房地产公司在多项目运作下的管理思考

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旺盛的需求一浪接一浪，宏观调控一波接一波，在波浪起伏的市场中，绝大多数中小房地产公司喜忧参半。喜的是强劲的需求促成了房地产市场持续火热，为开发商带来了丰厚的利润回报；忧的是随着公司规模的扩大，管理基础薄弱的弊端逐渐显现，在渡过了生存危机的公司后，由单一项目运作转向多项目运作时尤为明显。竞争越来越激烈，消费者渐趋理性，差异化需求日渐明显，宏观形势越来越严峻，在如此市场环境下，如何进行多项目管理才能更好的面对未来的竞争、在市场上立于不败之地、持续的享受市场的高额回报，成为众多管理者重视并不断思考的问题。

首先是要明确多项目管理模式。

就目前而言，项目管理模式主要有职能式、矩阵制和项目制三种模式，其优劣比较如下图所示：

项目管理模式模糊是现在中小房地产公司的普遍现象，而这恰恰是导致公司内部矛盾重重、效率低下的最根源的原因。在专业房地产公司运作第一个项目时，资源全部集中，方向一致，不管是采取职能式还是项目制都可以高效的实现产品。但在公司规模扩大，多项目同时运作后就开始出现协调增多、资源调配冲突、决策堆积、内部对立、效率低下等问题，进而导致项目拖期、成本增加等现象。

如何科学合理的选择多项目下的项目管理模式？笔者以为项目管理模式本身没有定论，均以适合企业为原则，关键是需要给予明确。针对现时的市场环境以及一般的企业情况，建议分同城项目和异地项目二类分别进行处理，对于同城项目主要采取职能式或矩阵式的项目管理模式；对于异地机遇性发展的项目采取项目制管理模式；对于异地战略性发展的项目，首个项目可以采取项目制的管理模式，但在权责上和机遇性项目进行区别，随着异地项目的增多可逐步向矩阵制甚至职能式转变。

随着行业市场的规范，未来房地产市场将由以前的公共资源竞争转为能力竞争，公司各项业务能力的重视和提高对未来发展有着深远的意义，同时考虑到目前国内企业部门间协调的难度，笔者以为未来房地产多项目管理将以矩阵式项目管理模式为主，而矩阵式的管理对企业的规范运作提出了更高的要求。

其次是在明确了项目管理模式后，对项目公司与总部之间的权责界面进行梳理明确。

权责不清必然导致责任的互相推诿扯皮，流程制度实施困难以及考核流于形式，而这也正是目前大多数中小房地产公司的真实写照。同样的项目管理模式，因企业内部部门及其职能设置的不同、管理风格的不同等等原因，会导致不同的权责分配，对此，有必要对项目公司与总部之间的权责进行清晰明确的界定。

举例：

业务事项	项目公司		总部
	XX部门	……		XX部门	XX部门	……
计划
项目整体计划编制	起草	审核		审核		审批
项目整体计划调整	起草	审核		审核		审批
……
拓展
可研报告编制	参与	编制		审核	审核	主持评审
……
设计
设计任务书编制		建议		编制	建议	审批
……
工程
重大施工方案	审核	审核		审核		审批
一般施工方案	审核	审核		备案
……
采购
50万以上招标	组织	参与		参与
50万以下招标	组织	参与
……
成本
目标成本制定	参与	参与		编制	参与	审批
……
营销
营销方案制定		参与		建议	编制	审批
……
客服
……
财务
融资		建议		拟定	参与	审批
……
人力资源
项目经理				建议	建议	审批
项目成员		建议		选择
……
…………

在权责的制定过程中，建议尽可能有当事人参与，避免执行中出现消极抵抗的现象。

最后是要规范总部以及项目公司运作，建立科学规范的流程型企业。

在根据房地产公司接触的过程中，经常会听到高层管理者抱怨目前公司优秀的项目经理太少。而令其产生类似抱怨的原因则是因为优秀的项目经理往往能使得项目取得成功，而普通的项目经理则有可能带来项目运作失败，也就是说不一样的项目经理带来不一样的运作方式，带来不一样的运作结局，很大程度上项目的成败决定于项目经理。但一个人的能力、素质的不确定性太大，也就是等同于项目成败的不确定性较大，形成较高的经营风险。有鉴于此，向流程型企业转变成为必然，主要经历规范、优化和改造三个阶段。

第一步是流程规范。在前面项目管理模式确定和权责界定清晰的前提下，总结分析现有优秀操作方法，形成规范的操作标准，形成文字后就成了我们执行的工具；

第二步是流程优化。前面我们总结出来的东西在付诸实施后，因为前期制定的不细致周全、因为外部环境的改变、因为特定项目的特定因素等等原因都会导致流程在某些方面存在优化空间，对此我们要不断地进行改进创新，同时也通过流程使我们所采用的新型便利优秀的处理方式得到迅速复制传播，大大提高公司运作效率和降低经营风险；

第三步是流程再造。在经过我们不断地修改完善后流程可能已经发生了较大的变化，而且当初制定流程的内外部假设条件也发生了根本的改变，对此我们需要对现有流程进行一次大会诊，破而重立，使之更为符合公司未来的发展需要。

总结：项目运作管理是一个系统，对其优化改革应从系统的角度着手，而不应是“头痛医头，脚痛医脚”的处理方式，因此我们建议从组织的管理模式入手，在明确组织的定位后进行系统的权责划分，再到整体流程的规范及优化，是一个从上到下、全面系统的梳理过程。在改进过程中领导的推动和观念的转变至关重要，应高度重视。

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