导航↓ 相册|收藏博客|加入友情链接|给博主留言
畅享博客 > 柏明顿管理咨询集团 > 阿米巴经营模式 > [原创]柏明顿“6M实效模型”人才模型 :快速复制阿米巴领导人才
2015/1/21 11:45:00

[原创]柏明顿“6M实效模型”人才模型 :快速复制阿米巴领导人才

     所谓阿米巴组织人才梯队建设,就是当现在的人才正在发挥作用时,未雨绸缪地培养现有人才的接班人。通过建立和完善企业人才培养机制,制定有效的关键岗位继 任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立阿米巴组织的人才梯队,为阿米巴组织可持续发展提供人力资源支持,避免人才断层。

      重视人才梯队建设的公司成为基业长青企业的可能性更大,那些持续发展的企业和阿米巴组织,均在梯队建设方面不遗余力,投入了巨大的人力、精力和财力。

      优秀的企业和阿米巴组织在人才梯队建设方面,都有哪些共性的实践做法呢?

1. 领导的重视和参与

      企业和阿米巴组织领导重视和参与人才梯队建设,就是为了确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位;有效地调整公 司的未来之需以及现有的资源;为关键员工订立更高的目标,把他们留住以确保重要岗位都有称职的人可以接替;设定事业发展道路,有助于公司吸引、留住更好的 人才;改进公司内部程序,优化公司的产品和服务。

      在这个方面,GE公司的原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇说:领导人是我们最重要的产品。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后,每月都 要到GE公司的领导力发展中心两次,与GE最优秀人才面对面地交流,给他们上课。国内公司的高层领导,同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如 果没有企业高层的发起和参与,核心人才梯队建设的实际效果会大打折扣。

2. 培养和复制核心人才

      人才梯队建设只有从底层开始,并在企业内部和阿米巴组织各个层级开展卓有成效的务实工作,才能确保业务需求的全面和持续满足。如IBM出台的领导力培养框架,是针对全球40万名全体员工,而不仅仅面向管理层。
      人才是从基层开始成长的,只有经过多岗位、多层级的锻炼,才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实,中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以使用内部人才为主的企业和阿米巴组织来说,从基层抓梯队建设就更为必要。

      企业和阿米巴组织不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力,而是将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。重点培养和复制优秀核心人才。如联想集团的高管后备梯队建设工作,确定了两类战略性关键岗位:一类是职能类领导岗位,把直接向CEO 汇报和隔级向CEO 汇报的岗位定义为关键岗位;另一类是经营类领导岗位,包括从CEO 岗位向下看三个层级。

3. 配套机制和文化理念宣贯

      阿米巴组织的人才梯队建设不是孤立存在的,需要配套机制和文化环境的支撑。在配套机制中,鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。

      人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作,是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才,是主要负责人的重要责任。

      仅有制度是不够的,阿米巴组织还需要把投资于人的理念进行宣贯,确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

4. 阿米巴人才梯队建设6M实效模型

      在一些阿米巴组织,管理者大多没有掌握人才梯队建设的流程与工具,更谈不上应用“人才梯队建设方法”了。他们对如何培养现代化的、职业化的人才毫无经验。

      人才梯队建设必须严格遵循一套科学的流程,一些可以熟练应用人才梯队建设的企业和阿米巴组织,每年都能批量培养出优秀核心人才。在这里,我有必要介绍人才 梯队建设6M实效模型,6M模型是柏明顿胡八一博士在人力资源管理领域多年来积累的经验并提出核心人才复制实战对策。如图16-7所示:

 
  人才梯队建设6M实效模型,即人才梯队建设需要经过六大步骤:

      第一步:建模(Model)——建立标准
      建模,即建立阿米巴组织所需人才的各项要求。
对于任何人才梯队建设的方法来说,首先当然必须要建立标准模型,所以,阿米巴组织人才梯队建设的建模,实际就是建立“我想要的”人才的各项标准,依据不同岗位的需求,分别建立以下标准,或许就能落地了。
A.岗位职责标准、岗位绩效标准;
B.能力素质标准、职务晋升标准;
C.甄选方法标准、培养教材标准。

      第二步:选料(Materials)——人才甄选
      选料,即甄选有潜质的人才。阿米巴组织进行核心人才梯队建设,培养重要岗位的核心接班人,关键点就是甄选“有潜质的”人才。

      阿米巴组织往往是结果导向的,企业需要人才的直接目的就是创造绩效!什么样的人才能够创造更好的绩效?有没有一些通行的办法,可以来衡量一个人的领导力潜质,从而判别他是否属于有潜质人才呢?

      从结果上来看,“有潜质人才”往往需要具备三大要素:第一,绩效表现优异且踏实可靠,能证明自己能够胜任某个职位,而且能证明自己踏实可靠;第二,掌握新 型专业知识、技能,不断地拓展自己的知识领域,管理更大的团队,同时,认识到行为的重要性;第三,有潜质的人才往往有高情商,他们的工作态度、性格和品质 影响着他们的潜力的发挥,他们追求成就感,对工作充满激情,乐于学习并富有上进心。

      因此,阿米巴组织甄选“有潜质的”人才,就要根据如上三大要素,设计一些甄选方法。而如果企业和阿米巴组织花费大量资金和精力,却总也招不到“有潜质的”人才呢?其实,即便这样企业也不用着急,参考以下两点,或许就能落地了。
      A.每个岗位所需要的能力素质不同,因此其面试方法、测评方法也不同;
      B.选材对象也包括每个晋升阶段的老员工。

      第三步:制胚(Mould)——人岗匹配

      制胚,即阿米巴组织依据不同岗位、不同类型的人才按计划培养的过程。

      即使你是伯乐,具有一双慧眼,然后根据用人标准,通过科学的甄选方法,得出“有潜力的”人才,那也需要经过实践来检验。

      但是在具体实践中,多数阿米巴组织在人员入职之后,经过简短的注意事项式的培训便可上岗,若是高管入职或者老板自己找来的人员,便连这道程序也免了,按照计划培养与轮岗也就做得更少。

      如何建立人岗匹配呢?注意以下三点,或许就能落地了。

      A.通过入职培训、见习、实习等进行筛选;
      B.通过轮岗、转岗、在岗培训等进行筛选;
      C.正式定位并进入专业晋升渠道(如技术类、管理类等)。

     四步:匹配(Match)——专业晋升

      匹配,即阿米巴组织把合适的人放在合适的岗位上,从而形成完美的人岗匹配。

      通过第三步的在岗、考核、培训,甚至轮岗、考核、培训,反复几次的考察后,等待晋升的员工是“驴”是“马”已见分晓。是“驴”,就用来负重;是“马”,就用来快跑。

      人才分类之后,通过职位胜任力匹配度分析,阿米巴组织可以清楚地了解员工的能力强项与差距,对不同晋升候选人进行横向比较,以做出正确的任命决策。在被任 命者没有完全达到目标能力要求时,还可以针对员工的能力短板进行密集的培养和发展,帮助其迅速适应新职位的要求。总之,不同的员工各有所长,总能形成最优 的人岗匹配模式。基于胜任力的职业发展方法能帮助公司把员工放到最合适的岗位上,同时使员工有清晰的发展方向和目标。

      归类定位完成后,一定时期之内,员工便要专心地在其工作领域内深造,而企业要明确各级晋升标准,然后告知员工:风光就在楼上,我们会给你梯子,助你上爬。

      参照以下两点,或许就能落地了。
      A.强调个人特质与岗位相匹配。正式的定位便从某一层次开始培养、考核、晋升;
      B.如果培养复合型人才,也可再考虑新一轮的转岗、轮岗。

      第五步:成型(Molding)——持续定位
      成型,即持续在某个领域发展,成为这个领域的顶尖优秀人才。

      人岗匹配实际上是一个动态过程,并非一锤定音、一成不变的,却也不可以朝三暮四、七上八下。定位之后,若是发现晋升之后的员工并未创造理想的业绩,那么企 业首先需要分析外在环境是否制约员工的能力发挥,如一个销售经理,他的业绩不够理想的原因,是他的营销能力不强,还是外在的客观因素使然呢?通过客观分 析,才能准确判断人才是否匹配。通过分析之后,其次才是考虑调岗,因为排除外在因素就只能找内部原因了。事实上学习能力越强的人,越有可能脱离专业而走向 复合型人才。所以从第四步匹配到第五步成型是一个从量变到质变的循环过程,只是越到后期,其过程周期越长,因此古语有云:“四十不学艺”。

      那么如何处理这个辩证关系呢?注意以下两点,或许就能落地了。
      A.通过若干次人岗匹配后,就能发现最佳匹配对,这时就可以持续下去了;
      B.岗位类型基本分为领导、管理、专业三大类型。专业类型又可分为研发、工程、财经、市场、销售等。

      第六步:修整(Modify)——追求卓越
      修整,即针对局部不足而进行特别培训,促使人才更加完美,追求卓越。

      按照常理,经过匹配、成型之后,培养出来的人才从此便可以在这个领域快速奔跑。然而经过千锤百炼、层层甄选、严格考核才选拔和晋升的人才,为何还需要修 整?答案是,人无完人,再卓越的管理人才,也有缺陷之处。既然有管理能力上的缺陷,就要不断对其进行修整、培训,这才是追求卓越的企业和个人应有的选择。

      到底应该如何追求卓越呢?参考以下两点,或许就能落地了。
      A.如果已经具备了优秀人才的特质,但可能在某些细节方面还需要修整,如个性、形象、领导力、影响力、情商等,那就在这些方面努力;
      B.自己优秀,能不能帮助别人也成为优秀?这就是修整一个人乐意助人的心态和助人的能力。
至此,或许有人会问:“阿米巴组织建立人才梯队需要这么庞大的工程,操作起来不会有很大难度吗?”人才梯队建设的整个体系的确是个工程而非一件工作,但是人才梯队建设6M体系建立之后,操作也就不再复杂。世事就在为与不为之间,而非难与不难之间。

【案例】

      某集团公司是一家家用电器研发、生产企业,该公司已经成功导入阿米巴经营模式。该公司已经建立即需即供的管理人才梯队。HR和阿米巴明确责权利,通过各类 渠道获取人才资源,实施管理人才梯队建设,即基本可以直接聘用的人才、已锁定,需定期沟通吸引的人才、初选通过的目标人选。

      HR通过持续跟踪并不断优化目标人选,适时对人才进行分类管理,针对不同类型的人才实施差异化的分别吸引。经过长期不断的沟通,让候选人清晰了解并认同企业文化和战略,大大缩短人才配置的周期,保证人才配置的质量。

      阿米巴领导人对竞入阿米巴的员工,要进行定期的绩效辅导和沟通,并根据实际绩效进行动态优化,以保持阿米巴的整体竞争力。对未能竞入阿米巴或竞入阿米巴后因绩效等原因又被阿米巴退出的员工, 集团公司一般整合资源提供多元化的再竞岗机会。通过阿米巴员工的动态优化,目标是提升阿米巴员工的活力

本文系柏明顿管理咨询集团原创,转载请注明出处。
柏明顿阿米巴经营课程预告:
阿米巴经营模式总裁训练营 (三天两夜) 1/30-2/1日 广州
阿米巴经营模式总裁训练营 (三天两夜) 3/13-15日 上海

 

 



查阅更多相关主题的帖子: 人力资源 人才开发 阿米巴经营

评论

您还未登录,不能对文章发表评论!请先登录