[原创]零售股份企业培训体系实务访谈 -访培训总监关海波

主持：不倦的飞鸟、碧海蓝天王
嘉宾：关海波
地点：人力资源经理人培训群19009165
时间：2008年4月30日
嘉宾简介:关海波，男，华南师范大学心理学研究生。1999年参加工作，先后任职过国有企业、外资企业、合资企业，现在在零售行业民营股份制企业，现任职培训总监，擅长：培训、绩效与战略管理 ；


人力资源经理人：首先，感谢嘉宾如约参加我们的对话节目，按照惯律，请嘉宾介绍一下自己的职业经历和企业背景，重点介绍当前企业的经历和企业背景，谢谢？


关海波：关海波，男，华南师范大学心理学研究生。1999年参加工作。先后任职过国有企业、外资企业、合资企业，现在在零售行业民营股份制企业工作 ，任职培训总监；擅长：培训、绩效与战略管理 ；目前所在的企业为一个典型的民营企业，正在转型，业务主要以零售及品牌推广为主。目前我司的直营店铺数量在830多家，基础层级的人数在5400人，培训对象区分较大，1为基层人员（约85%），2为核心员工（约15%），资源配置和时间配置因此存在处理的差异。OVER


人力资源经理人：海波的经历一直都是人力资源管理方面的，目前的发展符合自己的职业规划吗，对自己的发展的发展有何心得？另外，我们今天的主题是行业培训体系的建设，请先介绍一下培训的概括，以及您对培训体系的理解吧，谢谢？


关海波：从职业规划的角度考虑，本人的职业生涯发展符合本人的设计和个性的选择。未来的发展：为企业总经理方向进行。我从事零售行业时间超过六年，见证了从02年至今的行业变化，因此零售行业的培训体系建设，首先在工作周期上必须清晰，因为企业所面临的竞争性十分激烈，企业战略的调整会经常变化；其次企业运作和发展的不确定性，导致企业内部体系必须能谁着市场的需求及差异化的战略需求，随时调整。所以零售行业的培训体系必须满足2点：1.是营造企业氛围，提升基础员工的敬业度，从而形成某一时期相对稳定的团队。2是具有分析能力，提前设定满足企业未来及随时变化的培训方向，以满足企业的运作需求。
OVER


人力资源经理人：嘉宾对现行企业的现状分析 那零售行业员工的特点是什么？人力资源管理的特点以及员工培训的特点？over


关海波：员工特点：1.行业从业人员年龄呈年青化、整体工作经验不多，心态差异度大。2.由于工作效果受公司氛围与客户的影响，工作容易疲倦、心理承受加大的压力。导致流动性大。3、较大部分人员为刚毕业状态，主动学习的态势较好，接受新事物，容易引导。HR管理特点：1.对企业氛围的营造要强；2.制度公平性；3.工作时间必须快准狠。培训特点：
1.人员稳定性和时间性的矛盾；2.培训内容呈实战性；3.培训在某阶段而言呈重复性；4.培训切入点和培训时间必须认真处理。over


人力资源经理人：针对零售业行业、员工的特点 ，就培训体系的建立及培训工作的运作，你是如何开展的呢？以及培训带来了最大挑战是什么，你们又如何解决？
请分享一下你的成功经验？谢谢！


关海波：先讲培训的最大挑战是：能否满足企业战略的需求，为企业及时提供阶段性的工作方向及标准。例如:我司06年公司的计划是通过开店来提升市场占有率。要求一年内新增100%的经营面积。那么培训的工作的开展思路：
1.培训出合理数量的后备人员，及管理人员，并确保工作氛围符合需求。
2.店铺的运营系统的更新。
3.HR系统的更新。
我司根据行业的特点：提出岗位生命周期的概念。我们研究发现，目前针对80后的同事，企业要建立相对稳定基础队伍，必须主动引导这些同事的兴趣及工作方向，从而提升敬业度。而提升敬业度取决于企业是否有良好的职业发展规划和完善的培训体系。因此培训体系和HR体系将职位上升通道主动地设定一个时间限制。例如店长这个职位，规定只能从事1年，1年后要不提升、要不辞退、要不换岗。而且让员工任职时就知道这个安排。那么我们会把这1年，分为3个阶段，应对不同的培训方案。同时设定，根据晋升考核，目前岗位的第3阶段为将来上升职位的导入阶段。操作如何下：第一阶段：定义为认证期，即类似试用期。这阶段，任职的同事在教练的引导下，开展岗位工作，同时进行培训，学习岗位的职能需求。并针对自身的不足进行专案培训。第二阶段：为实施期，即员工培训后并经认证，自行开展岗位工作。这阶段培训的负责人为其上司，培训部只是协助与考核。在这个阶段中，培训部的重点工作是分析这个岗位及在岗员工的未来发展方向。同时，会有很多分析，来确定这位同事是否能在进入下一阶段，即是否还有培训或者发展。第三阶段：定义为自我认识期。即该岗位员工通过了考核，知道自己可以晋升了，但晋升什么职位可以让他们先自我发现。这阶段，培训部会做很多类似公开课形式的岗位说明会（主要是针对未来岗位需求），让这些人员来参与，通过这些活动，自己提交岗位晋升的申请，并经公司同意后，由培训部门安排相应的培训。这阶段，培训部起引导作用、员工要对自己的需求及未来发展，通过这些活动明晰自己的取向。这样就会让员工产生较高的主动学习意愿。并稳定下来。Over


人力资源经理人：岗位生命周期一个很全新的概念，能否详细介绍一下岗位生命周期这个概念，以及如何科学地设置岗位生命周期？同时结合岗位生命周期，如何对岗位培训做出一个深度的规划？


关海波：岗位生命周期是针对行业人员流动性大，工作效果受客观因素影响（服务好坏由顾客）较大，等情况提出来的，与其让人员被动地离职、不如主动地引导人员的岗位变动，以保证人员队伍稳定性的可控性。


人力资源经理人：那主动设置岗位生命周期，是否会影响于人员招募和员工稳定方面呢？


关海波：设置岗位生命周期：主要考虑未来各阶段企业对这个岗位的需求程度为大原则，针对这个问题，在导入初期，是会形成一定程度操作的困难。尤其是招聘工作，但在合理的职业上升通道及自我需求的可实现下，通过3批次的操作，工作就会稳定的，同事的自我发展意识也得到大大提升，反过来就要要求企业提供更多的培训机会。当然对员工的压力是增大的，对公司部门管理人员和管理体系的主动性上要求更高。另外，针对零售行业培训要求不高，工作重复，因此培训工作容易空泛化和形式化，而且员工任职初期接收培训的意愿往往比，任职一段时间后接收培训意愿高得多。培训效果的达成也高得多。本人近5年来一直从事HR的事务工作，目前主要服装企业体系的培训管理、绩效管理及参与战略方面的事务。岗位生命周期可类似产品生命周期，那么培训规划上就可以这样定义：
1.   通过时间区分（根据企业需求调整），任职后多长时间为导入期，这阶段培训为职责任职技能的培训。
2.成长期：这阶段自我学习+上司辅导
3.成熟期：可担任导入期的伙伴
4.衰退期：自我分析，下一阶段的发展。
over


培训专家－天王：把营销管理中的生命周期理论运用到培训中是一种创新，我们知道，对于零售企业，特别是直营店到达830家，基础人员达到5000多的规模已经是非常的规模了，对于人员多，规模大的零售企业，我们是否可以这样理解，培训已经作为日常运营管理非常重要的一部分？另外，请嘉宾介绍一下培训部的组织机构设置及人员配置，以及培训部和直线经理关于培训方面的职责职能上是如何划分的，谢谢？


关海波：对，培训、HR、日常营运是相互交集的，根据阶段不同，不同的部门承担当期的职能的负责与领导。因此，部门之间的联系，不再局限与职能，而是根据目前运作的需求，确定由那部门负责，其他部分全力协助。培训部设立培训战略委员会，由各部门负责人担任。下设：课程管理组、岗位专案操作组。直线经理和培训部门根据岗位生命周期来分别确定职责。生命周期对应的培训计划，由培训部统筹。OVER


人力资源经理人：谢谢，贵公司如何将公司的战略转换为培训指标？在培训体系的资源建设层面，内部讲师的建设和激励是如何？；课程体系的建设和完善方面是怎么做的呢？；以及培训部门的本身考核如何是怎样的呢？


关海波：战略转化为培训指标，关键是战略确定了未来需要什么，然后将他转换为部门的需求，再延伸到岗位的需求。那么通过对比和工作分析，就清楚目前的不足点在那里，然后通过成本和效益分析，确定是否开展培训。这样培训指标和工作方向就明确了。内部讲师的建设和激励，也是结合岗位生命周期进行。


人力资源经理人：那具体是如何结合以及操作的呢？


关海波：这方面内容有些多，如果需要我可以提供对于的操作手册。培训部的考核指标有这几项：1.满意度和任职岗位满足率
2.费效
3.计划达成率
4.文件完成率OVER


人力资源经理人：刚刚有谈到岗位培训，你们又是如何进行的呢？如何深度的挖掘员工深度培训需求的呢？能否就如何做好岗位培训跟大家分享一下你的成功经验？谢谢！


关海波：过往的培训，是由培训部门或者上司根据需求来做的，基础管理人员自我参与度较低，对，还不能得到真正的需求，这个是通病。那么我们会举办一些岗位工作要求说明会，详细说明不同岗位的培训需求。这时，让处于生命周期第四阶段的同事（是通过评估，可以晋升或者换岗）参加，了解培训的内容，然后分析自己的需要。然后他们可以提出自己的学习要求和岗位变动请示。经公司同意后，由培训部和该员工共同制定培训计划。over


人力资源经理人：通过岗位工作说明会来提炼员工的培训需求，在做培训需求分析方面确实是个创新，能否详细谈谈岗位工作说明会的运作？对以已经同坐说明会得出了员工的需求，培训部门又是根据什么样的标准去辨别那些需求才是真正的需求？
关海波：过往的培训，是由培训部门或者上司根据需求来做的，基础管理人员自我参与度较低。对，还不能得到真正的需求，这个是通病。那么我们会举办一些岗位工作要求说明会，详细说明不同岗位的培训需求。这时，让处于生命周期第四阶段的同事（是通过评估，可以晋升或者换岗）参加，了解培训的内容，然后分析自己的需要。然后他们可以提出自己的学习要求和岗位变动请示。经公司同意后，由培训部和该员工共同制定培训计划。over


人力资源经理人：海波老师上次的访谈中提到岗位生命周期，这个是个创新的事物，从海波老师的阐述中，岗位生命周期的理论到时间，实际是培训工作的一条主线之一，请问海波老师这个理论是如何产生的，就现在运用的情况有何心得和教训，谢谢?


关海波：一、这个概念的产生基于2点：1.零售行业从业人员的工作业绩与心理因素受顾客、商品、企业管理氛围等客观因素影响较多，加上人员的本身的素质不高，容易流失。同时，零售行业目前发展较快，公司拓展速度快，需要一个稳定的环境。这里我们就要考虑到如何稳定队伍来支持公司的发展。因此基于这种要求，我们通过这种职位上升通道来引导员工的兴趣。同时，给岗位限定工作时间，即可以给予员工及其上司一种压力又可以尽可能地避免因管理因素和心理因素导致的人员不稳定性。这样就可以从工作主动性上给予员工、上级管理人员予以自觉度和认知度，避免企业管理氛围的不合理性。2.由于零售行业需要的理论不是很高深，重在实操和现场辅导。同时我们也知道要想培训起到效果（撇开战略因素），落实到职位和人员，有一组数据我们可以参考：在岗8个月到1年后通过培训改变技能或者技巧的可能性只有27%，员工因爱好渴望晋升某一职位（或者升职、新入职1-2月）进行培训，其技能的提升达到73%。因此，对于零售业，希望培训起到效果只能在后一种情况进行，恰好这种情况可以与企业的职业晋升有机地结合。因此产生了岗位生命周期这样的一个观念和操作。通过我们的运作和分析，这种培训方式操作的难点在前期企业工作环境的调整和引导。当然我们当时借着公司发展的需求，作了一些沟通和制度的工作。同时，在员工晋升过程中，考核的公平性和部门上司的作用起到关键因素。另外当很多从这个体系晋升到部门经理的人员和中层管理人员收益于这个系统，但他们任职后也很乐于与培训部合作进行人员培训和更新。另外，我们也会担心由于岗位工作期限的特点，是否会影响了员工对公司的归属感。运作了一段时间后发现，基于行业的特点，实际中反而会激发员工的积极参与性，并主动参与到公司的运作中。无可否认，会有部分的人员存在怨言，但对比整体的表现，其影响有限。这种方式我司已运作2年，目前而言的确可以满足中基层人员招聘、发展、合理流动及公司发展的需要。OVER


人力资源经理人：谢谢海波老师的精彩阐述，培训的确需要不断的创新。从海波老师前面的描述中，您的工作主要涉及培训、绩效和战略管理，我们指导，现在培训效果的评估是个难题，请问您们是如何把培训和绩效联系起来的，谢谢？


关海波：基于培训的评估与绩效的关联，我们要思考这样几个问题：
1.目前我们的培训，是属于滞后培训还是前沿培训？
2.培训后，究竟用什么数据，由谁来考核？培训后，培训部门和用人部门的后续工作是否具延续性？
3.培训的职责属于岗位（尤其是管理岗位）的KPI指标？员工的绩效与公司的激励体制相关连？
针对第一个问题，跟目前我们很多同伴，其培训工作无法有效地发挥作用起到关键作用。目前我司的做法是：利用岗位生命周期的设定，会有一个员工晋升＼激励＼辞退的数据。我们在设定考核指标时，分别设定量化指标分别评估部门负责人和培训部项目负责人。通过过程＋结果来进行考核，进而与公司发展需求的指标进行对接，从而确定培训及日常管理的有效性。ｏｖｅｒ


人力资源经理人：培训在中国的发展其实时间不长，现在培训市场也非常混乱，企业的培训由于中国经济的发展的不平衡性导致了多种企业类型并存，企业的管理水平也层次不齐，请问海波老师对于培训行业和企业培训的方向是如何看的？作为企业的培训从业人员，出路在哪里，谢谢？


关海波：企业的培训，必须从企业战略中产生，并满足战略落地的需求。因此作为企业内部的培训管理人员的最佳出路成为企业内部战略的专家，进而成为企业管理的引导者。对于培训行业的发展，目前是咨询公司引导企业的，这是基于目前绝大部分企业操作不规范，管理人员不成熟的情况下诞生的。由于存在优胜劣汰的自然规律，只要企业内部的分析工作做好了，信息畅顺，操作规范，那么不久的将来肯定是企业与咨询公司相互协助，形成共赢的发展趋势。OVER

推荐到鲜果： 查阅更多相关主题的帖子: 培训与发展 HR培训与认证 人力资源 培训 下载 手册 培训体系 战略 管理 绩效 培训总监