负责，还是分公司老总负责，二者之间如何协调，有矛盾是如何处理，谢谢？

长春-阳少:针对黑名单是这个样子的.就是说针对某公司问题员工或有经济贪污，违反法律相关行为的人员将其名单上传到黑名单中，让群内的HR都了解，使其至少在本地区的本行业内无法立足。通过实际操作来看，至少我认为效果还是不错的，通过黑名单的筛选没有什么不良现象发生。这个办法很好的啦!

目前我单位的人力资源部分工如下：人力资源部经理直接对总监负责，总监对总经理负责，属于逐级管理方式。

总监负责对外政府协调，律师事物所，相关案件分析与审核，法律性比较强；人事经理属于人力资源大的战略走向方面进行操控，其主要还是抓住薪酬和绩效；招聘专员负责招聘相关事物，培训专员，薪酬福利专员社保/福利/工资/薪酬，绩效和职业生涯规划主管.我们工作重点目前在于招聘和职业生涯发展规划,因为目前的培训，绩效和薪酬都比较稳定和系统了，所以目前我决定将工作中心做战略转移.OVER

碧海蓝天王:谢谢阳少，很具体清晰，目前你的工作重点在于招聘和职业生涯规划，目前的培训，绩效和薪酬都比较稳定和系统了，其实对于房地产公司我们知道有些项目持续的时间比较长，这给对中高层的考核带来了难度，请问你们公司对中高层的考核是如何进行的，有何特点，有那些经验和教训？都说绩效考核是人力资源管理的核心，薪酬对于大多数公司是属于[font=times]“[/font]内部人"掌握的机密，这一点你是否认同，为什么？绩效考核和薪酬福利在你们公司和招聘，职业生涯规划是如何联系在一起的，谢谢？

长春-阳少:对于中高层岗位，是这样进行考核的.由于房地产公司的资金流比较庞大，有的时候会产生资金流困难，所以说我们将公司年度战略目标经过分解之后，针对不同部门所采取的考核方式也是不同的.中高层岗位采用关键业绩指标考核法，同时呢，将每个相关的关键业绩指标分进度时间划分，对中层岗位采用的是季度考核法，对于高层采用的是半年度考核法，设顶KPI哦，再将KPI按时间分段进行考核。比如这个项目需要3年，那么其所成功的KPI就要按照时间分成3年大阶段，在将大阶段分解按照每个时间段所要求的进度来进行考核。对于部门呢：例如工程，营销采用MBO考核管理方法，加强质量和结果控制；对于财务部门，采购部门，人力资源部门：采用KPI关键业绩指标方法进行管理；对于行政部门：采用360度考核方式.虽然我们的方法对人力资源部的工作压力很大，但是却有几个好处：1、考核清晰，针对不同部门采用不同方式，结果可见；2、人力资源部始终在忙，老板看在眼里，总监喜在心上；3、人力资源部始终在和员工经理不停的去接触沟通，人力资源部在大家眼中的位置都是不错这也是属于我偷偷采取一种和其他部门竞争的战略方针吧.我们的薪酬采用宽带方式，属于背靠背保密模式，绩效考核工资的比例非常大，能达到50%；这样的一种设定造成员工不得不努力去工作，没有工作的时候也会努力去学习，始终给员工造成一种紧张感。[font=times]“[/font]不换脑袋就换人[font=times]”[/font]是公司提倡的口号，所以造成公司的学习氛围很浓，BOSS对此很满意。至于职业生涯规划如何和招聘/培训/绩效如何挂钩，我们企业是这样操作的。

1、招聘：根据岗位分析，建立健全胜任力素质模型，不断完善素质模型库及题库，基层管理人员向中层管理人员晋升需达到某种素质能力，利用模型与职业生涯挂钩。

2、培训：既然已经确定了员工的职业规划，那么下一步就要按照员工的发展路线做针对培训，鉴别性胜任素质要素由人力资源部培训，基准性胜任素质要素由相关部门联系员进行培训。以适合公司战略发展目标的可行性培训为主，以提高员工个人综合素质能力培训为辅。

3、绩效考核：我们采用的是星级员工考核方法，有点类似于盛大的那种升级打怪的考核方式。通过绩效考核评比加分扣分相结合，当1级员工达到5星的时候得出一个分数+培训课时及培训综合考试成绩的一个分数看其是否大于75分，大于75分可参加晋升2级员工考试。就说这么多吧，呵呵OVER

碧海蓝天王:谢谢阳少的分享，你刚才提高在招聘和培训中都用到了胜任力模型，我们知道从国外来的胜任模型不能简单的用在国内的企业上，在建立和运用胜任力模型中遇到过那些困难，在实施过程中有何心得和教训，谢谢？

长春-阳少:胜任模型在中国是刚刚兴起的，我们也是在慢慢的摸索中，我介绍一下我们的胜任模型制定流程吧，很多地方还不完善请大家指导。

1、岗位分析---初步确定能力模型草稿

2、各岗位实际人员调查---在他们心中所能胜任该岗位的所需具备的能力---统计每个关键词用的次数

3、制定的草稿模型和调查的统计数据，我还找了不少咨询公司的朋友制定3套胜任力模型（通常是15-25个要素）

4、方案报批-反馈-修改-报批-执行。

5、目前仍然在不断地更新完善模型库和相应的题库

OVER

　我顶！