我公司进行的绩效管理，是基于平衡计分卡的分解，一直分解到员工为责任人。员工的考核以KPI的方式体现，即关键绩效指标，这个考核主要是针对员工的业绩和态度。

同时也有针对于能力的岗位胜任力的考核。

我认为如果公司尚未开展很全面的绩效管理，且管理人员的素质及水平暂未达到那个高度，不适宜引用过于复杂的绩效工具，毕竟这些工具的设计与引用需要一个对等的管理环境，且管理成本可以让公司接受。从简单入手，逐步加强。让大家都有一个熟悉、掌握、改善的余地。切不可急功近利。

在初期只要可以明确各岗位现实的工作目标，且让他可以看到通过自己的努力可以得到什么样的回报即可。培养出一批会利用考核工具的有效指导员工工作的中层主管至关重要。否则一切都免谈

个人意见，仅供参考。

首先，谢谢两位的支持和恳切的言语！

简单介绍一下我们公司的情况：公司从2000年左右引进的KPI考核思想，经过几年的建设，组织层面的考核已经相当完善，在做的过程中，也针对内部存在的一些问题逐步完善，并且通过一些管理工具逐步强化经理人的考核意识和考核的执行情况。

但是在推行到部门内部员工的时候，就存在要么过于简单，要么过于复杂的情况！

如何设计考核体系不是一个难题，可以笼统的概括为部门指标和个人指标，究竟哪些部门和个人需要进行考核，考核的维度如何确定需要根据企业的不同情况以及部门和岗位的具体情况。

如何细化指标，比较头疼，要是按照战略分解的话，工程浩大，个人建议一般的企业从部门和岗位的工作职责入手进行考虑，如果企业管理体系不健全，基础数据比较缺乏的话，不要轻易设立财务性指标，不然难以实施。建议多采取定性指标，能够抓住部门和岗位的主要职责即可。定性指标的另一个难题就是定性指标的具体描述和等级划分，这个工作不好做。最关键的一点，指标来源一定是有出处的，不要简单的照搬其他公司的，这种指标对企业没有实际性作用。