2007-9-4 11:31:36
[分享]寻找挑战者的引擎
杨义华，1963年生。1983年毕业于武汉大学数学系应用数学专业，2000年考入北京大学光华管理学院攻读MBA。曾任北京百龙一索尔斯绿色有限公司常务副总经理。大宇(中国)有限公司营业部经理、大宇重工业北京支社经理、大宇重工业烟台有限公司企划部经理。2002年4月设立武汉千里马工程机械有限公司，任董事长。一个刚刚步入商业化的时代，是挑战者出现频率更高的阶段，某个年轻人头脑冒出的一个念头，也许就会带来一场突变。杨义华就是这样一位出现在商业时代的挑战者。
2002年4月，杨义华与河南千里马公司合作成立了武汉千里马工程机械有限公司，出任董事长。武汉千里马以代理大宇产品为经营中心，成立不久就在宜昌、襄樊、汉口和荆门4地设立了办事处，铺开了营销服务网络。仅仅5个月，就销售挖掘机37台，杨义华以及武汉千里马的出现给湖北的挖掘机市场带来了不小的冲击波，也极大程度地挖掘着湖北市场的资源。谁又能说杨义华只是要“极目楚天”呢?其实，在此前，杨义华一直追求同行间的合作，努力实现资源共享，共同把挖掘机市场这块蛋糕做大。
杨义华带着几份不羁闯进代理商圈，以独特的方式挑战着现有的代理制度，也不断地挑战着自我。这样的挑战对杨义华来说不是第一次了，也不可能是最后一次。
善于“抛弃”
“我不安于现状，善于抛弃。别人认为我最好的时候，我却抛弃了，新的挑战在召唤着我。”杨义华半开玩笑半认真地说。其实在加盟大宇之前，杨义华就有过一番“折腾”。
熟悉杨义华的人恐怕都没有想到他还曾经是名教师。1983年，杨义华从武汉大学数学系毕业后，被分配到原轻工业部在武汉的一家工厂教育中心的电大班当教师，然而教师这一职业并不适合他。后来杨义华相继做过技术，搞过管理，闯过市场，还通过竞争当选团委书记，他频频更换工作部门，这使他迅速了解了企业经营的各个环节，不管是技术部门、财务部门还是在企业升级时的档案管理、设备管理或是财务管理。杨义华最终还是辞工厂的工作。
在读了《雅柯卡传记》后，杨义华开始重新打量自我，把职业经理人定为自己的奋斗目标，他的内心不平静了。1993年，杨义华参加了国家人事部在北京举办的第一次全国人才招聘会，他把简历投向了当时火爆京城、与联想齐名的民营企业一一百龙绿色科技所，最终没有北京户口的杨义华却破格进入了百龙绿色科技所，任销部经理，主要负责百龙的新产业——绿色电源。
百龙极力提倡员工追求卓越，要么不做，要做就做最好；鼓励员工努力成为一个企业缺少不了的人，不论职位的高低，是螺丝钉也好，还是发动机也好，都应是不可或缺的；在龙超前的广告意识，在管理中的市场意识，这些都深深地影响了杨义华。杨义华的敏锐和在国企积累的经验，使他很快就做到百龙—索尔斯绿色有限公司常务副总经理的位置，但他还是渐渐感到“不好玩了”，百龙同样存在着民营企业体制上的弊病，股份制改造一直没有实施。杨义华把目光移向了外企。
挑战源于自信
1996年的早春，长安街还穿越着北国的风，杨义华下意识地拢了拢风衣领。在民营企业百龙一索尔斯做了3年，杨义华更渴望到外企试试，他把目光定格在了长安街上韩国大字铺天盖广告上。杨义华被这贯穿十里长安街的气势所吸引，他甚至还在想“大宇”是做什么的，而走进跨国公司的欲望却如此坚定。其实，当时长安街旁的广告是大宇集团下的汽车产品而非大宇重工产品，但大宇的品牌吸引了他。他下定决心去大宇试试。应聘之前，杨义华对工程机械知之甚少。为了弥补这一陌生行业的相关知识，他在北京图书馆蛰伏了一个多月，翻遍了有关挖掘机的书籍报刊，并写了一篇关于市场的文章--《DAEWOO，如何执中国挖掘机市场之牛耳》。文章中，杨义华阐述了当时中国挖掘机市场的现状，并指出了大字应该如何做才能适应中国市场以及他本人加入大宇后能够做些什么。杨义华顺利地进入大宇(中国有限公司营业部，真真切切地感受外企的快节奏，接触到了一些国外先进的商业运作方法。1997年，亚洲经济奇迹宣告结束，繁荣表象下积累的市场暗流终于演变成一场史无前例的亚洲金融风暴。大宇同样深受这场金融风暴的影响，甚至有的省市几个月连一份订单都没收到。此时的大宇举步维艰，接着大宇集团在韩国的本部又宣布解体。但杨义华并没有离开，他认为自己还没有真正从大宇学到东西，这样走开就等于前功尽弃。杨义华充分施展自己的特长，在大宇挖掘机几大销售片区频频举办活动，并邀请中国政府官员、新闻媒体和用户分批去韩国考察，开拓并巩固了大字挖掘机在中国的市场，从而使这些动荡未能影响到大宇重工在中国业务的拓展。事实更证明了杨义华的选择是正确的，大宇重工业不但从经济危机中解脱出来，而且还在中国的挖掘机市场中占有相当重要的地位。与此同时，杨义华经历了一个产品从导入市场并逐渐被市场所接受，直到树立品牌形象的全过程，很好地完善了他的知识体系。
1998年，当时大字在中国的挖掘机市场还没有品牌知名度，甚至好多人都不知道大宇还生产挖掘机，大宇本身也没有一个适合中国市场的定位，优势体现不出来，市场开发相当困难。经过一翻细致的市场调查，在大字重工业烟台有限公司蔡奎全总经理指导下，杨义华和他的同伴旗帜鲜明地提出了“农村包围城市”的市场战略，将大宇挖掘机首先定位在广阔的农村，消费群偏向个体购买力，并用分期付款的政策辅助这一战略。同时以超强的声势打出以“大宇后来者居上”为主题的广告；招聘大量销售人员，加强营销队伍的技术培训和销售理念培训；广泛开发代理商，并给予其极大的广告支持，提高他们的利润空间。这一战略无疑是成功的，大宇挖掘机也因此占据了相当的市场份额，2000年、2001年连续两年销量全国第一，树立了大宇品牌的知名度。
名牌并非仅仅是消费者所熟悉的知名品牌，如果企业在经营品牌时停留在这一层次上的话，是难以将品牌做大做强的。品牌要成为名牌，其建设过程应当从低级到高级依次经过知名度、认同度、美誉度和忠诚度4个阶段。杨义华对此有着深刻的理解，在他任职大宇重工企划部经理的时候，权力推进大宇品牌从认同度到美誉度9t提升。期间，由他创意并负责实施95“大宇希望小学工程”取得了非常好的效果，使大宇的品牌形象有了独具特色的内涵，在行业和公众中得到认可杨义华在管理大宇的销售市场时把河北片区作为“自留地”亲自经营他精心地指导、培育河北片区的每—位经销商，给他们灌输销售理念和价值观，甚至让他们被动地接受“销售提成”、“销售网络价值’’和“股份制改造：等概念，收效很好。一位代理商感慨地说“通过与大宇的合作，我们代理商找到了进步的阶梯”。
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发布者 无量
2007-9-5 14:58:15