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畅享博客 > 项目管理科学与技术 > 项目管理理论与实践 > [原创]关于项目价值的思考 (入选推荐日志,加10币)
2013/12/25 8:59:05

[原创]关于项目价值的思考 (入选推荐日志,加10币)

项目的价值是什么?

这要从企业的价值中进行思考。任何企业的价值都是围绕股东价值进行努力,而项目则是推动企业价值的一种方式。无论是公司层面的项目,还是部门之间的项目,它们的根源都来自股东意向。

为了更好的衡量企业的价值,我们描述一下企业财务方面的内容,企业财务着重关注三点:

1、  企业长期投资,不断创造企业的未来价值;

2、  企业长期筹资,提升自己价值,为他人创造价值;

3、  企业营运管理,现有资金在企业的高效应用;

如果理解上述三点,你就不难发现,企业项目管理的终极目标和根源均来自于此,股东或企业管理层,创建的任何项目都是一种基于财务目标的投资,如:

1、  企业对外大型项目,目的是通过投资的方式创造价值,符合企业长期投资的目标;

2、  企业通过自身努力为他人创造价值的过程,符合企业长期筹资的目标;

3、  企业内部门之间或部门内部的项目,符合企业营运管理的目标,让当前资金运营顺畅,是一种生产力战略;

虽然很多企业内部项目(甚至部分外部项目)很难量化为具体的财务数据,但他们能够准确的转化为财务报告,也能够衡量出每一个项目的成败,最终衡量其是否创造了基于企业层面的价值。

在项目管理中,不同维度的项目,其价值的意义也有差异,我们通过组合项目、项目集和单个项目的价值定位来分析,项目该如何创造价值。

1、项目组合管理,往往直接阐述了企业战略,通过企业资金和资源的合理优化,将重心集中在优先级和价值最高的项目上,通过协同管理,实现最终的价值,这个价值就是企业价值,或者说非常直接的体现了企业价值。企业组合项目是企业长期投资或长期筹资的很好体现。

在企业项目组合管理中,组合由众多项目和工作构成,但核心只有一个,通过对某一个具体事件的驱动,通过其它辅助事件的支持,最终创造远远大于企业预期或期望的价值。这种性质在项目集和项目中都是雷同的,即企业所希望的项目结果价值,要远远大于项目的自身价值,这是在项目管理中典型的“价值放大”原理。 

在组合管理中,不排除部分辅助项目集或单个项目的失败,因为项目组合价值的实现并不代表所有为之服务的项目或运作都要成功。这是一种集成或综合思维,当你为一个最大和最有价值的工作事件努力时,不应该过分拘泥于附属项目和工作的得失(当然不代表完全不衡量其成败),你必须衡量整个组合的价值是否得到了投入产出的目标。

2、项目集管理过程中,终极目标是项目集,项目集是一种大事件原理,项目集由彼此相互关联的项目组成,如果要保障项目集的成功,那务必保障其所辖各单个项目的成功,这种对单个项目成功的要求要大于组合项目管理,因为在组合项目管理中,项目之间、运作时间可能不一定彼此相关,但项目集中各子项目都是相关的,如果其中一个子项目失败,而又期望整个项目集成功,这种要求就很有难度。

但这并非不可能,当一个项目集中所包括的众多子项目中,出现个别项目价值损失的,也可能不会对整个项目集的价值构成威胁,如某企业针对高层制定了一套管理类课程,目的是要求管理层提升投资管理能力,其中“项目管理”方面培训效果很差,但并没有影响整个高层管理者对投资管理方面的掌握和应用。

但是,我们强调,在项目集管理中,应该100%能够保证各支持子项目的成功。因为项目集完全依赖于各子项目的努力,而这些子项目之间有着非常紧密的关系,如果某个项目或工作失败完全是为了让另一个项目或工作更加成功,那这个失败的项目或工作的做法本身也是一种成功,它通过间接的方式创造了价值。符合项目管理指南中提到的:项目通过直接或间接的方式创造企业价值。

3、单个项目可以在企业的不同层面进行定义,如公司级,部门级,或者小组。单个项目并不是价值较低的项目。而是在管理上存在典型的一体性。如开一家公司,本身就非常大,从一体性上来讲,这种做法就是单一的行为,可以作为一个单项目进行管理。

单个项目绝对不允许在某个环节失败,它的价值完全依赖于项目中的各个环节的配合,如果说项目集还能容忍一个子项目失败,那么单个项目是绝对不允许的。正如前面所述,即便是公司内部部门之间的项目协作,这也体现了组织价值的方式,如组织运营管理,这是组织财务三大领域之一。任何企业都经不起资源内耗,所以不能认为内部的项目没有创造财务数据,你就忽视它的价值。

正如一个家庭一样,如果将一个家庭视为企业,在财务的角度,烧饭事实上就是一种典型的企业营运,如果每烧一次材料使用都不当,浪费饭菜,势必会损失固定成本和运营成本,也会牵连其他成本。这些都是企业的无形资产,在今天,企业之间的竞争加大,看的见的财务数据固然重要,但是看不见的无形财务数据更重要。

4、无论是那种项目类型,对项目经理的要求都发生了巨大变化,过去,人们更加相信一个具有专业技术能力的人一定可以胜任项目经理,近几年人们对项目经理的定位是更加偏向于管理本身,对技术有了一定弱化,但随着项目对企业价值影响越来越大,项目经理的价值可能需要上升到公司层面,必须从企业价值的角度看项目。

项目经理往往关注项目本身的成功,正如前面提到的一样,项目和项目成果紧密关联,而项目成果的价值必须大于项目本身的价值,项目经理为项目本身努力,但我们需要的是项目成果的价值,所以你必须从源头上进行价值定位,如此一来,项目经理就应该不止是对项目负责,而应该首先为企业价值负责。近几年我们也看到,随着项目管理的发展,项目经理的外围多了一个专门驱动项目成功的组织,如PBOPMOOPM等,原因就在于此。

今天,越来越多的企业对项目和项目管理有了更清晰的认识,无论何时,项目管理的核心都是一样的,那就是为企业创造价值。

上述内容仅供参考,感谢交流。



查阅更多相关主题的帖子: 项目经理 范围管理 进度管理 质量管理 成本管理 风险管理

评论

两个概念叠加在一起,项目+价值

两个从属关系放在一起,企业+股东

在一个宽泛的范围中给项目价值做定义,

虚多实少啊!







发布者 ironeto
2013/12/25 22:08:29


引用 ironeto 发表于 2013-12-25 22:08:29 的话:
两个概念叠加在一起,项目+价值两个从属关系放在一起,企业+股东在一个宽泛的范围中给项目价值做定义,虚多实少啊!

感谢阁下百忙中赐教,学能不足,惭愧!


发布者 pmsting
2013/12/26 8:56:05


任何企业的价值都是围绕股东价值这个定义我就不支持,这样的企业只能是什么赚钱做什么

发布者 ajx-1
2013/12/26 11:11:34


引用 ajx-1 发表于 2013-12-26 11:11:34 的话:
任何企业的价值都是围绕股东价值这个定义我就不支持,这样的企业只能是什么赚钱做什么

首先需要对“股东”要充分理解,其次:请关注财务管理和战略管理中的终极目标。毫无争议,就是股东价值。


发布者 pmsting
2013/12/26 11:50:17


各有认识,不强求你的认识深度

发布者 ajx-1
2013/12/27 7:35:47


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