轻轻松松项目管理（郭远刚）

企业在经过了项目管理的实施之后，往往可以在以下几方面得到明显的改进：

1、通过项目化活动，不仅针对某一方面，而是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及成本更低。

2、项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工的责任的提高改进的效果更好。

3、项目化管理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而不是约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化。

4、解决项目化过程中的“一个人，两个老板” 的现象，是将“两个老板” 合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，并在团队中加入业务专家避免项目经理人在不得不做决定的时候缺乏专业支持。

5、形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。鼓励使用WBS，CPM等技术工具，培养了基础的项目执行人员。

6、员工在参与项目过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题，提供充分的数据，解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象，改善了企业原来粗放的计划方式，学会了评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当的细节和深度。

增进项目沟通效果的技巧总结

在项目沟通管理过程中一定要善于运用非语言信号为语言的效果进行铺垫，真诚的微笑，热烈的握手，专注的神态，尊敬的寒暄，都能给对方带来好感，活跃沟通气氛，加重后面语言的份量。在工作过程中本人总结出了如下增进沟通效果的技巧：

①赞美对方，这几乎是一个屡试不爽的特效沟通润滑剂。这个世界上的人，没有不吃表扬的，学会赞美，将使你在任何沟通中一帆风顺。即使给领导提意见，也要先表扬后批评。不要怕人说拍马屁，把拍马屁当作对领导的激励，只要表扬的内容属实就没问题。领导与员工一样都是人，员工需要激励，领导同样需要激励。

②移情入境，即设计一个对现实有借鉴意义的场景，进行情景教育。例如，燕昭王千金买死马，为了表达一个信息：死马尚值千金，况活马乎。赵高于秦庭指鹿为马，给人的信息是：我的意志不可违抗。项目管理培训中设计的很多课堂游戏，用意都在于用一个显而易见的事实去启发人的思路。

③轻松幽默，既是通向和谐对话的台阶和跳板，又是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。戈尔巴乔夫刚上任时被舆论界一致认为是契尔年柯的傀儡，一个记者在新闻发布会上向他提了一个尖刻的问题：“总书记先生，您在做出任何重大决定前是否要看您身后那个重要人物的眼色？”戈尔巴乔夫用一个幽默的回答化解了他的窘境，他正色道：“在这种正式场合，能不提涉及我夫人的问题吗？”一个记者问李瑞环：“你反复强调团结，是否意味着你们的领导班子现在不团结。”李瑞环没有直接回答，而是微笑着反问：“那么我祝你身体健康，是否意味着你的身体不健康？”一个全班最丑的女孩走上竞选班花的讲台，对台下的女同学们说：“请把这一票投给我吧，数年以后你们就可以指着我对你们的男朋友说，瞧，我比班花还漂亮。”于是，她以全票当选。幽默可以创造奇迹，使不可能的事情成为可能。

④袒胸露怀，又被称为不设防战术，意在向人们明确表示放弃一切防备，胸襟坦荡，诚恳待人。有很多企业家喜欢在洗浴中心招待客户，是为了以此拉近与客户的关系，大家都脱光了，赤诚相见，谁也端不起架子。这也是一种非语言信号。人类的许多非语言信号都是出此用意，例如敬礼、握手、作揖都是为了向沟通对方表明手中没有武器。人类通行规则的起源是左侧通行，原始部落的两队人在一个峡谷相会，一般会习惯用抓着武器的右手向着对方。古时候人们习惯于从左侧上马，从而演变为今天从左侧上自行车和摩托车，因此左侧通行更方便安全，也更科学。可是为什么世界上大多数国家最终都把左侧通行的习惯改为右侧通行了呢？就是要故意把较弱的左侧让给对方，借此表达和平的善意。显然，这不是为了方便交通，而是为了方便沟通。

⑤求同存异，又被称为最大公约数战术。人们只有找到共同之处，才能解决冲突。两口子吵架，最后一句话“为了孩子”相拥和解；两个员工争执不休，最后一句话“都是为了工作”握手言和。无论人们的想法相距多么遥远，总是能够找到共同性。有了共性，就有了建立沟通桥梁的支点。

⑥深入浅出，这是提高沟通效率的捷径。能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道理是一种本事，是真正的高手。毛泽东把马克思主义的道理千条万绪归结为一句话：造反有理。精辟至极。马克思写了一大堆书，为什么？就为了证明一件事：无产阶级的造反不是瞎胡闹，是有道理的。道理何在？请看资本论。张瑞敏把项目管理比作擦桌子。柳传志把组织的功能比作瞎子背瘸子。精辟至极。大师的语言，最大的特点就是生动浅显，容易解码因而容易理解。

  项目计划究竟由谁来核审？

如果说计划的核审就像过筛子，那么不同的筛子应该由不同的干系人来执掌。在一个项目中，最重要的干系人是团队成员、项目发起人（老板）和客户，而这中间项目经理又是其核心和焦点，让这些人共同参与计划的审核是十分必要的。下面来分析一下在每个关卡各类项目干系人的审核过程的关注点和作用。

第一道关是团队员工，他们是计划制定的参与者，他们最关心的是项目的可操作性，因此团队员工是审核项目可行性和计划合理性的最佳角色。例如，是否有足够的技术手段、时间和预算去完成计划规定的任务，工作负荷是否超出人力资源的供给极限。

最后一道关是客户，客户关心的是项目能否完成，可交付成果的质和量能否保证，因此他们是工作计划执行效果的权威终审者，其审核的尺度，就是对项目可交付成果的满意度。在很多情况下，客户是无法直接参与项目计划评审的，特别是那些客户群体庞大而分散的项目，这时比较可行的方法是聘用咨询调查公司，由其通过调查汇集客户的满意度，代表客户进行评审。

项目发起人（老板）的立场通常站在客户和团队员工之间。如果说，客户考察问题的角度更多是必要性，员工考察问题的角度更多是可行性的话，那么老板往往是两者立场的协调者或平衡者。有必要的事情未必可行，可行的事情又不一定必要，客户和员工由于立场的局限性都只会从各自利益出发考虑问题，而只有老板能够比较全面地考虑问题，比较理智地权衡效益与风险，从两者的平衡点把握项目的目标宗旨。因此，项目发起人是目标宗旨、投入产出效益、风险评估这三项指标的最佳审核者。

  项目风险管理的阶段论

郭远刚

由于项目管理的特性之一：渐进明细性，所以项目风险也具有渐进性，使我们有可能为它的发展进程设置里程碑。在多年的项目管理过程中，本人觉得风险的历程可以分为三个阶段，在不同阶段，风险管理各有不同的内容和重点。

第一阶段：在风险的潜伏阶段，风险尚未显现，但其可能性存在于各种征兆之中。这个阶段的风险管理重在预防：

1、  识别潜在的风险。这是预防风险的第一要务，不能识别就无法预防。识别风险的一个重要手段是量化，量化的好处是可以通过对比来鉴别风险征兆，可以设置临界点作为预警指标。例如，我们识别出高血压是引发心脏病的重大风险，为此我们设置出一套检测血压的量化指标，把预警临界值设置在90/140。这样，我们就可以通过与正常指标的对比来监测高血压的风险了。

2、  规避和转移风险。是预防潜在风险的另一个有效办法。当你识别出某件事情可能会有风险时，只要放弃做这件事，或者换一种较稳妥的方式去做它，就可以避免风险发生。如果你知道喝酒有可能导致高血压或心脏病，只要避免喝酒或者改喝红酒或啤酒，就可以规避风险。转移风险最常用的办法之一是买保险。即使你不幸患了心脏病，医疗费有保险公司买单，可以大大减少生命危险和经济损失。

3、  准备风险应对方案和危机处理预案。是预防风险的核心内容。一旦风险和危机来临，有应对预案就可以有效地降低风险的损失和危机的灾难。你可以把常用的药物分放在家里和办公室容易拿到的地方，把医院的电话输入电话机，预先嘱咐身边的人如何处理，这就是风险预案。一旦心脏病突发，这些事先准备好的预案就足以挽救你的生命。很多人就是因为没有这些预案而猝死非命。也许有些风险预案永远也用不上，但是这并不说明它们是多余的。只有风险降临的危机关头，人们才会感觉到它们性命攸关的价值。

 第二阶段：在风险的发生阶段，风险已经来临，风险将带来的损失已经不难预料，这个阶段的风险管理重在应对：

1、  选择和实施风险应对预案。事先准备的预案可以大大提高风险应对的决策效率，把决策简化到抉择。例如，当飞行故障发生时，油料往往只够飞半个小时，没有时间决策，只能在预先准备的预案中选择实施。当你的电脑系统被病毒侵袭的时候，当你的技术关键人突然辞职的时候，当你的主要客户因故拖延付款的时候，当你的主要供应商突然宣布提高价格的时候，如果你能够事先准备好应付的预案，你就会有更多的选择余地，有充分的应对时间，就不会在突然降临的风险打击下束手无策。

2、  采取权宜措施缓解风险。有些时候实施风险预案需要时间和条件，权宜措施就是为了争取时间和创造条件。面对绑匪，你首先应该派遣的不是军队而是谈判代表，后者将为前者的部署争取时间；面对航班拖期后愤怒的旅客，你首先需要调动的不是飞机而是饮料和食品，以抚慰旅客激动的情绪；当你的电脑被病毒袭击而瘫痪的时候，你首先要做的也许不是修复系统而是抢救文件；当客户拖延付款的时候，你当务之急也许不是催讨债款而是拆借周转资金。在很多情况下，权宜措施也是构成风险预案的组成部分，但是当风险预案没有料到的情况发生时，应急的权宜措施最能考验一个管理者的应变能力。

3、  采取补救措施抵消损失。当风险造成的损失不可避免的时候，可以堤外损失堤内补救。例如出口产品如果在进口国因质量问题退货，则“出口转内销”，挽回部分损失；如果客户无力偿还债务，可以用汽车及电脑之类的资产抵扣部分损失；如果因下雨不能户外施工，就安排培训，以免浪费时间。失之桑榆，收之东隅。 

第三阶段：在风险的后果阶段，风险造成的损失已经成为事实，形势危急，这个阶段的风险管理重在应急和善后：

1、选择和实施危机处理预案。如果血栓梗塞了心肌；如果洪水冲破了大堤；如果飞机掉进了海里；如果被媒体揭穿了老底；如果电脑文件全军覆没；如果欠债客户卷款逃逸；这时风险就变成了危机，应对就变成了应急。应急实际上和风险应对没什么区别，不过预案的作用会更突出，因为危机时刻没有时间容你深思熟虑，只能选择过去准备好的主意。

2、实施灾难救助措施。危机往往伴随着灾难性的后果，损失已经铸成事实，形势无法逆转，因此需要考虑善后措施，如抢救生命，抚恤家属，挽回信誉，收拾残局，另寻替代方案等等。

3、资料存档总结教训。这是善后要做的最后一件事情，但是它常常被忽略忘记。所有的风险和灾难留下的记录都是人类的遗产，它将为后人识别风险提供宝贵的线索。今天的人是站在前人肩膀上进步的，如果没有前人留下的资料，我们至今还在黑暗中摸索，还会在同一块石头上绊倒无数次。文档化管理，是我们迈向学习型组织必须跨过的门槛。

基于PMBOK思想的水务信息化项目质量管理

武汉钢铁（集团）公司房产公司

郭远刚

摘要:本文详细阐述了基于PMBOK思想的项目质量规划、质量保证和质量控制的理念，并且分析了项目质量管理在水务信息化项目管理中的研究与应用，关键是通过依据、工具与技术、成果的过程来分析水务信息化项目质量管理的要求，认识到项目质量管理是水务信息化项目成功的保证，值得借鉴。

关键字：PMBOK  水务   信息化   项目质量管理   项目管理

Project quality management of water service informatization based on PMBOK

Real Estate Co. of Wuhan Iron and Steel (Group) Corp.

Yuangang-Guo 

Abstract:This paper elaborated the thought of planning, guarantee and control for the project quality based on the “PMBOK”. It analyzed the research and apply of the project quality management in the project management of water service informatization, the request of which should be analyzed by the process of the foundation, tool, technology and result. The project quality management can guarantethe success of the project management of water service informatization.

Keywords: PMBOK, Water service, Informatization, Project quality management, Project management

前言

在信息化项目建设过程中质量管理是个非常严重的问题，有一些关键的IT系统甚至导致了人员伤亡，许多商务系统中的质量问题导致了重大财政损失。武汉钢铁（集团）公司房产公司水务信息化建设取得很大的成功，关键是在整个信息化建设过程中引入基于PMBOK思想的项目管理思想，特别是项目质量管理在整个系统建设过程中起到了不可忽视的作用。水务信息化项目的质量管理，严格按照质量规划、质量保证和质量控制进行，结合PMBOK思想的其他八个知识领域同时应用，项目管理过程得到有效的控制。质量规划指识别那些质量标准适合于水务信息化项目，并确定如何满足这些标准的要求；质量保证指通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程；项目质量控制指监视项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源，贯穿于项目的始终^[1]。

1水务信息化项目质量管理的难点

每个项目的实施总是拥有同样的总体目标：质量、时间和成本。三者是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任一项目标变化，都会引起另两个目标变化，并受其制约。如何合理的保证项目质量，正确处理质量与时间、成本之间的矛盾是项目质量管理的一个难点，这需要整合项目所有方面的内容，保证按时、低成本地实现预定的质量目标。

在水务信息化项目的建设过程中，首先要有一个熟悉PMBOK思想的项目经理来管理一个优秀的团队，确定时间、成本、质量标准，熟悉风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理的过程，在项目实施过程中从客观因素、具体情况出发，根据将要采取的行动和可能导致的后果进行综合分析研究；按切合实际的原则，使项目进展平衡有节奏地进行，以求达到预期目标。避免出现工期紧张或成本减少，导致水务信息化项目质量降低的现象，而项目质量下降又往往造成返工等后果而导致延长工期和增加成本^[2]。

2 水务信息化项目管理中的质量规划

现代质量管理的一项基本准则是：质量是规划、设计出来的，而不是检查出来的。只有做出精准的质量规划，才能指导项目的实施、做好质量保证和质量控制。所以，在水务信息化项目实施过程中，项目质量规划是保证项目成功的重要因素。

2.1 质量规划的依据

编制水务信息化项目的质量规划，首先必须确定水务公司的环境因素、组织过程资产、水务信息化项目的范围说明书、以及整个信息化项目管理计划。

①水务公司项目的组织规章、规则、标准和指导原则，这些都是会对信息化项目造成影响的因素。

②水务公司组织质量方针、程序和指导原则、历史数据和经验教训也会对信息化项目造成影响。信息化项目要采用水务公司的质量原则，如果没有正式的质量原则，则项目管理团队要为信息化项目制定一个质量原则，并且必须保证项目的所有厉害关系者全部知晓此项原则中的信息。并且在实施过程中要时刻以质量原则来要求自己。

③项目范围说明书记载了水务信息化项目的主要可交付成果，以及确定利害关系者主要要求的项目目标、限值和验收标准。界定验收标准大大降低了项目质量成本，从而使整个信息化项目的成本得到有效的控制。

④水务信息化项目管理计划包括了：进度管理计划、费用管理计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等、资源日历、风险登记册等，是项目质量规划的主要依据。

2.2 质量规划的工具与技术

   在水务信息化项目质量规划过程中主要应用了成本效益分析、试验设计和一些常用的工具。

①考虑水务信息化项目的成本与收益两者间的取舍权衡，尽量符合质量要求从而减少返工，降低成本，提高效益，客户更加满意。

②通过试验设计以及软件系统环境的分析，得到一些系统运行的参考数据，并进行结构和功能的适当调整，是数据库系统更加优化，应用程序更加简单易懂，可视化界面简洁清晰，从而使整个水务信息化系统运行达到最优状态。

③在水务信息化项目质量管理过程中常用工具主要是指集思广益、关系图、模块图、流程图和优先排序矩阵等。

2.3 质量规划的成果

水务信息化项目质量规划的成果主要有：质量管理计划、质量核对表、过程改进计划。

①质量管理计划主要是要求水务信息化建设团队怎样执行水务公司的质量方针，确保系统建设按照软件设计的流程和系统集成的方法来进行，分为：系统调研、系统框架设计、系统数据库设计、系统分析、代码编写、系统测试、系统运行与维护等。

②质量核对表只要由“做某件事”、“某件事完成了吗？”、“完成的情况怎么样？”组成，用于核实水务信息化系统建设所要求的各个步骤和功能模块是否已经完成，完成的大概情况。

③过程改进计划说明了水务信息话系统建设的过程流程图、接口技术的实现、每个模块之间的集成、过程状态控制和过程改进活动，为系统建设指名方向。

3 水务信息化项目管理中的质量保证

   质量保证由水务公司的质量保证部门来实施，保证过程持续改进来降低浪费、减少无价值的活动，提高系统建设质量实施过程的效率和效力。

3.1 质量保证的依据

   水务信息化项目质量管理过程中用到的质量保证依据主要是质量管理计划、过程改进计划、批准的变更请求、纠正措施和预防措施。

①在水务信息化项目实施过程中，所有变更都应该以书面形式予以正式记录、口头讨论的变更不能处理或实施，所有的变更也要存档管理。

②项目管理团队为了保证项目的实施结果符合项目管理计划的要求，而付诸实施的批准，由纠正措施来完成。

③预防措施主要是减小项目风险的后果而实施的一系列措施。

3.2 质量保证的工具与技术

在水务信息化项目管理中质量规划的工具与技术、质量审计、质量控制的工具与技术、以及过程分析构成了质量保证的工具与技术。

①水务信息化项目的质量审计，主要是确定系统建设过程中的各项活动是否符合水务公司和信息化项目的政策、过程和程序。在项目建设之前安排审计程序，可以由水务公司内部经过恰当培训的审计人员来做，也可以请第三方来进行。

②按照过程改进中的步骤，对系统建设过程中遇到的问题、约束条件和无价值的活动进行检查。

3.3 质量保证的成果

    质量保证的成果就是提高了水务信息化项目的质量政策、过程和程序的效率，同时更新了水务公司的信息化建设的经验和教训，完善了最初的水务信息化项目管理计划。

4水务信息化项目管理中的质量控制

质量控制贯穿在整个水务信息化项目管理过程之中，主要判断如何杜绝造成系统建设失败的根源，通常由水务公司的质量控制部门来实施。

4.1 质量控制的依据

在水务信息化建设的过程中，质量控制的依据主要由质量管理计划、质量核对表、组织过程资产、工作绩效信息、批准的变更请求和可交付成果组成^[3]。

①工作绩效信息主要是指水务信息化项目建设过程中的技术指标和技术能力、系统设计模块、系统需求分析的状态、数据库设计的模型和系统建设过程中需要纠正的一些方式方法等等。

②可交付成果就是水务信息化项目建设的结果，例如硬件系统、网络系统、数据库设计方案、应用程序、收费管理系统、地理信息系统、调度系统、客户服务系统、生产与控制系统等等。

4.2 质量控制的工具

   质量控制用到很多工具，例如：因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图、统计抽样和检查。在水务信息化项目管理的过程中要根据实际情况选择工具来实施质量保证^[1]。

4.3 质量控制的成果

质量控制的成果主要是更新的组织过程资产、确认的可交付成果和更新的项目管理计划。

①更新的组织过程资产是完成水务公司在信息化建设整个过程中总结的经验和教训形成文档，以便在以后的项目中借鉴。

②确定了可交付成果的正确性，验证整个系统建设的功能模块能符合最初的设计要求，满足水务公司信息化建设的目标。

5 水务信息化实施项目质量管理的效果

武汉钢铁（集团）公司房产公司水务信息化系统建设项目管理过程中全面引入PMBOK的思想，特别是在项目质量管理上狠下功夫，取得了整个系统的阶段性成功。同时基于PMBOK项目质量管理的思想和方法为房产公司提供了有力的工具与技术，帮助该公司提高项目管理计划、实施和控制各种活动的能力，也为其他项目和组织提供了宝贵的管理经验和教训。实践表明：

①选择好的项目管理思路是项目成功的第一要素；

②强有力的领导有助于质量意识的形成；

③理解质量成本可以刺激质量改进；

④提供一个好的工作环境能有效提高质量和生产率；

⑤发展和遵从成熟度模型能帮助组织系统地提高他们的项目管理过程，从而提高项目的质量和项目成功率。

6 结束语

水务信息化项目质量管理不是一堆文档就可以解决问题的，要想确实做好有三点很重要：一是培训，要确保信息化建设团队成员知道为什么要这样做？能解决什么问题？具体如何做？没有这种培训，员工很容易把质量管理理解为填写各种表格的繁琐工作。二是与用户沟通，项目经理在整个水务信息化项目建设过程中要花90%的时间在沟通上，特别是要与用户进行必要的沟通，用户总觉得“什么事都要填表”是在故意刁难；通过解释用户往往非常理解，觉得这正是项目组做事规范的表现，一定要积极配合。三是严格按照PMBOK项目管理思想来灵活完成水务信息化项目的质量管理过程。

参考文献：

[1]卢有杰,王勇译,美国项目管理协会著,项目管理知识体系指南（第3版）[M],电子工业出版社,2005.07.

[2] 郭远刚，杨继红，自来水综合管理信息系统建设探索[J]，计算机与信息技术，2006(8)-97-100.

[3] 张斌,项目管理协会（PMI）标准体系简析[J], 项目管理技术,2006(3)-37-40.

作者简介：

郭远刚（1977-  ），男，湖北天门人，PMP，工程师，硕士，主要从事自来水公司综合管理信息系统研究与应用，项目管理培训与实践等工作。

    电话：（027）86806396  13971697353

    E-mail:guoyuangang903@sina.com

项目管理在生活和工作过程中越来越受到重视，我们现在强调科学的管理一个项目，系统地思考问题。一个好的组织要有战略管理和项目管理来相互支持，战略管理强调做正确的事情，项目管理强调把事情做正确，那么在项目管理过程中我们就要按照好的思路来进行。里程碑是项目管理不可忽视的一部分，里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。

编制里程碑计划最好是由项目的关键管理者和关键项目干系人召开项目启动专题会议共同讨论和制定，并不是由一个或者少数几个人拍脑袋来确定，里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。一般启动专题会议参会人数不应超过6人，人太多了不利于意见的统一。编制里程碑计划的具体步骤一般如下：

①认可最终的里程碑：要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定义报告时就应完成。

②集体讨论所有可能的里程碑：集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的里程碑。

③审核备选里程碑：得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。

④对各结果路径进行实验：把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。

⑤用连线表示里程碑之间的逻辑关系：用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。

⑥确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家时时能把握。

　　经过以上的6个步骤，您可以确定最终的里程碑了。将它挑选出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了。以上是编制里程碑计划常用的步骤，但是由于项目的唯一性和独特性特点，我们在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可。

①项目的总工期应该包括一个应急预算，在PMBOK里面没有像成本那样来做明确的要求，但是实战派的项目经理应该深有体会，就是将项目时间与成本预算中的风险储备金一样，时间预算中的应急储备应该占到整个工期的5-10%，如果以前没有类似的项目可以参考的话，最好是超过10%。但是作为项目经理，这个总工期的风险储备一定要牢牢地掌握在自己手里，绝不能像金钱一样分给下属，甚至不能让他们知道这笔财富的存在，否则，后果请见下一条。

②每项工作的工期计划，须尽量精确。如果留有太多余地，帕金森魔鬼法就会降临：工期一定会拖延到它被容忍的极限。你预留的时间小“金库”将成为帕金森魔鬼的大餐，而丝毫不能为你带来任何安全，造成项目风险大大增加。