[原创]人力资源管理咨询的一种归因分析及应用初探 (入选推荐日志，加20币)

作者：柏明顿人力资源管理咨询有限公司人力资源管理顾问师刘伟

06年10月，笔者有幸随符老师参与了佛山湖景湾房地产人力资源项目的竞标工作。在第二轮竞标的调研过程中，我们发现该公司管理基础较好，人力资源管理工作做的并不差。当时符老师和我认真的讨论，兢兢业业的做了“落地化”“细节化”的项目建议书，但竞标最终还是失败了。为什么我们秉持“落地”“细节”的原则做了那么多工作，自认为收费标准也不高，竞标中却落下风？

虽然竞标工作往往有很多偶然因素起决定作用，这次失败仍引发了我的思考。很显然，我们的工作并没有很好的切合客户的需求。客户为什么要做人力资源咨询项目？他们的需求点在哪里？我们把这个问题搞清楚了，发现其中规律性的东西，对以后我们的工作改进有很重要的意义。

通过下面两个表格形式与大家分享我的思考成果，抛砖引玉。

表一：基于战略定位、运营效益两因素的人力资源管理咨询归因分析
理论提示	迈克尔.波特在其著名的《什么是战略》一文中认为，企业要实现卓越目标有两个关键因素：战略定位和运营效益。管理工具和技术可以让运营效益得到极大提高，但要让企业长盛不衰，必须对企业进行差异性的战略定位，对战略定位做出恰当的取舍。
我的思考	企业的人力资源管理咨询需求不外乎产生于三种大的背景。一，运营效益高，但企业战略发生调整，人力资源管理基础虽然比较好，但跟与公司战略的发展不匹配，所以产生了咨询需求；二，企业战略既定，运营效益却比较差，人力资源限制了企业产能的发挥，为了“解放”企业产能，所以引进人力资源咨询项目；三，企业战略调整了，人力资源管理基础也比较差，为了夯实管理基础，配合公司的发展战略，需要引进人力资源咨询项目。
我的观点	相应地，我们可以把企业的人力资源咨询项目归为三类：战略驱动型（湖景湾）、运营驱动型（奔迈、冠美）、混合驱动性（地一大道）。
对湖景湾竞标失败的解读	湖景湾房地产处于单项目单区域房产公司到多项目、跨区域房产公司的战略转变过程，是一个战略驱动型的咨询项目。他们的需求点主要是：在现有人力资源基础上，怎么样建立可以同时跨地域运作多个房产项目的人力资源结构和人力资源管理体系。而我们诊断报告的重点却是其基于现行人力资源管理体系的技术性的提升（这是我们的长项），没有切合其真正的需求点，竞标落败就很难避免了。

表二：咨询项目归因的应用初探（有待深化）
阶段类型	战略驱动型	运营驱动型	混合驱动型
前期商务接触	宏观思维型顾问师，面谈前了解详细的行业状况、该企业的竞争战略等。⊙	微观思维型顾问师，精通人力资源管理技术细节。㊣	偏重于宏观思维型顾问师
项目建议书	侧重战略分析。⊙	侧重技术性改进㊣	两者并重。
诊断报告	侧重行业分析、竞争环境分析，人力资源管理的提升思路与战略调整产生关联。⊙	侧重企业人力资源职能分析，人力资源管理的提升与提高运营效率产生关联㊣	两者并重。
项目管理	更多的和高层领导沟通，彻底了解其战略思路。	更多的和各层管理人员沟通，更多了解现有人力资源管理提升的潜力点。	两者并重。