关于ROLLING FORECAST的一些简单资料
通常，電子製造業者縮短前置時間的方式有循環預測（rolling forecast）、即時地（shortly time）PO拉貨方式、及時供貨（Just in time；JIT）等等方式。因此，中心廠和供應商間的作業流程也就隨之而有所變化，從傳統的PO溝通轉為在供應鏈管理平台內分享資訊；換言之，中心廠從提出需求開始，到供應商完成供貨為止的過程間，彼此將會進行更密切的資料交換。
鴻海導入億科VMI系統 降低庫存
在拍照、攝影成為國民運動的年代，數位相機受惠於價格日趨平民化，加上具有隨拍隨看、拍照張數不受底片容量限制的特色，漸漸取代傳統相機，成為市場主流；不過，也因為消費者對數位相機需求的大幅成長，為滿足消費者需求，產品推陳出新的速度加快，業者面臨日益嚴苛的競爭壓力。
當數位相機製造業者置身於競爭如此激烈、且變化快的市場環境下，惟有將生產準備時程壓縮至最短，才能即時反應市場需求變化，尤其近年來，台灣廠商在生產技術上提昇，已成功吸引不少日系大廠釋單，為配合這些日系大廠的代工訂單轉移，整合供應鏈的協同作業生產模式，已成為台灣業者們發展的必然趨勢。
以數位相機製造大廠普立爾公司（已併入鴻海集團）為例，便已預見到協同運作的重要性，不僅在大陸佛山地區設廠，擴大鏡頭和組裝線產能，更積極整合上游零組件供應商，建立「拉貨」的生產作業方式，以達到快速反應及降低庫存的目的。
普立爾對供應鏈管理規劃，主要有3個面向，第一是訂單與收料流程電子化，提昇相關作業人員生產力，並避免人工作業疏失；第二要求訊息溝通必須清楚、透明化，也就是中心廠需求規劃與供應商供給備料等資訊，要能快速且即時地交換，最後則是整合物流時程超過4小時以上的供應商，導入VMI（Vender Managed Inventory）運作機制，縮短原物料採購的前置時間（lead-time）。
運用VMI機制管理存貨 創造供應鏈體系協同運作效益
VMI供應商管理庫存系統，是1套讓資訊貫穿中心廠、第三方物流公司及供應商間的協同作業模式。協助普立爾成功導入VMI機制的億科國際公司，其技術總監黃懷德表示，透過VMI機制進行存貨管理，不僅可以深化中心廠和供應商間的合作關係，降低整體供應鏈庫存積壓，還能增加資金流量，提昇營運彈性。
透視VMI的運作，首先由中心廠發出1張訂貨單（即PO）給供應商，通常這張PO只是做為參考用，不會被視為正式訂單（order），待供應商確認回覆後，中心廠便將未來某一段期間（通常為8~20週不等，普立爾設為12週），對零組件需求量的循環預測值（rolling forecast）告知供應商，而供應商則必須據此回覆是否能如期交貨。也就是由中心廠告知供應商未來某一段期間的需求變化，供應商則是回覆中心廠可供給的數量。接著，供應商就可以根據循環預測資料，主動送貨至VMI倉庫中。
對一般台商電子製造業者來說，中心廠建置VMI倉庫的做法有3種，找第三方物流公司合作（多半會建在生產工廠附近）、在自家倉庫開闢1區空間給VMI貨物存放、或是直接將VMI倉庫建在供應商端，也就是供應商貨物不需先運送貨物至外部VMI倉存放，只要定期製作VMI存貨報表給中心廠稽核即可。
當VMI倉管人員收到貨物之後，便會將收貨訊息傳送予中心廠，中心廠只要等到真正有用料需求時，再請VMI貨倉運貨至生產工廠即可（即發出call-off訊息），不用再像傳統做法般，為避免發生貨物於運送途中因意外事故而延滯送達時間、或供應商來不及備料等而導致缺料的情況，而必須在實際用料前8~12週左右的時間（某些原料的前置時間甚至還會拉長到3個月至半年），就得先跟供應商叫貨。
VMI電子化 為供應商及中心廠提供即時精準的庫存資訊
在人工作業時代，中心廠和供應商間要遵循VMI協同運作機制，是件相當辛苦的事，因為雙方的庫存資訊無法對等且透明地流通，必須定期進行對帳作業才能明瞭貨品在VMI倉庫的進出狀況，也因此，容易為了貨品存量多寡起爭議。
由於供應商是直接將貨物送至VMI倉庫中，所以中心廠無法即時掌握相關的貨物資訊；而中心廠在領貨時，也不會另行告知供應商，所以供應商所掌握的資訊只有VMI貨倉的收貨單據，也就是貨品運送至VMI倉庫的時間及數量，卻不知道中心廠是何時來領貨？及領走多少數量？
再加上中心廠不會1次就提領完VMI倉庫中的全部原物料，而是依實際使用狀況來領貨，因此，每次提領的數量也會不盡相同，作業人員只要漏掉、或記錯其中任何1筆資料，之後在進行對帳時，就會產生爭議。
舉例來說，供應商認為當初送進倉庫的數量為20K，現場盤點存貨量為5K，所以中心廠的貨品使用量應為15K才對，但中心廠手中的領貨紀錄表卻只有10K，因而堅稱自身用量並沒有15K那麼多。
原則上，進貨數量扣除領貨數量後的餘額，應該會等同於VMI倉庫中現場存貨量，但是在未進入e化作業之前，此2者常常是不相等的，而供應商和中心廠往往必須耗費許多時間和人力進行對帳，以掌握進貨及領貨的正確數量。
因此，黃懷德表示，若能妥善運用IT系統協助供應商和中心廠作業，就不致於產生如此多的麻煩。供應商每次送貨至VMI倉庫時，收貨人員會在系統內輸入數量及收貨日期，當中心廠叫貨時，VMI倉管人員也會登入系統內製作出貨單，並自庫存總量中扣除此次叫貨數量，而中心廠和供應商只要透過系統，就能隨時掌握庫存資訊。
不過，VMI系統因為要橫跨供應商、VMI倉庫及中心廠等3方協同運作，因此，系統最好能以網路平台形式呈現，透過e化共通平台紀錄資訊，使中心廠領貨或供應商送貨的資訊可以即時透明地流通，如此一來，中心廠便可立即掌握供應商送貨資訊，而供應商也能隨時知道中心廠領貨資訊，自然而然就減少爭議發生的機率。
網路平台結合VMI系統 創造供應商、VMI貨倉及中心廠三贏
對於大量生產或以OEM業務為主的企業來說，VMI效益最明顯，也是最適合他們的庫存管理方式，例如普立爾在導入VMI機制後，成功地縮減原物料的lead time和庫存數量，整體營運變得更有效率。
早期普立爾採購人員在下單前，會去思考倉庫裡要準備多少庫存才夠，因為原物料要從供應商端運送至中心廠手中，勢必會有一段前置作業時間，從中心廠下單向供應商購買原物料，到供應商接單之後的備料生產、運貨作業，都屬於前置作業的範圍。通常，被動元件材料為4週左右，一般電子料則約8週、至於某些不易取得的原物料，前置作業時間甚至可以拉長到半年。
透過VMI機制就能將前置時間縮減至趨近於零，因為供應商會依據中心廠預測值而定期送貨至VMI倉，所以中心廠在確保VMI貨倉必定有貨的情況下，其前置作業時間只剩下從VMI貨倉運送至製造工廠的時間，因此可以將庫存積壓降至最低。
如同前述所提，1套完善的VMI機制必須要搭配好的IT系統才能發揮效益，因此，中心廠如何挑選合作的資服廠商就變得相當重要，也是普立爾可以成功導入VMI機制的原因之一。
因為選擇億科國際的IT解決方案，不僅能確切掌握普立爾的使用需求以進行客製化，設計出介面友善、且容易使用的VMI系統平台，方便使用者進行叫貨作業，同時也配合VMI HUB倉（由第三方物流公司中國外運負責營運）的收貨及後續流程，讓中國外運可以很方便地出貨至普立爾工廠，及將資訊拋轉回VMI系統平台內。
再加上，億科的系統是以網路平台形式呈現，亦即包括中國外運、普立爾及其供應商等3方業者，均不需另外安裝軟硬體，只要透過現有電腦設備連網進入平台內，即可查詢或瀏覽任何與VMI相關的資訊，不僅可以節省中心廠投注在服務供應商的人力及成本，對於IT資源和人力均較為缺乏的中小型供應商來說，也省事許多。
成功案例介紹：普立爾協同供應鏈
普立爾供應鏈需求：
1.中心廠需求規劃與供應商的供給備料資訊快速交換，訊息清楚溝通。
2.物流時程超過四小時均需配合VMI（Vendor Managed Inventory）機制運作。電子化資訊貫穿中心廠、第三方物流、供應商三方之協同作業。
3.訂單流程電子化，提升採購人員生產力並避免人工作業疏失。
4.收料流程電子化，提升倉管人員生產力，並利用在途管理，確保產線物料供給順暢。
億科國際解決方案：
億科國際技術總監黃懷德表示，庫存資訊必須公開即時地流通，讓供應商和中心廠可以明確掌握貨物進出時間及數量，才能建立互信的VMI機制。
在供應鏈資訊未電子化之前，買賣雙方依經驗法則的產能調節、以傳統人工方式進行交易的供應鏈作業，巳無法滿足市場導向供應鏈的需求。依TOC限制理論，若無法縮短採購的時程（Order, Production, Transportation Lead-time），解除供應鏈制約因素，將無法提昇效率、快速反應與降低庫存。所以，如何在供應鏈正確的地方、正確的時機、備妥正確庫存，將是本專案的主要挑戰。
億科國際CollabTRADE協同供應鏈服務平台，以即時透通的供應鏈資訊與VMI協同作業，成功的消除普立爾供應鏈的制約因素，eSCM on-demand的服務模式與專業客服的供應商推廣，克服專案時程、人力的嚴苛考驗，以短短三個月的時間建置並推廣兩百多家供應商上線。
文章來源：電子時報 （記者廖珮君／台北）2006/09/21
源文档 <http://www.echannelopen.com/news/columns/digi_03/index.htm>
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