[原创]专访项目管理专家郭远刚

（一）项目管理在线　关秋鹤：郭老师，您好，感谢您接受“项目管理在线”的采访。您曾为很多企业提供过IT项目管理方面的的咨询和培训服务，有很丰富的经验。首先请您谈一谈，我国企业IT项目管理的现状和发展趋势怎样？

郭远刚老师：好的。项目管理作为一门新兴学科，在世界范围已得到了认可和推崇，在提高收益、缩短工期、降低成本、减少风险、保证质量和发挥综合收益等方面项目管理模式都显示了优越性。

特别是最近一些年，项目管理思想体系被IT界广泛使用，解决了IT项目的资金黑洞、项目延期、预算超支、项目范围始终无法满足客户的要求等常见问题，同时还对各项任务或活动的时间要求、质量要求、交付成果、资源配置等做出科学合理的安排，证明了低效的项目管理是导致IT应用项目失控的直接原因。

我国对项目管理的行业实践起步较晚，只是在改革开放之后才逐步接触项目管理，还处于国际项目管理思想的初始阶段。随着项目管理技术的发展，国人对它的有效性的认识越来越深，因此在现代IT行业中，项目管理的方法和思想被逐渐重视起来。

IT项目管理是一项需要很高技巧的复杂工作，需要制定合理的实施计划、良好的组织管理、沟通、整合、强有力的成本、范围、时间、质量、风险控制。所以，IT项目管理在我国的应用还存在一些问题，如：

①缺乏专业的项目管理人才和思想的导入；

②项目管理理论落后，在理念上对项目管理带有偏见，认为不适合与中国国情；

③研究还处在不太成熟的阶段，应用范围还不能推广；

④项目经理名不副实，一般由企业领导担任；

⑤项目经理往往责任大，权利小，授权不够，导致部门间的配合不力；

⑥项目管理体制存在缺陷，在实际应用过程中难度很大。

随着国家由信息化带动工业化的发展和科学发展观思路的确立，在未来的发展过程中，企业信息化将扮演着重要的角色，所以IT项目管理占着举足轻重的地位。

21世纪初的几年，现代项目管理在我国得到了进一步的发展和应用。实践证明，在宏观上，IT项目的成功可以提高国家和地区的竞争力；在微观上，IT项目的成功则可以提高企业竞争力。

当前世界为项目管理的发展提供了一个难得的机遇，我们要抓住时机，努力使项目管理与我国社会经济协调发展是项目管理者共同面对的问题，我们有义务全面推行项目管理思想和方法，在政府支持下巩固与发展我国项目管理学会组织，面向市场，面向国际，加快我国项目管理在实践实用，理论研究、教育培训、学科建设等全面发展的步伐。

（二）关秋鹤：我们知道，在软件项目的实施过程中，项目首尾工作是至关重要的。请您帮我们分析一下，首尾工作中有哪些难点？最需要哪些问题呢？

郭远刚老师：软件项目也要遵循项目管理的思想体系，在开始阶段也很重要，首先制定项目章程，任命项目经理，给项目经理资源和授权；再就是要开一个高效的项目启动会。

在开始阶段，需要制定会议议程，建立团队成员期望，解释沟通计划，项目启动会议旨在使全体成员了解项目情况并达成一致目标，并不需要对每个一条目进行详细讨论。

作为一个项目经理，要让每名与会者感觉到会议议程是由你安排并控制的，给团队鼓舞士气，并且使每个项目参与者融入团队，在团队面前表现出你对项目的控制力。赋予团队成员权力，要求团队成员各司其职、各尽其责、鼓励成员互相帮助、对项目负责、大家齐心协力、共创佳绩。

项目的开始主要是项目范围的确定，在目前的IT项目实施中，经常遇到的问题是“反复”，在不停的修正范围，甚至经常超出事先核定的范围；其次，需求的调研和分析以及系统的设计不够详细，导致系统后期经常需要增加一些范围以外的工作。

根据PMI的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。收尾过程是项目干系人和客户对最终产品进行验收，使项目或项目阶段有序地结束的过程。软件项目先天就有很多不确定因素，许多软件项目在尚未完成之前就被取消了，但项目收尾仍然要进行，而且还相当重要，因为通过项目收尾可以总结出经验教训，能够改进未来的项目。

项目的组织过程资产，这是项目可持续发展的必要，也是对项目和项目团队成员的尊重。当前项目的经验和教训对组织和其它项目是有很好的借鉴意义，特别是对类似的IT项目，在管理上、技术上、开发过程上对组织，甚至软件行业都是一笔财富。不仅要对项目的程序代码存储，所有相关文档资料（包括合同、项目计划、开发文档、运行文档、总结文档等）也要归档，一定要形成带索引文件。

但是，在实际项目管理过程中，项目阶段管理收尾过程和工作往往不被大家重视，甚至敷衍。有时因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务忙于埋头赶工和快速跟进，或一大堆的问题急需解决，项目经理干脆就把该项工作给忽略了，这是不科学的做法。

软件项目的收尾还有很重要的一点就是要保持良好客户关系。软件用户的业务经常是在不断变化的，软件要不断进行维护和升级，这也是软件企业潜在的经济增长点，良好的客户关系，可以使软件企业和客户保持合作关系，为今后的软件项目带来生机。每一个软件研发人员和开发组都要有PDCA的工作思路，不断改进软件成果，提高自己解决问题的能力，特别是项目经理要机智灵活地协调收尾工作中项目干系人的利益和相互关系。
（三）关秋鹤：您曾参与了“城镇供水营业收费管理系统通用标准”的编制工作。请您谈一谈，在这类信息系统项目的建设过程中，主要存在哪些风险？有什么控制措施？

郭远刚老师：供水营业收费管理系统是城镇供水企业资金回笼的重要环节，是客户服务的形象终端，是城镇供水企业信息化的重要组成部分。由于国内大多数公用事业公司还没有走向市场，其项目管理思想也没有完全得到应用，所以其系统建设存在一些比较普遍的风险：

①外部风险。比如法律法规变化、项目相关接口方的情况发生变化，这些事件往往是不可控制的。但要注意的是，一般将不可控制的“不可抗力”不作为风险，而是将它们当作灾难进行防御。

②系统软件或者开发商的选型、实施、项目管理和企业自身使用能力等方面的原因。供水企业的客户是广大的居民，一个好的系统能帮助维护地区和社会稳定，通过综合考虑、组织政策、专家判断、组织论证、借助咨询公司知识库等形式来集成管理。

③供水企业对营业收费管理系统的应用过程中所客观存在的脆弱性没有进行很好地管理。系统的脆弱性是由系统本身的特点决定的，数据的正确性直接关系到广大用户的切身利益，企业通过信息系统进行大量的数据确认和处理，这对企业来说是好事，提高了可靠性，节省了人力，避免了与用户之间的矛盾。

但是在数据处理过程中，如果控制不力，缺少对数据进行检查和控制，一旦出现数据的不准确，往往会导致用户的不信任，影响客户关系管理。所以，类似的营业收费系统在数据处理工作上一定要加大人力物力，确保数据的准确性。

④系统架构体系的选择。是采用B/S、C/S、还是两者结合，要根据供水企业的内外环境来综合考虑。

⑤供水营业收费管理信息系统项目实施的阶段，挑战主要来自对人员、流程和技术等因素的正确、合理和详细的规划、全局的控制和项目管理。需要一个懂业务和沟通能力强的项目经理来优化业务流程和加强IT项目管理。

⑥系统开发人员对需求理解缺陷会带来风险。降低消除这种由于业务需求理解不清楚导致系统定位不准确风险的关键是通过第三方专业的管理咨询公司来解决。管理咨询公司在确定业务需求时往往比较全面和客观。

⑦技术风险威胁到要开发软件的质量及交付时间。如果技术风险变成现实，则开发工作可能变得很困难或根本不可能。技术风险是指潜在的设计、实现、接口、验证、和维护等方面的问题。所以，尽量要应用成熟的硬件和软件技术，避免不成熟的新技术、新方法，从而来规避技术风险。

（四）关秋鹤：学项目管理的人都要谈到WBS，您本人对WBS工作分解有哪些新的看法吗？请您谈一谈。

郭远刚老师：做项目管理工作的同仁可能有这样一个共识：WBS几乎贯穿在整个项目管理过程之中，与项目管理计划和项目范围说明书一起组成项目的范围基准，是项目成功的主要保证之一，是项目计划的重要内容之一，是组织管理工作的主要依据，是企业项目管理工作的基础。

因此，从某种程度上讲，WBS是项目管理的骨架；通过WBS，项目可交付成果一目了然，项目管理工作思路清晰。通过多年的项目管理实践和教学，我个人对WBS有一些理解和看法如下：

①在WBS分解前，对外的有合同的项目要认真研究合同，对内的没有合同的项目要认真研究工作说明书，项目范围说明书。确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。

②针对各个工作细目（或称工作包），进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度。在此基础之上，利用从下而上的方法再进行资源的分配、进度计划并估计项目的成本。它确定项目进度测量和控制的基准；同时也是项目干系人进行沟通的重要工具和基础。

③它是贯穿项目管理全过程的一条主线，能将计划、实施、监控、绩效报告、收尾串联起来，形成项目的整体管理，帮助实现项目的目标。

④项目执行时，检查项目是否按时按量完成，整体项目路径的调整，项目进度/费用的联合控制。

⑤ WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。规模小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。规模越大的项目，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好；可能某一工作细目还能当作一个子项目再进行分解，目的是让每项可交付成果明确。项目管理的目标和重点不尽相同，项目的WBS结构也并不一样。

好的，感谢郭老师的精彩解答！

（项目管理在线关秋鹤访）

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