2008-4-30 20:50:39
[原创]国企股份制企业HR经理眼中的人力资源管理——访合肥-马丁
主持：碧海蓝天王,如是者说
嘉宾：合肥-马丁
地点：浙江人力资源经理人群31408025
时间：2008年4月18日10：00
嘉宾简介：合肥-马丁，男，75年，MBA，10年工作经验，8年人力资源管理工作经验。目前为某原国企股份制公司人力资源负责人。
嘉宾：合肥-马丁
地点：浙江人力资源经理人群31408025
时间：2008年4月18日10：00
嘉宾简介：合肥-马丁，男，75年，MBA，10年工作经验，8年人力资源管理工作经验。目前为某原国企股份制公司人力资源负责人。
人力资源经理人：首先，感谢马丁应邀参加我们访谈，按照惯律，请嘉宾介绍一下自己在职业经历及企业背景，重点介绍当前企业的背景和经历，谢谢.
合肥-马丁：6年的大型外商独资企业工作经历，曾参加或负责过岗位分析工作、员工招聘工作，主要负责培训工作，历任培训助理、培训经理、人事行政经理等。目前在一家国企改制的股份公司，负责人力资源工作。OVER
人力资源经理人：谢谢马丁，从经历看出，马丁一直从事于人力资源方面的工作，请问当初的职业规划是怎么样的，现在的发展符合当初的预期吗，有何感悟？另外，请介绍一下目前就职的企业背景和人力资源部的组织结构，谢谢？
合肥-马丁：我是98年毕业于哲学系。文史类。首先从工作内容上看，较适合个人的知识结构构成；其次，职业兴趣上来看，来符合个人发展规划。从前外资企业出来后，又在一家工业企业任人力资源部经理，从三标一体（14000/18000/2000）到岗位分析、薪酬变革、绩效考核、员工培训，基本上实际操作或指导下属操作了各个人力资源模块。说到感悟，那就是一些事情必须身体力行才能有所真正的理解其中的奥妙之处。目前的公司情况比较复杂，首先，上面有个集团投资公司；其次，才是我目前工作的股份公司。这两个公司间的关系是。集团公司下设事业部，本股份公司由事业部负责。在苏州也有我们集团的子公司，人力资源事务原由总经办负责。也是去年才刚刚组成。来股份总经理语重心长的说，一定要能够忍受委屈。其实我明白，在有一定现代管理理念的公司做人力资源管理当属不易。况且，在一个原国有企业中主持人力资源管理：员工、干部队伍思维惯性太大。OVER
人力资源经理人：谢谢，从嘉宾的描述中可以看出，公司的结构层级比较多，涉及到母集团，还有下属子公司，我们知道一般投资公司对于子集团的管理涉及人力资源方面的管控不会很多，请问母集团对于你们集团公司的人力资源的管控模式是什么样的？本身作为集团公司，对于下属子公司的管控模式又是怎么样的？有人说，国有企业中，关系比能力更重要，你如何看，谢谢？
合肥-马丁：我们知道，根据集团总部的集、分权程度不同，我们可以把集团总部对下属企业的人力资源集团管控模式划分成[font=times]“[/font]操作管理型[font=times]”[/font]、[font=times]“[/font]战略管控型[font=times]”[/font]和[font=times]“[/font]投资监控型[font=times]”[/font]三种管控模式。据此，集团公司对股份公司采取的基本上是投资监控型，即集团总部只负责集团的人力资源目标规划。下属企业据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行。集团总部定期通过相关人力资源报表了解下属企业人力资源状况。不干涉具体业务规则制订和业务执行。不好意思，刚才可能没有说清楚，苏州的公司是与股份公司同属事业部的，股份公司目前没有子公司。
关于能力/关系的问题，个人认为关键点是双向沟通问题。根据沟通理论，关系近，双方沟通的障碍就大大的减少，其次执行力会相对较高。从另一个方面说，关系近也是沟通的结果。再理论上寻求支持的话，可能是EQ的问题。IQ高+EQ高=事有所成；IQ低+EQ低=一事无成；IQ低+EQ高=贵人相助；IQ高+EQ低=怀才不遇。这样说，不知各位是否满意。OVER
人力资源经理人：我们知道信息沟通对于企业的目标实现具有相当重要的地位，我们想了解下，马丁能不能介绍下，您们对于信息沟通是怎么做的呢？
合肥-马丁:我们知道，团体中或企业中有正式组织也有非正式组织。因此，沟通也就有正式沟通和非正式沟通。我们的正式沟通是通过总经理办公会、部门办公会、组织培训等进行的，当然是以一整套的文件表单为载体，以一定的流程为保障的。其次对于非正式沟通，有重大节日的联欢会，部门聚会等等不一而足。OVER
人力资源经理人:您谈到了非正式组织，您看对于正式组织的沟通您们有着一套完整的程序保障沟通的顺利运作，您能具体介绍下对于非正式组织的沟通是怎样运用到企业目标实现的？对于非正式组织您们是怎样把它纳入管理中的，或者您们是怎么对待的？
合肥-马丁:非正式组织与正式组织是相对而言的，实际上他们是以各种各样的情况存在于组织中的，比如说，亲戚、朋友、老乡、同学、校友等等。我们不鼓励员工私下谈论公司各项政策，但我们会给员工创造一下上传下达的沟通渠道。如，提案改善、英才推荐、岗位竞聘、述职大会等。OVER
人力资源经理人:您是在国企工作，在这里很多朋友都会比较好奇，对于国企怎样才能保障沟通的有效性和及时性呢？在这里相信很多朋友在这里都有着很深的困惑和苦恼，您能谈谈这方面您们是怎么做的么？
合肥-马丁:其实国企的沟通，很模式化.不像民营企业那么灵活。一般国企的主要领导会把眼睛直接盯在投入产出上，那么直接担负投入产出的部门则与企业领导基本上点对线沟通，而这时其它所谓二线部门则是点对点沟通。这就需要有一个部门去监督、检查、追踪，一般情况下这个责任会落在总经理助理或总经办或综合管理部的身上。在这样情况下，一个有效的沟通反馈系统就高效运行了。OVER
人力资源经理人：看得出马丁对于沟通还是很有实践经验的。相信在这个话题上我们还是有很多东西可以挖掘。但是我们这里有很多朋友提出，马丁对于培训的经验更为丰富，希望在这方面多加挖掘。因此我们准备了3个问题，请教马丁，对于企业来说有一个比较重要的困惑在于，在当一个职员被提拔担当管理角色时，表现出了对于管理工作及角色的不适应和无所适从。您们是怎样帮助新的管理人员度过这一难关的？
合肥-马丁：我想大家都很清楚，这种现象被称为[font=times]“[/font]彼得原理[font=times]”[/font]。首先，必须明确告诉他或她，我们对其的期望是什么，其责、权、利。最重要的是，帮助其完成角色转变。角色转变：在这个环节通常会有沟通技巧、时间管理等一些大家耳熟能详培训课题。通过一系列的培训，我们让其明白的道理其实只有一个：你是在带领一个团队在工作，而不仅仅你个人在工作。然后让其掌握最基本的管理技巧，比如时间管理中，做为管理者其实应该去做重要而不紧急的工作，而不是即重要又紧急的事。否则你就是消防队员而已。工作的效率和质量是不能得到保证的。第二个问题是个非常大而又实在的问题。不知各位有没有遇到过。但我很愿意与大家探讨。我们知道在企业中有着很多大大小小的所谓的[font=times]‘[/font]头[font=times]’[/font]，我们通过企业的管理层级赋予管理者制度上的权利，但是在现实工作中工作的展开更需要，管理者更多的运用权威的力量。
人力资源经理人：我们常常研讨对于企业员工的培训工作，这方面我们这里就不多说了，提个比较困难的问题。对于管理者，比较注重管理者权威的树立。也就是存在于企业正式组织的内部秩序建立。这方面您有什么好的培训心得和我们分享吗？
合肥-马丁：记得有这样一回事，一个公司新聘任一个中层主管。这个主管有一天去找其属下沟通工作，结果那个属下对这个新主管并不是那么热情，一副爱理不理的样子。后来得知，那个员工并不认为这个新主管会待多久。结果，该主管没几天就闪人了。从这个事例我想说明三个问题：1、老员工对企业领导的风格或老板文化的把握有着相当的分寸；2、做为主管应当具备一定的人格魅力（领导技能、领导风格）；3、主要领导或老板对管理人员的支持是核心的原因。主持人刚才问的这个问题有个假设的前提，即企业分工明确、层级清晰、运作规范化。但假如，老板是一杆子到底呢？这个今天不谈。人力资源管理无非围绕着沟通机制与激励机制的建立来进行。培训工作本身在一定程度上说可以算是沟通机制的组成部分。同时其具体操作过程又是激励机制的运用。当时，在负责公司培训体系整改时，曾去JAC大学取过经。当时，JAC的部长告诉我们说，江淮汽车刚开始做[font=times]“[/font]40+4[font=times]”[/font]时，员工激烈反对。但董事长左延安先生对人力资源部和相关负责人就一句话：把员工的肩膀压下去。现在很多公司都存在一个现象，不管是例会也好，培训也罢，特别是营销人员，手机老是搞个不停。前两天我在给一家房地产公司做培训时，也是遇到这样的情况。但华为的做法很值得借鉴，培训前门外站两个司仪，谁在培训过程中借打手机，就把其手机丢进已准备好的有满桶水的水桶内。因此，以培训帮助领导树立威信的过程，其实实质是一个企业或组织激励机制具体实施的过程。OVER
人力资源经理人：培训，我们知道有很多企业员工包括管理者不是很主动的参与并认可。而主动性正是培训效果最大的影响条件之一。您能谈谈对此的经验吗？
合肥-马丁：我在家大型外商独资企业做培训的时候，遇到这样一件事：我们的内训有专人负责，培训进行中培训专员会检查大家的纪律。有一次培训，培训专员发现一个员工在睡觉，于是就说：[font=times]“[/font]你怎么在现在睡觉？[font=times]”[/font]员工说：[font=times]“[/font]他妈的，我现在不睡什么时候睡？[font=宋体]”
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合肥-马丁：还有一件事，一天老师正在等着员工参加内训课程。只听到不远处，就传来几个员工的叫哭声：[font=times]“[/font]妈的，你们上班的时候还能挣钱，让我们受罪。[font=times]”[/font]最后，2005年的时候，我们的培训预算是189万。高层有EMBA、中层有外聘培训、做为主体的员工只有内训。189W其中花到普通员工身上的就是放在仓库中耗子吃不完的饼干。于是，冰火两重天：中高层参加培训时不亦乐乎；普通员工则没有任何意愿。从上述三个事例中，我们可以发现什么问题？如果，我们的培训不是为了或能够间接提高培训对象的未来职业竞争力，那么这种培训是没有出路的，是注定要失败的。不管你的培训形式、培训方式、培训内容等等如何的变换花样。OVER
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