捷安特（中国）运营模式研究

 

台湾巨大机械工业股份有限公司（以下简称巨大）使创于1972年，公司使命是“提供品质优良的自行车给全世界追求高度骑乘乐趣或纯粹以轻松及休闲为诉求的消费者；在运动、休闲，或作为代步工具等各方面，创造最佳综合价值的自行车及相关服务，并且在环境保护的前提下，促进身心健康及增加生活乐趣” 。在“全球经营，当地深根；全球品牌，当地经营” 的经营理念指导下，巨大在荷兰、英国、德国、法国、美国、日本和澳洲都设立了行销子公司，行销网络遍布全球五十多个国家，共有一万多家专卖店，1993年与上海凤凰自行车公司组建了主要面向国际市场的上海巨凤自行车有限公司，1997年在荷兰设立了捷安特欧洲工厂，2001年10月，巨大被福布斯杂志评为“全球最佳小企业”。“捷安特”是巨大集团在自行车行业具有国际影响的自有品牌，在中国大陆和台湾都是第一品牌，是日本、澳洲、加拿大、荷兰的第一进口品牌，欧盟的三大品牌之一，美国的四大品牌之一。

捷安特（中国）有限公司（以下简称捷安特（中国））是巨大于1992年10月在昆山投资的独资企业，注册资本3750万美元，投资总额一亿美元，1994年4月正式投产。1999年1月捷安特自行车被中华工商时报评选为98年中国十大成功产品，2000年7月“GIANT捷安特”商标被中国工商行政管理局商标局列为“全国重点商标保护名录”，2001年3月根据国务院关于鼓励外商投资的规定，经审核，捷安特（中国）被确认为“外商投资先进技术企业”。

捷安特（中国）公司，是一个技术和人才本地化、集研发、生产、销售、售后服务各环节于一体的独立实体，截至2002年底其人员总数1800余人（含9名台籍高层管理人员），拥有捷安特亚洲研发中心，在巨大集团内部占有重要的地位，在巨大全球四个生产基地[1]中，产量居于首位，占巨大集团全球产量的一半以上，获利占母公司总获利的一半。

 

一、中国大陆自行车产业的变化

    利用波特的产业竞争战略模型，并结合产业链（如图8－1、2所示）的变化对中国自行车产业竞争环境进行分析，可以发现自1992年以来，产业发生了很大的变化，主要特点表现在以下五个方面：（1）产业内竞争厂商多元化，国有老牌厂商占据主导地位的局面被打破，独资、合资、民营等厂商纷纷崛起，业内竞争方式逐渐多样化，在中、高端市场，竞争主要在技术、服务、功能、品质等多方面综合进行，在低端市场，主要是质量和价格的竞争。（2）产业进入壁垒低，集中度低，厂商数量多，品牌繁杂，整个产业处于供大于求；产品制造工艺水平逐渐提高，主要制造过程标准化，产品易被模仿，差异化程度不高，厂商特有的优势较难建立。（3）五金公司等老的销售渠道瓦解，专卖店、联营店、大卖场等销售终端成为主要销售渠道；代步仍是国内消费者的首要用途，以休闲、健身为目的的高端消费层日益成熟，需求逐渐呈现多样化、个性化；出口市场对产业发展非常重要，但易受它国反倾销限制，波动很大。（4）零部件供应对整车质量非常重要，随着国外的零部件厂商跟随整车厂商来华投资，产业集聚效应明显，零部件供应逐渐专业化，质量逐步提高，但质量不稳定、良莠不齐的现象仍广泛存在。（5）电动自行车由于其代步用途与人力自行车相似，并且性能优越，价格适中，对人力自行车的代步替代作用明显，加剧了自行车行业的竞争。

 

国内零部件厂商

五金销售渠道

国有自行车厂商

合资自行车厂商

消费者

国外零部件厂商

出口市场

各种性质的零部件厂商

各种性质的自行 车厂商

专卖店、联营店

大 卖 场

出口市场

百货商场

消费者

消费者

图 8－1  1992年前后的自行车产业链

消费者

经销商

百货商场

图 8－2 新时期自行车产业链

二、 捷安特（中国）的运营模式

巨大奉行国际化经营战略，企业远景是希望成为全球最好的专业化自行车公司，在母公司这样一个战略目标的指导下，捷安特（中国）在成立之初，就制定了成为集团全球生产制造中心、内外兼修的战略。捷安特（中国）在其经营战略中将1992-2000年作为创业奠基期，努力使公司成为母公司全球战略的一环，生产物美价廉自行车的供应基地，并在中国市场建立品牌和渠道，垂直整合周边的配套零部件厂商，形成中心卫星体系；将2001-2010年作为茁壮发展期，目标是成为全球最有竞争力的制造基地，集团批量标准型车的供应中心，产量按需要持续性地扩充，拓展美、日、欧市场，在内外销平衡成长的过程中，成为中国第一品牌，加强专业零售渠道，建立流通核心能力及优势，扩大产品线，并投入电动自行车生产。

捷安特（中国）的运营模式遵循这种“内外兼修”战略，其特点如下文所示。

2.1 组织结构和业务范围

1．组织结构。捷安特（中国）是独资子公司，母公司从开始就牢固控制，使其运营和母公司的全球战略保持一致。其集研发、生产、销售、售后服务各环节于一体，拥有捷安特的亚洲研发中心，公司建立了扁平化的组织架构,使其能快速对大陆市场的变化作出响应，在人力资源管理方面，努力培养利用当地人才，基本实现了人力资源本地化，1800余名员工中，仅只有9名台籍管理人员。

2．业务范围。在“内外兼修”的战略指导下，捷安特（中国）一方面利用大陆劳力及其他资源优势扩大生产规模，降低生产成本，努力扩大制造能力与生产规模以将大陆厂逐步发展成为亚洲乃至全球的制造中心，以面向国际市场，出口高附加值的中高端自行车；另一方面，面向大陆市场，在本地化经营之中，注重产品自主研发与设计，提供满足大陆高端消费者个性化需求的自行车。

2.2  客户选择

1．客户群体。从1992年至今，中国大陆经济处于快速增长期，在收入迅速提高和消费偏好日趋国际化的过程中，消费者对自行车的需求正从过去的简单代步工具逐步向全方位个性化的需求发展。捷安特的客户群体鲜明，主要是城市居民中追求高品质自行车、具有个性和较高购买力的消费群体，这个群体正在持续扩大。

大陆消费者对捷安特品牌具有较高的认知度和认可度，民意调查显示：有58.9%的人认为捷安特是台湾的品牌，22%的认为是大陆品牌，16.4%认为是美国的品牌，1.4%认为是香港品牌；52.8%的人认为捷安特属中档自行车，43.1%的认为属高档自行车；被调查者中有17.6%拥有或曾拥有过捷安特自行车，其中75%表示，即使被偷后仍会选择捷安特，表现出较高的忠诚度。

2．市场细分。将高品质的山地车、休闲车等概念引入了大陆市场，促进了新的自行车消费领域的形成的是先于巨大来大陆投资的外企，但它们直接将车型符合西方人的体型特征，较难为东方人操控的“外销转内销”的自行车投放大陆市场，因此热潮过后不能形成持续销售热点，另一方面，国内当时的国有自行车厂家设计理念、生产工艺等相对落后，产品色彩单一、款式陈旧而笨重。捷安特（中国）成功抓住这一市场空白点产生的机会，针对大陆消费者的偏好、体形特征及当时的购买力水平等，专门设计、开发并迅速推出了色彩明快、款式新颖、便于操控的轻快车。与外销产品不同，轻快车大都是单速或小变速，结果很受欢迎，至今这一类型的自行车依然是中国大陆市场的主打产品，价位在500－800元。这样的价位高于凤凰、永久等国产品牌，在满足消费者个性化和舒适的同时，成功地建立起了捷安特自行车高品质的产品形象。

在成功切入大陆市场之后，捷安特（中国）在不断追随消费者需求的变化而调整产品结构。具体运作一直坚持以销定产，根据产品的市场销售状况和消费者反馈意见调整现有产品结构和开发新品，在不断减少库存的同时，扩大受消费者欢迎的品种，满足消费者不断变化的需求。它没有设立专门的市场调研部门，但已形成一套行之有效的市场需求分析系统。公司每半年召开一次产品开发专门会议，与会者包括总经理、研发、营销等部门经理人员，会议根据市场、生产、研发等环节取自一线的相关信息，对产品线、销售资源调整等重要相关议题进行分析讨论，最后根据会议形成的意见按如下流程开展具体开发工作：TM（策略）→GPD（开发）→GCTC（设计）→GCPD（量化设计）。

3．销售渠道。捷安特（中国）在进入大陆市场之初，就舍弃传统低效率的五金交通产品行销系统，以中心城市为核心，建立自己的行销网络，以自营专卖店为中心负责各地的产品批发。截至2002年8月，它在内地已有18个销售部（即自营专卖店）、25家一级经销商（一级经销合计40家），652家专卖店与802家零售店（即店中店），销售点合计为1452家，产品以渗透至整个大陆市场的销售终端。作为第一家建立自己行销网络的自行车厂商，捷安特（中国）不仅解决了当时困扰一般企业的应收账款问题，而且能够及时掌握终端信息和消费者需求状况。它也致力提升销售渠道的经营水平，与其实现共赢，高层管理人员经常实地与各网点间做联系和培训，灌输捷安特的经营理念，例如一年一次的全国行销大会、一年4次的店员及维修人员的集训等。

2.3价值获取

1．在全球化的运作中获取价值。巨大在国际化的运作中，关键是整合台湾母厂与大陆昆山厂的资源，一方面母厂以台湾的研发资源积累注重提高产品的品质及附加值，支持提高产品多样化以满足不同的市场需求，从而使台湾母厂升级为高附加价值产品的生产基地；另一方面利用大陆劳力及其他资源优势扩大生产规模，降低生产成本。进而形成两岸一边是朝提高产品附加价值的方向走，一边利用大陆低生产成本优势、努力扩大制造能力与生产规模以将大陆厂逐步发展成为亚洲乃至全球的制造中心。同时巨大集团的国际化经营战略为捷安特（中国）产品的外销提供了渠道，例如它与雷诺等跨国公司进行跨行业战略联盟，与雷诺休旅车一起搭配销售，扩大了捷安特的品牌效应和获利空间，就捷安特（中国）而言，其出口中高端自行车，有效避免了海外市场的反倾销限制。

2．面向中国市场的价值获取方式。在进入大陆市场初期，其它外资厂商主打海外市场，产品主要出口，而捷安特（中国）与它们不同，在“内外兼修”的战略指导下，重视出口的同时，迅速推出了满足大陆高端消费者个性化需求的自行车，既成功切入市场，又快速获得盈利。目前，捷安特（中国）根据大陆消费者的需求偏好，采取的价值获取方式主要如下：（1）品牌模式：它在成功进入大陆市场，树立起高品质产品形象之后，持续强化品牌效应，提高消费者的忠诚度。在企业内部，建立强调品质的企业文化，保持产品高品质；在市场环节实施品牌战略，大力进行自行车市场推广与促销活动，例如，与国内外知名企业惠普、美格、TCL等联手搞促销活动，搭增捷安特品牌自行车，赞助全国性的如赛车、足球赛等体育竞技活动，提出“换一个步伐前进”的宣传语等。（2）价值链定位模式：自行车产业的利润区主要在整车制造和销售环节，捷安特（中国）的主要业务也集中在这两个环节，暨生产高品质的自行车、遍布全国的销售网络和行之有效的市场行销。（3）专业化模式：捷安特（中国）的专业化运作不仅在于制造领域，而且表现在对客户群体的选择。它将目标客户群集聚在中高层的消费者，针对中国大陆市场开发的产品尽管款式、品种较少，但针对性强，最大程度地满足了这一消费层的需求特征，成功实现了以20%的品种创造80%销售额的市场目标。（4）速度和新产品模式。捷安特（中国）拥有非常强的产品开发能力，平均每半月就能推出一款新车，虽然国内厂商的仿捷能力很强，仿制的新车跟进也很快，但它持续快速的推出新产品，使其总是领先对手一步，获取新产品带来的高利润。

2.4 战略控制

自行车产业是一个高度零散型产业，品种繁多，产品差异化和消费者忠诚度很难建立。作为大陆的自行车领导企业，捷安特（中国）将“内外兼修”的战略和品质、品牌、销售网络等核心资源很好的匹配在一起，强化了核心竞争力，成功的为高端消费者提供高品质的产品，实现了战略控制目标。

（1）持续强调产品品质，在企业内部建立品质文化。对于产品定位于高端市场的捷安特来讲，品质更是企业生存的基础。在品质管理与控制方面，捷安特（中国）也摸索出来一套严格、高效的模式。

公司对品质保证主要分为两大类，一是外购物料的品保；二是生产过程的品保。捷安特周围集聚着众多高品质的零部件供应厂商，其中有些是当初跟随捷安特来大陆的一些台资配套企业，还有一些经过捷安特特别辅导而与之形成长期合作关系的当地企业，这些配套企业的产品或零部件的质量稳定，供应便利及时。在此基础上它把好原物料进厂检验关，在产品开发、物料检查、质量检验等环节严格按照有关标准执行，并结合公司自行车生产过程的特定需求制定了相关的企业标准。同时公司设立物料检测室，以完善的检验手段保证满足原物料进厂检验的需要。公司在生产工程中的品质保证实行重点控制，依据巨大20多年的生产经验，公司特别在生产过程中推广了生产作业员“三检制度”：即首件检查、顺次检查、自主检查；在车品生产检验过程中做到“四不”：不制造不良产品、不接受不良产品、不把不良产品传到下一个工序、不制造尾数（保持批量生产活动的完整性）。

捷安特（中国）在致力于产品品质的同时，更注重企业之本——提倡品质文化，提高员工素质，以带动产品品质。公司有一句管理格言：品质是制造出来的，而不是检查出来的。为此，公司在新进人员的教育训练中，专门安排了有关“品质是第一工作”的理念和相关知识的教育和培训。员工进入工作岗位后，还要求不断进行相应的产品质量标准化方面的教育。平时通过周会、晨会、现场教育和机会教育等各种形式，对品质工作的要求和管理理念进行宣导，使之深入人心。在该公司已形成了一种人的价值决定于工作品质的氛围，而品质也不仅仅限于产品质量，更包含了每一个员工做事的态度、方法，从而激励着员工不断追求更高、更好的品质，尽自己最大的努力，做好每一件事。为了深化员工品质意识，公司每年进行一次品管先生、品管小姐的评选活动，对优秀员工给予表彰。“品质是第一工作”的理念已根植于每个员工的心中。

（2）强化品牌效应。在提供高品质产品的基础上，公司持续推行强势品牌战略，长期进行强力市场宣传。另外，捷安特的车型往往成为国内厂商仿制的对象，这虽然对其短期盈利不利，但是进一步强化了其行业领导者的地位，捷安特车型在一定程度上成为了业内标准，这在无形中强化了其品牌。

（3）与消费者保持良好的关系。捷安特定位于高端市场，其销售终端的布置、装饰也与高端定位保持一致，它在大陆市场首家将购物专卖店布置得宽敞、洁净、明亮，令消费者保持良好的购物心情，其极低的返修率使捷安特在消费群中保持良好的口碑，这些都使消费者对捷安特拥有很高的忠诚度。

（4）抓住产业链变化之际，构建自己的产业链。通过十余年的运作，捷安特（中国）构建了自己在大陆的产业链。在上游的原料生产环节，捷安特周围集聚着众多高品质的零部件供应厂商，有些是当初跟随捷安特来大陆的一些台资配套企业，据估计有50－60家之多，还有一些经过捷安特特别辅导而与之形成长期合作关系的当地企业，因为本地零部件质量不稳定性，公司常年有3名专职人员对本地自行车配套厂商进行设备、生产、质量控制、经营等方面的辅导，这些配套企业的产品或零部件的质量的稳定性和供应的便利与及时性，使捷安特产品的品质获得了相当的保证。在下游的行销环节，捷安特（中国）建立了遍布全国的销售网络，掌握了销售终端，在此基础上控制了信息流和现金流，例如，为使存货及呆账风险降至最低，公司让这些销售点依市场概况保有一定的铺底额度，并给予适时的缓冲期，凡超过铺底额度量就必须现金交易。

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